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1、第二次作业 注意答案的顺序可能不一定一样 , 正确答案是红颜色的， 一选择题（请在列出的备选答案中选出正确答案）（ 40 分） 题目 1 影响招聘的内部因素是（ A ）。A. 企事业组织形象B.C.劳动力市场条件法律的监控题目 2 招聘中运用评价中心技术频率最高的是（C ）。A.案例分析B.管理游戏C.公文处理题目 3 甑选程序中不包括的是（ C）。A.寻找候选人B.填写申请表C.职位安排题目 4 企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做（ A ）。A.岗前培训B.离岗培训C.业余自学D.在岗培训题目5 在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式，是
2、（ D ）。A.角色扮演法B.讲授法C.案例分析法D.研讨法题目 6 岗位培训成本应属于下列哪种成本？（C )A.保障成本B.使用成本C.开发成本D.获得成本题目 7 让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评方法被称为（ B ）。A.个案分析技术B.构成技术C.表现技术D.联想技术题目 8 检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（B）。A.常模B.信度C.效度D.误差题目 9 让秘书起草一份文件这是一种（ ）。A. 职位B. 任务C. 职业D. 职务题目10 为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值贡献和地位， 进行客观 准确数量化的评估并加以排序。 这是职务分析
3、的哪一项主要内容？ （ A）A. 职务评价B. 人员的选拔与使用C. 人力资源规划的制定D. 绩效评估题目 11“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容？（D）A. 组织结构的设计B. 人力资源规划的制定C. 培训计划的制定D. 人员的选拔与使用题目12企业在招募 选择录用和安置员工的过程中所发生的费用称为 （ D）A. 人力资源的使用成本B. 人力资源保障成本C. 人力资源的开发成本D. 人力资源的获得成本题目13 通过人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段？（ ） A. 准备阶段B. 检验效度阶段C. 选择阶段D. 实施阶段题目14 拟定招工简章，进行“安民告示”
4、。这是企业每年一次招聘录用工作的 哪个阶段？（ A ）A. 宣传与报名阶段B. 岗前教育与安置阶段C. 筹划与准备阶段D. 考核与录用阶段题目15 工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运 作。这是一种什么样的培训策略？（ B ）A. 日常工作B. 按细节说明的工作C. 岗前教育与安置阶段D. 考核与录用阶段题目 16 按照考评范围与内容来分，可分为（ ）。A. 单项考评B. 自我考评C. 诊断性考评题目 17 考评对象的基本单位是（）。A. 考评标志B. 考评标度C. 考评要素题目18 员工考评指标设计分为（ A）个阶段。A. 6B. 5C. 4D. 7题目19 下列方
5、法中不属于考评指标量化的方法是（ C ）。A. 计分B. 加权C. 标度划分D. 赋分题目 20 相对比较判断法包括（D）。A. 加权综合考评法B. 目标等级考评法C. 回忆印象评判法D. 成对比较法二、案例分析（ 30 分）提示：请掌握案例分析的方法分析案例时，首先要仔细阅读案例内容， 看清题后所问问题， 选准分析要用的理论；其 次一定要结合案例实际情况来分析， 不可以理论与案例的实际情况两张皮； 第三， 分析一定 要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。具体案例可参考 人力资源管理 综合学习指导。题目 21 飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年 10月，飞龙集团只是一个注册
6、资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润 400 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年和 1994 年都超过 2 亿元。 短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达， “牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语： “大风起 兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年 6 月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整， 然后便不见踪迹， 似乎在逃避所有的热点时 间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997 年 6 月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与 新闻界的来
7、往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过 自新。姜伟两年的反省和沉思， 姜伟的复出， 为中国企业提供了一笔堪称 “宝贵财 富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失 误”。（1）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争， 这是老生常谈的问题。 回顾飞龙集团的发展， 除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员凭人情招收人员，甚至出现亲情家庭联姻等不正常 的招收人员的现象， 而且持续 3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几 名的公司， 外人或许难以想象， 公司竟没有一个
