《我所了解的华为IPD.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我所了解的华为IPD.docx（6页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、我所了解的华为IPD华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是isc （集成供应链），另外一个 就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项LI是先 行项H也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD （集成产品研发）从 初始试 点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的研发模式 有些了解。在此，我从下面儿个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎 指正。1. IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他 对 IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模 式
2、一 IPD的前身。2. IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这 里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相 关环节统一到一个团队中-PDT （产品研发团队），团队由核心组以及扩展组构成。一 般而言，核心组包括开发，测试，中试（产品的小规模批量生产），用服，市场，财务。各位核心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产品负 责，包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环 节的 审核,评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代 表还负责
3、领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项LI经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项H经理。这里说的领导是产品研发组 织活 动上的领导不是资源关系领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线 都要 负责任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不 仅 有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个 公司的成本儿乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产 品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个
4、产品线。类似的产品线在一起 组成一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。每个大的研发产品线 都有一个IPMT （集成产品研究管理委员会），他们是山总监级（现在改为产品线总裁）或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，讣划决 策，实验局评估等）的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要一句就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资 金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导饿纵横交汇点上。理想模式下，各个部门是
5、资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而产品 线成员的活动是围绕产品研发展开。3. 华为IPD的推行情况2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会 议还有华为公司的各项内部宣传材料，儿乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品 的研发从组织架构上己经基本形成了 PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是 套 IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地 说， 除了华为公司成立的IPD项口组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体 流 程以及相关模版）里的人，儿乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流
6、程用的所谓的IPD1. 0,但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动 的称谓以及重要文档的输出上是按照PDTL 0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组 决 策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行 IPD的经验和问题。这个过程持续到了 2001年，从2001年开始，华为公司规 定，公 司内30%的产品线必须严格按照IPD2. 0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照 这个流程走。到了 2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必 须完全按照 PD2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核 制度
7、等已建立起来。更关键的事，这个时候，华为公司从高层领导到儿层产品研发管 理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的 客观条件。我所有在四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的，也有正式按照PDT模 式运作的。4. PDT模式的意义我个人认为PDT模式的意义有以下儿点“a.有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。b.建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲口立项，盲H开发。c.打通了产品 线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。d.真正形成了市场驱动，产品效益考核机制、e.使得公司能够准确把握成本投入与效
8、益产出。5. PDT的弊端到LI前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横管理带来的多头领导， 产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同其至相互矛盾的 工作牵引，使得产品线人员经常到无所适从。我本人就深深体会到了这点。但是我认 为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完 全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。6. 为推行PDT中所遇到的主要问题我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类 问题，并可以正确解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结 构以 及运作特点和I
9、BM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理山不 提升公 司效益。可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化 差异巨 大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非首先自上二下地统一思想，在要求30% 产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以 及产品线领导必须深刻领会PDT思想。他一再强调，华为要做的是国际企业，要作国 际企业就不能总是强调中国特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信场 上巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，真正领会时再考虑改造PDT 的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，
10、推行的PDT的前 提是对人的思想改造，而这个改造过程是从上而下的。第二 个问题，是遵从制度和提 高效率的矛盾。儿乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流 程，是研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常 大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需 求，纷纷表示不愿意按照PDT流 程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为止匕 任正非强调，在2001年，对于 按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它 们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程做严格监控。笫三个问 题，就是产品线人员的绩效考核。
11、前面谈至IJ,按照传统思维，员工的考核主要在部 门，工作也是部门布置和评估的。但是施 行PDT后，员工和部门的关系越来越松散， 很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作讣划和部门没有什么关系。而 部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所 有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线 有利而对部门无益的工作。为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只 能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某 个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。到我离开华为时，这个状 况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品利益保持一致，这个 阶段也许现在己经实现了。我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出来。 PDT的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当时工作 之余的一个兴趣交流。至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD,我不敢妄自 评论。