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1、精心整理家乐福的采购业务流程和采购治理的内容家乐福业务操作流程业务操作流程图及说明业务操作流程图发票商品部区域财务中央北京上海成都广州电脑数据合同( 、付款供给商-4上海总部付款中央 货物门店,协商谈判后签定合同.商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部CCU.全国商品部负责全国供给商,城市商品部负责地区供给商. 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单.验收单由家乐福各门店的收货区的点h* I电脑系统打印,由系统自动编号.验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证.,f 八 | 十、X 4 发票直接送交或邮寄区域财务中央.家乐福在上海、广州、成都、北京设立四
2、个财务中央,处理对应地区内门店的发票. 区域财务中央收到发票,审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中央.错误发票将退回康佳. 付款中央位于上海,统一支付货款,并在供给商网站上公布财务数据,以便供给商对帐.二、商品出库、验收、退机流程一签订供货合同 供给商首先与家乐福公司商品部接触,通过协商谈判,达成合作意向后,签定两份合同?商品合同?和?促销效劳协议?.合同每年度签订一次,有效期从每年1月1日到12月31日.当年年度合同,不管在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1日.未签定当年合同的,暂时沿用上一年度合同.二建立供给商档案 填写?供给商信息表?交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数
3、的供给商编号；编号规那么是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；三建立商品档案供给商获得编号后,商品部采购人员将其产品信息输入系统,产品信息包括单品号、名称、条码、规格、价格等.在产品进入系统以后,门店可以开始订货.只有商品部有权限增加新的单品. 任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致.四选择促销方式 海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列五家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过 发送给供给商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供给商编号、公司名称可能下错公司、价格正常进货价格与促销进货价格之分、数量、送货日期、送货地址
4、等.在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的.对于任何不理 解或者有疑问的地方请和订货门店确认.确认是错误的订单,门店更正后重新下订单,再按新订单送货.对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货,没有订单不接受货物,请按订单 上的预计收货日送货,提前或延后都不接收货物.六家乐福收货流程 货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单：七家乐福收货凭证 货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收 单.验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据.八家乐福退机流程容、签字；本公司或本公司授权代表,授权,身份证号, 作为本公
5、司代表收取本退货单项下退回本公司的商品.授权代表签名实际取货人签名1、门店 给康佳办事处退货清单,在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框内填写相应内2、该方 框在 退货 清单 上, 办事 处填写签字,凭原件至门店收货区取货.授权代表需由公司出具授权委托书,交家乐福各门店备案；3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货；4、退货时四方人员必须在现场：1家乐福收货组员工,2家乐福保安,3家乐福相应营业部门员工,4康佳X I办事处退货办理人员.5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证,现场核对货物种类数量无误,然后在 退货报告上签字确认收到货
6、物.门店收货区员工验证取货人的所持退货清单是真实的,并验证身份证号 码和签字,与退货清单核对一致后,供给商从收货区运走货物；6、退货请供给商以负数开入下一次的进货发票；7、如果对各门店退货有任何疑问,请在退货后六个月内及时与门店相关部门联系！三、发票开具和移交一标准格式增值税发票1、各种百分比费用折扣以负数开入发票净额发票；2、货物金额是进货减去退货后的净进货金额净进货发票；3、按顺序,按要求列示金额和信息标准格式.货物及应税劳务名称规格型号单位数量单价金额税率税额商品折扣5%b10000.00500.00n?%17%1700.00 -85 00合计9500.001615.00价税合计大写11
