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1、HR制度决定企业成败三国近一甲子的纷纷扰扰由于一部 三国演义而盛传至今， 所谓天下“合久必分，分久必合”，似乎去留无意。然而， 对于处于乱世的天下豪杰而言，却是意义非凡。曹操、刘备 和孙权为夺统一天下之名， 争了几十年，笑到最后的是曹操， 为什么？众说纷纭，而对于我而言，关乎用人制度而已。我们先看刘备的用人制度，桃园三结义之后，刘关张加 诸葛成为蜀国的“聚能环”，再没有其他人进入核心决策层， 即使到了蜀国后期，其骨干力量仍旧囊括张苞、关兴、关平 等二代子弟，其兄弟情谊之深可鉴日月。但是，除了这几个 兄弟，蜀中真的是无人可用了吗？我们继续看孙权的用人制 度，江东孙坚孙策父子经营多年，孙权算是继承
2、“大统”， 所谓“生子当如孙仲谋”，孙权号称将江东才俊囊括已尽。 然而，我们却可以发现一个现象，孙权在位期间的核心决策 层基本来自其父孙坚及其兄孙策旗下，黄盖、程普是孙坚旗 下，周瑜、吕蒙、张昭是孙策旗下，这些争天下时期的干将 谋士皆来自父兄基业。我们再看曹操的用人制度，不论忠奸 善恶，凡有本事者皆为我所用。 据统计，曹操征战三国时期， 除了有骨干谋士郭嘉、贾诩等九人外，另有重要谋士36人,其它谋士 57人，共计102人，以上还不包括曹操手下的干 将。蜀国有“五虎上将”，其实殊不知魏国却有张辽、徐晃、 夏侯敦等十大干将，其它将领更是不计其数，且我们发现一 个重要特点就是曹操手下干将多为降将，充
3、分反应了曹操用 人不拘一格的特质。说到这里，大家不禁会问，难道就是因 为用人风格的不一而导致其历史成败吗？其实应该这样来 理解，曹操、刘备、孙权的用人各有优劣，但因其处于三国 纷争这个特殊阶段使得曹操笑到了最后，为什么？因为曹操 的用人风格最适合于争天下。而对于企业，又何尝不是呢？“根基”：企业HR制度HR制度是企业有效运行的基本保障， 企业HR制度的设计思想体现了企业的效率和价值，卓越企 业最显著的特征就表现在制度设计和制度管理的优势上。HR制度是实现企业战略的最有效途径：一是通过制度设计，以 结构化特征体现战略实施的职能化分工；二是通过劳动分工 提高工作效率。这两个方面从根源上来说充分体现
4、了HR制度的重要性，而对于有效的 HR制度设计基准是随着企业发 展的不同阶段进行有效迁移的。企业不是赢在起跑线上，企 业要赢在转折点上。HR制度应该根据企业发展的阶段性练就“凌波微步”，才能从根本上保证企业的可持续健康发展。“踩点”：企业 HR制度设计基准企业 HR制度设计基准，指 的是企业在进行 HR制度设计时，围绕不同阶段的具体情况 和发展目标而综合考虑的制度设计的根本准则和根本价值 追求，它反应了企业在进行制度设计时最根本的价值取向。对此，巴纳德认为制度设计基准主要有以下三个：“有效性”、“效率”和“道德性”，具体如图示01示：“有效性”是指企业HR制度设计最根本的着眼点在于企业目标的完
5、成程 度以及保障企业的正常、有序和稳定运行。整个企业架构、 职责分工、部门划分等都是围绕着“有效性”这个最根本的 基准来进行制度设计，目的在于保证企业内部稳定运行来促 成内外部协调和企业发展速度的提升。三国中孙权的用人制 度就可以看做是以“有效性”为基准的典型，即萧规曹随， 顺水推舟地用父兄能人，以当下效益为根本导向。“效率” 是指企业的HR制度设计着眼点根本的在于个人满足的充足 程度和保证企业以最快的发展速度为基准来设计企业架构、 划分部门类别和工作职责等。其根本的在于保障灵活和迅 速，促成发展速度，以最短的时间让企业获得最快的发展。 三国中曹操的用人制度就可以看做是以“效率”为基准的典 范
6、，不论来自哪里，去向何方，只要能为我所用，一概接纳 并委以重任。“道德性”是指企业的制度设计最根本的着眼 点在于保证内部员工对企业的归属感和忠诚感，保证企业内 部的凝聚力和和谐氛围，同时维护企业外部符合社会公共道 德判断的良好形象。制度设计的道德性基准是需要企业发展 到一定阶段方可有条件考虑的制度设计基准。三国中刘备的 用人制度可以看做是以“道德性”为基准的典范，非常重视仁义道德等企业外部形象和社会公共道德判断标准。HR制度设计是事关企业运行顺当与否和企业目标能否实现的关键因素之一，莫种程度上来说，HR制度设计的好坏直接决定了企业的生死存亡。而对于 HR制度设计的基准而言，它又从 根本上决定了
