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1、质量创造利润 曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。 尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节约企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作质量是免费的（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调
2、企业应预防产品质量缺陷，因为假如它一开头没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，削减员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量掌握方案都是为了增加企业利润。 质量实践有助于提高客户满足度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永久不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。 无论是企业用户还是个人用户，都期望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满意了自己的期望。假如他们的期望得到
3、满意，他们就会变得忠诚起来。假如顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以处罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满足度和忠诚度的重要因素。 通过质量改进增加产出 产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但假如组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的削减而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。 对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加
4、压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪慧才智。企业或许应当依据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出详细承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。假如某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。假如员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。 这就是生产效率与质量的区分所在。假如没有正确理解或阐述
5、这种区分，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。 企业的生产效率是依据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。详细是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。 有两种方法可以增加它的值。一种方法是削减分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，假如这一分式是60/4，其值是15。假如分子不变，分母削减到3，其值将会增加到20。假如分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进
6、。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。 通过质量改进节约资金 企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。许多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用转变分母还是分子的方法，往往很难发觉质量改进实践带来的硬性资金节约（为企业创造或节约了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节约（时间，可转化为每小季节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节约仍是一项特别费劲的系统工程。但是，假如采用产能这一概念，上述
7、问题就迎刃而解了。 假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被准确告知某年的预算详细是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。假如这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元，而该部门由于降低了预期的纸张选购成本而节约了9,000美元的硬性资金。纸张选购成本的降低源于部门员工的这一疑问：“我真的需要每天将报告打印出来吗？”纸张选购成本的降低意味着该部门原计划用于选购纸张的9,000美元得以节约下来。大多数部门都会将节约的资金用于购买第7项资源，并静静将剩下的500美元用
8、于购买第8项资源。如此一来，是不是就意味着节约的9,000美元与盈利之间有直接联系呢？实际上这种联系并不会马上显现，但该部门由于购买了第7项资源而增加了其供应预期产品或服务的能力。 例如，该部门将第7项资源融入生产流程，因此其每周的生产量由原来的300件增加到310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品 （10件52周）。而这种产能的提高是在没有增加人手和超出预算的状况下实现的。 软性资金（即由于员工的创意而节约下来的时间）方面又如何呢？例如，假如某个创意每天可以令某个生产流程节约11分钟的时间，这往往无法引起员工的留意。但假如有90位员工每天都节约了11分钟呢？那就意味着每天可以节约9
9、90分钟或16.5小时，一周（五天工作制）节约82.5小时，一年节约4,290小时。从资金的角度而言，假如每位员工的平均年度工时是2,080小时（除去有薪假期、病假和事假），该部门可以少雇用2名员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就似乎企业找到了2名免费员工，且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增长会在企业盈利中体现出来吗？当然，企业可以追踪节约的总工时，并评估其价值，以便体现员工创意带来的成果，但这一问题的答案更加模糊不清。假如工作流程是静态的，尽管产能已经增加，但企业盈利不会增长。但是，假如该部门以前的产量是每天270件产品（每人3件）
10、或每年70,200件，就可以精确推算出只要每人每天节约11分钟，该部门就可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件，即增加的6件（相当于2名免费员工每人3件）每周5天52周。 原来每年生产70,200件产品的90名员工，现在每年可以生产出71,760件，假如工作量不变，这在学术上是特别好玩的现象。但假如每天的工作量增加6件，该部门原有的90名员工也可以完成。要在工作场所这样推想一系列省时创意产生的效果，并在企业内验证这些假设是可能的。 假如企业实施了一系列旨在节约大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节约时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企
11、业当前的产出质量比以前是否有所提高或许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种状况下，创意所节约的时间或产生的成果，或许只表现为很低的回报和更高的顾客满足度。但是，这种分析需要花费时间和精力。不幸的是，当这些创意的成效只是渐渐增长的当员工或团队的创意只节约了少量的时间或资金时，很多企业都会错误地认为不值得为这种改进和分析花费精力。 质量的重要性 企业高管必需以令人信服的方式向员工阐述质量的重要性，它们包括： 质量创造利润。质量有助于提高企业的生产能力，节约资源，提高产品和服务的竞争力。高质量产品生产成本低，是因为它们不会铺张资金，并能以更高的价格售出。 质量创造忠诚顾客。顾客之所
12、以感到快乐或满足，是因为他们对最近从企业获得的体验有开心的记忆。忠诚的顾客更有价值，因为他们会有重复购买行为，而且会带来朋友。他们甚至对企业有一定的宽容心，且更易被说服参与生产自己喜欢的产品。例如，他们会填写调查表，接受邀请参与焦点小组，或成为采样对象，以帮助企业设计新的产品和服务。他们也会在小问题变成大麻烦之前进行投诉。 质量创造忠诚员工。忠诚的员工对企业不离不弃。他们会选择合适的朋友加入企业，对企业也有着一定的宽容心。他们会帮助建设促使其他员工成长、促使人人做出贡献的企业环境。 质量体现企业道德。假如创造利润、节约资源、创造忠诚顾客和员工都不足以成为企业改进质量的动力，那就想想质量给企业带来的在法律和道德上的裨益吧。追求质量体现了企业的道德所在。质量流程的真正目的在于促使企业履行隐性和显性的承诺，包括企业对自身的承诺。 - 7 -