7、11500销单 位备注111,14 0S66验收单号：002岡 退货单号：退货金额不含税004127请按标准格式开具增值税发票,如下列图:1、计开一行,详细单品开入增值税发票清单;2、票面标注：合同折扣开入发票,即净额发票.签订在?商品合同?上各种折扣,合计开一行.如某供给商的合同条款为：采购量折扣1%,数据交换费1.5%合计5%,那么发票上只列一栏 5% ;折扣必须体J 二 f现在发票上,不要把折扣放在销货清单或进货价格中表达,请严格根据以上标准格式开票；票面标注：发票的备注栏四1、2、第 1 行第 2 行第 3 行第 4 行店代码,部门,供给商编号;验收单号.如多张验收单之间以逗号连接;退
8、货单号.如多张退货单之间以逗号连接;不含税退货金额.部门号一定是两位数,供给商编号一定是四位数,验收单和退货单号一定是六位数,不可以缺位,不需要其它内容,必须打印不可手写.如果发票对应多张验收单,发票的备注栏上无法完整打印,可以另用一页纸作为附件,但必须仍按以上格式,允许换行,但排列次序不变.该附件必须加盖公司公章,同时在发票的备注栏内注明：“详见附件.注：请严格根据以上格式及顺序开具发票,否那么将被视为错误发票.进货减掉退货之后,得到净进货数字,在净进货的根底上再计算折扣.新合同的衔接：对于新年度的合同折扣, 在正式确认新的合同条件后,就可以按新的折扣条件开具发票,如果在发票上的折扣与?商品
9、合同?不一致,为了不影响回款,家乐福不退票,但在付款时帐扣差异.发票直接送交区域财务中央：家乐福公司在上海,北京,广州,成都设立四个区域财务中央,现场签收,集中处理对应区域内门店发票.窗口送票：当面将发票交给财务中央工作人员,同时取得发票签收回执；回执上面注明发票号、金额、签收日期等；假设以后发生争议,比方发票丧失或供给商发现发票未及时入帐等,需要凭这份回执才能核查,家乐福区域所在地注册分公司业务人员负责将本注册分公司所开家乐福发票送达区域财务中央,如成都要将四川分公司发票直接送交给家乐福.通过邮寄或快递公司送票：快递公司一般不关心信封里面放了什么,家乐福无法与之核对,所以需要供应商随信附一份
10、发票明细单,写明：供给商编号,店名,部门,联系 ,联系人,真实的通讯地址;拆封后,对照清单验收发票,假设有不符,那么按所留的 及时联系,以免时间耽误太久难以查证.对家乐福区域结算所在地注册分公司外的发票由注册分公司税务会计直接邮寄给家乐福区域结算中央财务,如湖北分公司需将家乐福发票邮寄给家乐福成都结算中央.五发票送交的时间：家乐福财务中央在收票后24小时内完成发票处理.月末,在每月倒数第四天的18:00之前送交财务中央的发票,家乐福在当月输入系统.凡在这个时间以后送交的发票,家乐福在次月输入.六发票丧失的处理：发生增值税发票遗失,在开票日起的两个月内,向家乐福财务中央提供以下凭证,可以替代发票
11、.超过两个月,只能重新开票.1、发票存根联复印件,盖公章；2、发票遗失情况说明,盖公章；3、送货单,盖公章；4、供给商所在地的税务局的完税证实.七退货的发票处理1、从退货发生到家乐福财务中央收到已经包含这笔退货的发票的时间25天内办理正负合并开发票手续；2、超过25天未办理合并开发票, 家乐福将在付款中帐扣退货款；但在不超过6个月的时间内办理了合并开发票,家乐福将退还前次已经帐扣的退货款；3、在发生退货6个月后仍未办理合并开发票,只能通过办理退货红字发票解决.八办理退货红字发票流程1、提供退货的相关证实材料：a加盖公章的“销货单位同意退货证实,公章必须与进货发票的公司名称一致；b进货的发票复印
12、件.多单品发票必须附销货清单,由于退货证实必须按单品办理；c进货对应的银行收款凭证；d退货单复印件,请供给商妥善保管好退货单；e当地税务机关要求提供的其他文件.2、供给商备齐上述材料交给家乐福各城市财务部,家乐福凭此填写税务局统一格式的?开具红字增值税专用发票申请单?,呈交税务局审批；3、税务局审核?开具红字增值税专用发票申请单?,批准后加盖税务局的印章,发还家乐福公司；4、家乐福各城市财务部将?开具红字增值税专用发票申请单?的厂商联交给康佳；5、开具红字发票,交给家乐福各城市财务部；6、在取得?开具红字增值税专用发票申请单?的厂商联,必须开红字发票给家乐福公司；假设未开具红字发票,家乐福公司
13、将终止再次办理任何退货证实.四、家乐福费用结算及付款流程一费用结算方式：1、禁止以现金方式向家乐福公司支付合同费用和门店促销费用；家乐福公司在费用结算方式上,包括总部合同费用和门店促销费,只有两种结算方式,从货款中帐扣和开入净额发票.2、家乐福只接受两种补差方式 ,盖有供给商公章的补差协议 补差费用将以直接帐扣开普票的方式收取；免费电视机商品即货抵补差,必须要求门店提供免费商品验收单,否那么该笔补差将不被成认. 对于双方总部确认的促销活动,将由家乐福总部和我公司总部确认补差金额,并由家乐福总部统一帐扣到各注册分公司 对于门店常规的补差,必须由CCU跟供给商确认,并根据我们认可的方式补到 CCU