7、企业在进行制度设计时的根本价值取向，因 此，对于不同发展阶段制度设计基准的判断对于企业发展至 关重要。“飘移”：企业不同阶段的HR制度设计基准迁移分析企业发展是具有阶段性的，一般而言可以将企业发展划 分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 如图示02: 企业发展的四阶段各有自己独特的特征，因此，在不同发展 阶段对于企业HR制度设计基点和价值取向必然会有所区别， 才能保证企业的持续发展和企业目标的顺利实现。而就将上 述阶段结合三国争雄分析而言，应属于纷争时期，基本的资 士有了保障，寻求的是进一步的扩张，因此，我们可以把它 看做是企业发展的成长期。结合企业不同发展阶段和HR制度设计的三个基准
8、，以下就企业在不同发展阶段其所处的内 外部环境对制度设计基准选择上的迁移状况进行分析。如图 示03所示，对于制度设计，巴纳德认为：“促进企业制度 化，关键在于把企业价值渗透到企业中去，同时应随着时间 的推移变更企业价值，只有这样企业才能基业长青。”而变 更企业价值则是可以通过不同阶段制度设计基准的迁移来 实现。如图02所示，企业的发展从初创期、成长期、成熟 期到衰退期四个不同阶段，我们认为其制度设计基准的迁移 分别是“有效性”、“效率”、“道德性”再到“有效性” 这样一个循环的过程。初创期：企业内部架构简单，分工不明确，职责交叉现象比较普遍；外部竞争激烈，外部环境不 确定性较高。在这种内外部环
9、境压力之下，生存是企业的首 要目标。在此阶段，需要注意的是企业虽处于初创时期，并 不代表就不需要 HR制度设计，任何企业都需要有严整的制 度，没有制度就没有企业。在初创时期，企业运行的有效性 至关重要，即企业的任何思路和行为都应当以较高的可收益 性为目标。正因如此，在初创时期“有效性”基准的制度设 计思想的指导下造就了企业灵活多变，自我调整能力很强， 对外部环境反应能力很快，同时具有很强的环境适应能力等 特征。与此同时，正如图示 01所示，在“有效性”基准为 根本指导思想的前提下，企业应当尽自己所能兼顾“效率” 和“道德性”两个基准。成长期：逐渐摸清了市场状况和市 场运营规律，同时逐渐明晰了发
10、展方向和终极目标，企业对 环境有了很强的适应能力，发展迅速，具有极度膨胀的欲望 和机会。在这种背景下，企业HR制度设计已经不能在执着于有效性这个基准，而应当迁移至“效率”基准。只有 HR 制度在“效率”基准下进行设计，才能使把握成长阶段的膨 胀机会，使自身获得极大发展。同时需要注意的是在这个阶 段，由于发展极度迅速，而 HR制度设计又以 “效率”为基 准，内部构架清晰性和稳定性会受到较大影响，因此，正如 初创期一样，企业在成长期在以“效率”为基准来设计HR制度的前提下，应当尽可能兼顾制度设计的 “有效性”和“道德性”基准，使企业在成长期获得巨大发展的同时，也获得 较为稳定的内部环境。成熟期：已
11、经有了一定规模，企业发 展也逐渐从“瀑布湍流”转向了 “细水长流”，倾向于稳定 性和长期性。因此，这个阶段的HR制度设计应当以“道德性”为基准，苦练“内功”，强化员工的认同感、归属感和 忠诚度，并在此基础上增强企业凝聚力；与此同时，通过 HR 制度设计，使得企业符合社会普遍认可的道德判断标准，树 立良好的外部形象，增强人才吸引能力。在企业中建立如彼 得。哈茨所言的工作家族：即营造一种积极进取的氛围，将 创新能力、相互交流和个人的工作动力转化和发展为企业成 就。同时，成熟期的企业也同样需要兼顾“有效性”和“效 率”基准，使企业发展稳定的同时，获得发展速度。衰退阶 段：企业内部紊乱，外部环境适应能力下降，发展和生存面 临挑战。在这种大环境之下，企业的发展不是不想“瀑布湍 流”或者“细水长流”，而是已经缺失了这种能力和环境。要想获得生存和发展，只有把企业从衰退阶段转换到再造阶 段，在这个阶段转换过程中， HR制度设计基准应当转向“有 效性”的基准上来，只有这样企业才能逐渐摆脱困境，获得 涅重生。企业在不同的发展阶段，在进行 HR制度设计时需 要以不同的设计基准来作为根本指导思想，只有这样，才能 使制度设计符合各个不同发展阶段的内外部环境，使企业能 够充分享用各个阶段内外部环境优势，克服劣势，聚焦于各个阶段