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1、一、职位体系是什么？最简单的说法， 就是把职位进行分层、 分类。这就引出了一系列职位体系的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔 五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。先看分类：职门：职业分类中最大的分类形式， 称为职门或职类， 它是根据职业性质对职位进行的 最初步的划分 ，是从横向对职位进行的最大的划分， 中华人民共和国职业分类大典中可以对应称为职业大类。职组（职群或职业中类）：又被称为职群， 是在职门里面再进行分类 。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的， 又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的， 中华人民共和国职业分类大典中可以对应称为职业中类
2、。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。 职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。 一般来说，一个职系就是一个专业、 一个职业或者一个工种 。职系是职位分类制度中的一个重要概念。 它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪酬考核、招聘培训。由于这些概念都翻译自国外， 而各家的译
3、法又有一些不同， 所以到今天为止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。再看分层，见下图示例：从纵向上分层，不仅是职等不同，其层级均有各自的角色定义， 例如，在上图的示例中，从下往上的层级角色分别是 支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景 。层级角色既是层级价值的体现， 更是指导职位设计的重要依据 职位层级要与其职位价值相匹配。最后，结合着以上对 “分类、分层 ”的理解，我们来总结三个基本概念：岗位：对主要职责的归纳，并不包含层级的定位 。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作 。职衔：
4、是对职位层级的统一称呼，表明层级的高低 。一般而言， 不同类别的职位，职衔名称不同。如管理类职衔 从下往上可以分别叫主管、 经理、高级经理，而专业类职衔 从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中，对职衔的叫法往往各不相同， 可以简单地分为国企体系 （常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔） 、欧美外企体系 （常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔）、日台体系（常用课长、系长、组长、线长等职衔）等多种体系。职位：是对职责与职级的规定 。一般而言， 职位名称岗位名称 + 职衔 。对于特殊职位可以有所不同， 尤其是一些约定俗成的职位名称， 例如司机、主值（火电厂运营人
5、员）等。二、如何设计职位体系？到底是先有 “职位 ”，还是先有 “体系 ”？虽然在实际设计中这两者密不可分，但以哪一个为先导，其设计思路有本质的不同。先有 “职位 ”，后有 “体系 ”这是最传统的方式。职位根据部门需要而定， 职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时，一定是首先明确公司组织结构；在确定 “部门 ”的基础上，再设计部门内部的职位设置；在此基础上，撰写职位说明书，建立职等架构，设计薪酬体系、绩效体系等。这种方法在操作上较为简单，“部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这种做法最直接的弊端就是：职位是死的，部门一撤并，职位就立足不稳。同时，组织中各个职位之间的关系是模糊的，员工的
6、发展路径是不清晰的， 以此建立起的所谓的职位体系， “体系性 ”其实并不强， 以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是 “将就 ”。这种方法一般适用于小型组织，操作简单、按“需”定制。先有 “体系 ”，后有 “职位 ”先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列，如管理、职能、业务、 销售、生产等，有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础，划分不同层级，而所谓职位，就是由其所在 “序列 ”与 “层级 ”共同确定 。这种方法的特点在于打破了部门界线， 在设计职位时以满足组织的需要为根本。 其优点不言而喻，在组织发展过程中，部门可能经常发生撤并变更，而职位可以保持相对稳定。
7、同时，职位设计有了统一的标准与原则，体系性更强。在实际操作中， 又有两种差异较大的方法：方法一： “价值链 ”设计下图即是按价值链来分，是迈克. 波特的分法：按“价值链 ”分，实质上是从 “事”的维度来分， 比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。方法二： “职位族 ”设计职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如 “技术族 ”、“领导族 ”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类 ”。在职位族或类的基础上，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异 。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级， 各层级的
8、角色定义各有不同， 按照能力要求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。下图示例为某企业职位族设计成果：按“相似工作性质和任职要求 ”来划分职位类别 ，也是以业务流程为基础，但与 “按价值链 ”划分职位类别的实质区别在于， “职位族 ”方法本质上是对 “人 ” 进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其分类方式并不追求与 “价值链 ”的一一对应。以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。但是笔者认为，在进行人力资源各项管理制度的设计时，以 “职位族 ”的思想去划分，即更关注“人”的差异，在进行各类制度设计时更具
9、优势。 例如，人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群， 但从事这两类职群的人可以同属于 “职能管理族 ”，他们的激励特点是相似的， 因此，这两类职群的人只需要适用 “职能管理族 ”的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群来分，则会有分得过细的缺陷 难道你准备为人力资源管理职群、 财务管理职群等等各个职群的人， 都单独设计一套激励方案？以“价值链 ”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的， 所以，就有了一种折中的方式 以“价值链 ”划分方法为基础，再用 “职位族 ”的思想对职位类别进行归类。 实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具， 正是运用了 “职群 +MPA
10、O” 两种方式来构建职位体系，其 “职群 ”即是以 “价值链 ”为基础划分职位，而 “MPAO”即是以类似于 “职位族 ”的思想对职位进行分类， M 为管理类， P 为专业类， A 为行政类， O 为操作类。在该体系中，一个职位既属于某个职群，又属于 MPAO 中的某类。三、如何选择设计方法？对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出现，职位族方法的运用也许是必不可少的 。例如，对于某集团而言，资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，但其角色却并不一定都是“管理战略 ”。再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色，也可能随着新职位的出现变得
11、不再适用。 如电信集团的农村支局长这一职位， 从职位本身看起来， 是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类人员中去，则即便是 M1 （管理类人员中的起步层级）也偏高了。这样的情况日益普遍，怎么办？也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的 “层级角色 ”，相反， 采用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职位设计，而不必强求一张 “统一的 ”职位体系表。 而且，对于大型多元化集团而言，既便是采用上文所说的某外资公司的 MPAO 分类方法，往往也面临着分类过粗的问题，指导性并不强，往往需要企业 “量身定做 ”适合自己的职位族分类方式。总结前文所述，作一归纳： 越是大型多元化集团，越难强求 “统一 ”，运用职位族方法，建立贴合企业实际的 “个性化 ”职位体系往往非常必要；对于职位种类并不多的一般中型企业而言，无论是按 “价值链 ”的方式还是 “职位族 ”的方式，只要是采用先有 “体系 ”后有 “职位 ”的设计思路，不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系；对于小企业而言，先有 “职位 ”后搭 “体系 ”的方式，也是一种简便易行的设计选择。