14、,而不是门店 当月的费用负毛利、补差,要求出具一份已兑付完毕的公函,要求家乐福签字盖章.二扣款发票的取得1、扣款发票由当地城市的 JV财务部开具.但凡与百分比有关的费用,家乐福提供国税普通发票；但凡固定金额的扣款,家乐福提供地税普通发票.2、对于地税普通发票,一般当月扣款在下月初开票,一个供给商编号开一份发票,发票总额等于上月所扣 款项总和；3、对于国税普通发票,由于涉及的退佣差异由于合同条款变更,有时为正有时为负,为减少开票的混乱, 在下次开票时自行调整,假设不能自行调整,家乐福在每年一月和七月统一对帐后,对累计的退佣差异开 发票；4、大多数家乐福JV采用邮寄方式递送发票,采用邮寄方式的城市
15、一般在每月15前寄出；局部地区需上门领取发票；假设未在适当时间内收到发票,请持付款明细至各城市 JV财务部开取发票,超过三个月, 非特别原因将不再受理.三主要扣款工程RBdifference退佣差异ConditionalRB年度有条件退佣 CashierDisplay付款口陈列费 LightingBox灯箱劳务费HOother其他扣款总部输入QualityControl质量限制费用DM海报费TG堆台劳务费ChangeVendor改变供给商编号如某扣款描述为：07Cahier-TG-DisplayllID1198900U990:694HOOthers 其他 *312i 07代表所属年份；U990
16、代表所属CCU 商品部；694代表所属合同编号；312代表所属门店四货款结算到期日：发票可以被支付货款的日期帐期：家乐福货到28天,票到的前提下付款付款日：家乐福公司的开户银行向供给商支付货款的日期发票到期日=家乐福完成收货的日期+合同帐期200120上海浦东南路528号上海证券大厦 25楼财务部付款中央客户合作部2021-08家乐福的采购治理的内容巴西家乐福最早成立于1973年.但这个拥有175 , 000 , 000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展时机,同时也存在诸多艰难挑战.一方面,它拥有巨大的购置力市场,另一方面,又被资源贫乏危机所困扰, 缺乏必要的根底设施,经历着永无尽头的经济
17、危机.尽管如此,家乐福仍努力坚持生存.2004年,巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商,仅次于巴西本国零售商Compa nhiaBraSiliadeDistribuicaoCBD.Acce nture的最近,家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程.这项工程是在系统开发商帮助下,采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源方案ERP软件模型.该工程的局部内容包括在任一国家创立共享效劳中央SSCS,用途是组织商品的集中购置和供给.对家乐福而言,任何标准化尝试都是一项艰难的挑战.在欧洲、亚洲、拉丁美洲,家乐福共设有9200个分店.至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫
18、德集团Promodes?Group之后,已成为世界第二、欧洲第一零售商.仅在巴西,家乐福就拥有96家高级百货商场,122家超级市场,7家分销中央.1999年,家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型,该模型最初应用于法国.一、集中配送家乐福发现SaoPaolo地区有建立配送中央的显着需要,但在选择具有熟练配送经验的设施设备效劳商的时 候却没有很大的选择余地.由于巴西没有提供这项效劳的市场, 家乐福是巴西唯一一家采用物流效劳商的零售企 业.因此,巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验.最终,家乐福选择 CotiaPenske 物流公司经营 SaoPaolo 配送中央.最初,合同仅应用于23个商店和有
19、限的几类商品,随后,应用范围迅速扩展,包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中央.在SaoPaolo的Osasco,主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地 45万平方英尺,随后几年将增长 到80万平方英尺.Sao?Paolo配送中央经营辐射范围达七八百公里.家乐福高级百货商场除一小局部分布在 附近其他州外,绝大多数都围绕着SaoPaolo.配送中央现在经营 36000类产品,包括食品、器械和电子设备,拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器.随着设施逐渐完善、作业效率提升,SaoPaolo配送中央的员工数量由800减少到600,每年处理3500万到4000万份货单,平
20、均每天交易货物约5500份.CotiaPenske 在距SaoPaolo 东北方向500米的Vitoria 为家乐福开设了第二个配送中央,拥有30名员工和12000平方米的工作场所,配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场.由于其规模庞大,家乐福需要的不仅是可储存充足产品的根本仓库,而且需要复杂的仓库治理系统.CotiaPenske 新的物流效劳商通过整合Penske零售?商、世界其他地区消费品配送专业技术,凭借Cotia公司对巴西零售市场的掌握与了解,开发自己的仓库治理软件,解决了库存治理系统越来越难以适应家乐？?？福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题,同时方便了与当地客户的联系.二、经
