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1、现代价值链中的企业成本控制摘要：现代企业要想在竞争中立于不败之地，成本掌握应从价值链的角度动身，建立一个科学的成本掌握系统，加强对整个价值链成本的掌握，从而取得在整个行业中的竞争优势。 一、价值链成本掌握理论识别 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔？波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。全部这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过基本活动和辅助活动构成的，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括选购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联
2、的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 波特把价值作业分解为取得竞争优势的“建筑砖块”形态，不仅考察这些“砖块”各自的性能，而且分析砖块与砖块间在空间上的相互结合方式，换句话说，价值链成本掌握的重点是价值链间的连接部分。价值链连接关系按是否超出企业自身活动的空间分为两类：“内部连接关系”与“垂直连接关系”。内部连接关系主要是针对企业内部业务过程以消退无效、铺张达到降低产品成本的目的。垂直连接关系则是发展进化了的过程思想，它把一种超越自身的、全面的作业链导入业务过程，以利于更彻底的本源分析。这种拓展了的分析可视为高级的、战略性的过程思想。本文介绍的就是这种价值链思想，并以业务的
3、“空间过程”形态为实施对象绽开的。这里的“空间过程”包括上游供应商群和下游客户群，对这种广域价值链作业活动的成本和价值分析，有助于确认企业及其所属产业的竞争地位和战略格局，识别上游和下游客户与企业的战略关系和协同效应，了解各利益群在整个产业上所占的利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共同达成降低成本、增加效益的目的或识别兼并上游或下游相关企业的可能性。此外，企业还可以借助价值链工具估计竞争对手的成本信息。 二、借鉴跨国企业的成本掌握经验，建立科学的成本掌握体系 第一步，建立以成本掌握为核心的战略目标。在成本事先战略的指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。假如企业能够创造和维持全面
4、的成本事先地位，那么只要将价格掌握在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析：各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，
5、同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析：行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能削减企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析：竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：价值链成本掌握执行法。 1.削减目标不明确的项目和任务：在企业目标清楚的状况下，每个项目及任务都是为实现
6、目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.实行“全员成本管理”的方法：企业在全员管理的活动中，需要根据员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本掌握过程中，首先要划分成本掌握实体，应依据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交叉的目标成本管理体系。 3.加强成本核算，实行精细化管理：伴随着成本掌握计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料选购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总
7、后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特殊标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立流程与成本掌握SOP手册，提出掌握成本的方法。当然，有效的激励也是成本掌握的好方法。 4.实行成本定额管理：定额管理是成本掌握中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）掌握成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额掌握可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全
8、部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等状况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效掌握铺张和丢失。5.成本掌握的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技术投资，加强和供应商在原材料成本掌握方面的技术合作，掌握选购成本：“延伸”就是将上下游整合起来，降低在产品流通过程中的损耗，削减铺张，加强对流通领域成本掌握。 从某种意义上讲，成本打算一个企业的竞争力，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变过程中，研究立足于价值链的成本掌握无疑具有重要意义。企业要想有长期效益，企业管理者就应转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际状况，充分运用现代的先进成本掌握方法以加强企业的竞争力，应从价值链的战略高度来实施成本掌握。