8、完整的人才结构， 竟没有一个完 整地选择和培养人才的规章； 一个市场经济竞争的前沿企业， 竟没有实现人才管 理人才竞聘人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平低 质量的运行状态。 企业人才素质单一， 知识互补能力很弱， 不能成为一个有机的 快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企 业大市场弱质检大生产弱财务大营销等发展不均衡或无法协调发展的 局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍破坏停滞了强 人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略， 也就没有人才储备构想。 当企业发展到涉足新行 业或跨入新阶段
9、时， 才猛然发现没有人才储备， 所以在企业发展中经常处于人才 短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。（2）人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误： 一是人才轻易不流动， 二是自己培养人才。 长时间忽视了重要部门 关键部门 紧需部门对成熟人才的招聘和使用， 导致了 目前人员素质偏低企业难以高质量运行的错误。（3）单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从 1993 年开始，在无人才结构设计的前提下， 盲目地大量招收中医药方向的专业人才， 并且安插在企业所有部门和机构， 造成 企业高层 中层知识结构单一， 导致企业人才结构不合理， 严重地阻碍了一个大 型企业的发展。（4）人才选拔
10、不畅1993年 3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。 造成这一现象的根本原因在于集 团内部竞聘的机制没有解决， 强将成不了强帅， 弱帅占着位置不下来， 强将根本不接受弱帅 的管理，弱帅从根本上也管理不了强将， 这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出 现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题： 请用人力资源规划和招聘理论加以分析。参考答案：在市场经济条件下， 人才才是企业的核心竞争力， 我认为飞龙公司在人才方面的失误可 归纳为两大方面：一、缺乏科学的人力资源规划体系。 人力资源
11、规划是指一个组织根据其战略目标和人力 资源现状， 为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求， 科学地预测环境变化中的人力资 源需求和供给状况，制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现 和个人价值体现的一系列活动。 具体应从以下内容进行规划： 总体策划、职务编制规划、人 员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、 培训开发规划以及预算规划， 这七大方面入手 合理配置人才储备人才。 案例中的的飞龙集团在短短的三四年间， 快速膨胀， 但由于没有合 理的人力资源规划， 所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才， 盲目地招聘，从而出 现了员工素质低下，人才结构不合理，部门发展不均衡
12、。因此，该公司应做好人力资源规划工作，要对本企业所需的人才需求做出合理的预测， 并根据内部及市场情况做出合理的供应预测，合理配置人才，从而使人才的供需达到平衡。二、该公司缺少合理的人才流动机制（人才的招聘与淘汰机制）1、应有合理的人才招聘渠道。 我们可以从内部选拔也可以外部招聘。 两者各有优缺点， 两种方式可以是外部招聘为主， 内部选拔为辅， 根据职位的特点与性质选取合理的渠道， 这 样既可以保证企业人才的合理流动， 企业才能不断地补充新血液、 新力量， 同时又可以使内 部员工看到晋升的希望， 激发员工对企业的忠诚度和对工作的积极性。 但飞龙集团没有合理 的人才招聘渠道，人才招聘仅凭人情招收人
13、员，用人为亲。2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是内部选拔，都不是随意的，而是有 严格的招聘流程，这个过程通常包括确定需求、制定招聘计划、招募甄选、录用、评估等一 系列环节。 在确定需求的时候还要进行工作分析， 明确企业发展需要什么样的人才， 需要多 少人才等。不仅如此，在人才招聘的时候还要严格遵循六个步骤：简历筛选、初步面试、笔 试测评、复查面试、背景调查、体检，除此以外，作为招聘工作人员必须要掌握人力资源招 聘的有关技术，只有这样才客观、科学、全面评价所招聘的人才，才能保证人才的质量。而 飞龙集团的人才招聘确是随机招收，根本无科学而言。3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。人才“能上
14、能下”，要对人才进行科学合理的职业生涯规划，要提供适当的晋升机会， 对于表现突出， 又有管理才能的人应予以提拔， 以做激励。 而对于那些能力或发展目标与企 业目标不一致有差距的人应给予相应的培训， 或予以降职或辞退。 确保员工与企业发展目标 保持同一步调， 进而确保企业的市场竞争力。 而飞龙集团恰恰 “能上不能下”导致了强将弱 帅，两者相互抵触，削弱了企业的凝聚力和战斗力。总而言之，科学的人才规划及合理的人才流动机制是保证企业市场地位的力量之源。题目 22波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公 司有史以来最大的计算机系统。 该部门向个商用航空