21、营业绩考核家乐福经营中,有两个配送中央保持紧密联系.每月Carrefour 和CotiaPenske 都要在一起分析评估本月的经营业绩,业绩衡量标准有以下13个：1、 质量检查.对根本设备和家用电器,家乐福检查所有产品并确定99 . 99 %合格后才运往商店,对纺织品、玩具、快运食品,检查20 %的产品并确定 99 . 99 %合格后运输；2、生产力.以每人每小时计算；3、配送时间间隔.以每天实际发车量计算;4、 规定时间内完成运输任务的水平.实际统计以24、48小时、或更长时间计量；5、 将家乐福企业资源治理系统和Cotia?Penske 仓库治理系统的数据比拟,过失率不高于0 . 05 %
22、;6、平均每车装载量,以车辆最大容量计；7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；8、从供给商处得到的货物数量及需求的货物数量；9、运至商店的货物数量及商店的需求量；10、货车装载时间,分货车及货物类型计：11、由供给商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率；13、家乐福或CotiaPenske 拒绝受理商店订单的比率.三、库存作业准确率据主要负责人说,到目前为止,配送中央库存作业准确率非常高.由于采用条码技术,库存治理准确率达 99 . 97 %,外向物流订单处理准确率达99 . 89 %.此外,尽管配送中央对商品库存量和商品积压值不能提
23、供确切数字,但库存量和商品积压确实很少.其中最重要的是,由于产品现货供给水平、客户效劳水平以及库存管 理可见度的提升,商品销售量持续增加.通过集中配送,家乐福实现了拥有少量库存,但却增加了存货的工程分类.尤其在那些占地很大的商店,这 点很重要,所以商品必须被分类存储在各个商品架上.CotiaPe nske 的配送中央不经营易腐蚀食物,仅经营含有有效期的枯燥食品.通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供给新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品 而将指定的产品分配到相应的架上.此外,家乐福也保存了从分销中央到商店运输的垂直治理.零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保存这种合作关系.四、交叉送
24、货家乐福方案在SaoPaolo配送中央增加交叉送货的功能.在这里,零售商引用沃尔玛的例子,仅在巴西开设10家高级百货商场,却通过交叉送货中央完成70-80 %的运输业务.由于增建换装站,涉及产品接收和运输的物流过程,不再需要长期储存货物,降低了库存本钱,同时加快了产品的响应时间.过去家乐福建立的治理信息系统不具有交叉送货信息 转换功能,但在 2004年家乐福更改了信息系统,新建了具有交叉送货信息功能的治理信息系统.不久以后, CotiaPenske 与家乐福签署治理巴西新 配送中央的合约,设施由Excel物流公司经营,负责治理6家高级百货商场和 33家超级市场的采购与配送业务.在过去,家乐福的
25、第三方供给商从不与运输商发生商业关系.现在家乐福与CotiaPe nske 建立的第一次伙伴关系,标志着巴西零售企业、物流效劳商、运输商共同制订供给链治理综合决策的开始.在供给链合作中,家 乐福仍处于最核心的地位.家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的限制,此外,方案采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统.五、经营障碍巴西高速公路货运量占总货运量对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的根本设施和不稳定的经济因素.18年.由于小公司在巴西有免税的的75 %之多,但仅有2万辆商业经营性卡车,而且这些经营车辆的驾龄仅优势,所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资.但巴西政府已开始投资高速公路系统的外包？开展和维修,极少数资金充足的私营公司也紧跟其后,增加投资,现在巴西85 %的运输市场份额属于巴西本国公司.在巴西,像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购置力.多数巴西人处于贫困线上,仅仅有90 %的人有水平购置最根本的生活用品.假设巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大,这种困境将 可能得到解决.同时,家乐福希望通过2004年自行开发的信用卡操作系统能使这种困境有所改善.理论上讲,当利率降低时,这项方案将使家乐福客户拓宽他们的支付业务.郑丽娟物流一班