15、公司出售零部件。 这个计算 机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化， 如更新库存报表 回答顾客 询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道， 这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛 的再培训，这几乎会对零部件部门所有的 700名雇员发生影响， 而且这种影响不 仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。 例如，该部门的办公室会成为无纸 办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上 工作。此外， 由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息， 人际关系会变 得更加相互依赖。 雇员们必须理解， 突然间他们拥有了许多依赖他们的 “顾客”， 而事实上这些顾客是其他零部件部门
16、的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到： “我们认识到仅提供技术培训不能保 证新系统的成功运行。 ”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他 们将经历的变化的手段。 这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的 压力和混乱降到最低。 更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为 “以 顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样， 波音公司知道面临一个挑战： 这些人中有一半 人在货栈工作，负责部件的装运收货和仓储；另一半人则在 30 英里开外的一 间办公室里工作。 而且，这些人的受教育程度也参差不齐。 在确定培训计划的性 质时，波音公
17、司面临多种选择。 由于其已有一个完整的公司内部培训部， 可以由 内部培训部来实施培训； 但另一方面，要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训 可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询 培训 开发公司的服务。 培训 部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。 波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做， 该公司在迅速设计大规模 培训计划方面享有盛誉， 其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研 讨参与式练习范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前， 波音公司认为必须使实际培训目标更明确。 例如，除纯技术方面的
18、培训之外， 还 需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心， 也许必须开发雇员沟通和 判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特 殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题： 请用人力资源培训理论加以分析。参考答案：我认为应该从该零部件部门雇员的培训、 具体培训目标的确定、 培训组织者的确定、 培 训计划的设计等四个方面来加以分析。培训是企业为了实现组织自身和员工的发展目标，根据实际情况，通过学习、训练等 手段，改变员工工作态度、 工作行为、 价值观， 提高员工的工作能力、 知识水平、 业务能力， 进行有目的、 有计划、 有组织的培训和训练过程。 而波音公司所
19、遇到的恰恰是员工培训的问 题。我认为波音公司在决定由公司内部培训还是外部培训前先明确培训目标是正确的。 因为 培训实施前必须先考虑以下工作：首先，培训前要进行培训需求，考虑为什么需要培训，培训的内容是什么。培训内容， 员工培训的内容无非就是知识培训、 业务技能培训和价值观培训， 我认为波音公司的培训关 于型计算机系统的操作培训属于业务技能培训，而“以顾客为中心”培训则是价值观培训。第二， 制定培训计划。培训者在通过培训需求明确了谁需要培训、培训哪些内容等问 题之后就要着手制定培训计划。 而在这个环节中首先要确定培训目标， 绕后确定培训对象及 培训方式，最后才落实实施主体。1、培训目标则是制定规
20、划和计划的第一要素。 在案例中波音公司的培训目标是体现 “以 顾客为中心”的知识和技能（如：计算机技术和人际交往技能），作为具体的培训目标。2、波音公司本次培训对象是所有员工。3、员工培训的方式类型而言，有括岗前培训、在岗培训、离岗培训三种类型。波音公 司的这个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握， 所以建议以在岗培训为主， 鼓励员工业 余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训，新进员工则采取岗前培训形式。4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很 完整的培训部， 而本次培训对象受教育程度参差不齐、 岗位也不同， 内部的培训部比较熟悉 员工情况， 也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力， 若不利用该部门，会 浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多， 若只依靠公司内部培训部进行培训， 就保证不了培训质量和进度， 聘请外部咨询公司可解决 这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。 因此建议波音公 司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。因此，我认为波音公司先确定目标再确定是外部还是内部培训的做法是对的，而至于 该由内部培训还是外部培训，纵观前述我认为应由公司内部培训与外部咨询公司合作最合 适。