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1、盛年不重来,一日难再晨.及时宜自勉,岁月不待人.价值流分析明确重点改善方案1、何谓价值流分析？价值流是产品的生产过程所需要的全部活动,包括增值和不增值活动.(1)从原材料到产品交到顾客手中的生产流；(2)从概念到投产的设计流.本书的价值流分析着眼于为精益生产“一个流相关联的生产流 程进行再造的实施与改善.进行价值流分析意味着对全部生产运作过程进行研究,而不是单个工序;改良整个过程,而不是仅仅优化局部. 我们所要求作的价值流分析的含 义很简单：从用户到跟踪供给商产品的生产路径,在材料和信息流中仔细画出每一过程的代表图形, 然后现场查询关键数据,并画出企业需要 改善的价值流的“未来状态图.价值流分
2、析根据以下图所示的步骤来进行. 注意“未来状态图框被加深, 由于你的目的是设计并引入一个精益价值流,没有未来价值流图,现状图是没有任何意义的.在开始分析前,首先要通过P/Q分析明确典型产品.下面将用一个简单 的例子说明如何画“现状价值流程图.分析从现场的层面开始,可以 画出如“装配或“焊接这类过程,而且不需要记录每个过程的步骤.此时需使用一组符号来表示流程状态 参见表3-2 o企业还可以增加 自己的图标,以扩充说明内容,但内部必须保持一致.表3 2价值流图标表表3一上价值流图标京.*、:6-FIFO 一1电子信息京I41成品2观察2, 总二1改善点中看板批妻看板柱q.O. V_ox ox生产看
3、椅取料看卷均衡化生=.C手工信息施,操作工,过程据产拉让箭头卡 A4?举J J1拉动圈?e 推动箭头*U方案框+,供给商一 下超市产卡车运输/级冲库存；嗷描推-2、描述现状价值流图绘制前首先准备一张 A3纸和一支铅笔就可以了.要分析的案例见图5 -5冲压厂价值流程图是一家汽车部件厂生产的转向柱支架.这个部 件将安装在轿车车身上,生产有两种型号：一种用于左侧驾驶的汽车,另一种用于右侧驾驶的汽车, 分析从顾客需求开始.用一个工厂图标来 表示装配厂,放于图的右上方.在图标下面画一个数据框来记录顾客装 配厂的需求.总装厂采用两班制,这个顾客每月使用18400件转向柱支架并要求每天 送货.一般每月需要1
4、2000件“左置支架和6400件“右置支架.国家大道装配厂要求一只周转箱内放 20件支架,周转箱放在集装箱中, 每一个集装箱最多可放10个周转箱,所以“包装尺寸是一只周转箱 20件支架.词薪文至藤花二,1m 口0件一/12000 左置MOO斗.石量,底髓箱=工.,值.苑盟工悻,现状图中用一个过程框代表一个流程区域,明确它是一个连续的流程区间.过程框在过程不连续和材料流动中断时截止.此时加工线有15道加工工序如钻孔、开孔等,由一条传送带将各个工位连接起来,即使机 器之间有一些过程库存WE ,在分析中仍表示为一个过程框. 但是, 如果在工厂中有明显的停顿库存并以批量搬运,那么每一局部要画成自己的过
5、程框.当在现场调查时,需要收集决定未来状态图的重要数据,所 以在每个过程框下面画一个数据框.数据框的信息包括：周期时间以秒来记；换型时间；操作过程需要 的人数；该过程每班有效工作时间以秒记,减去中断、开会和清理时 间以及机器可使用时间等信息.“冲压数据框的EPE代表产品批量大小.注意：周期时间是部件过 程完成之间的时间,而不是部件通过所有步骤的周期时间总和.分析用 秒作为周期时间、Tact Time 顾客需求节拍和有效工作时间的单位. 在特殊情况下如组合部件的加压处理,其周期时间特别长,你也需要用 分钟甚至小时来测量时间.这里罗列了调查所需的典型过程数据：,产品种类,C/T 周期时间,C/O
6、换型时间,有效时间需要的机器工作时间,EPE 生产批量大小,操作者数量,包装尺寸,工作时间去掉中断,废品率发现库存堆积的地方对于画现状图很重要,由于它是流程中断的地方.此时用一个“警告三角图标来确定库存的位置和数量如果同样的累 计库存在一个以上的地方,在每个位置画一个三角.发现的库存用数量或时间记在三角的下面.接下来画现状图的所有过程、数据框及库存三角.之后填写现状图的材料流及供给形态等相关信息.在最后的装配工位后,转向盘架被放在周转箱上送到发运区 三角图标, 根据每日发运方案它们被货车送到顾客的装配工厂,货车图标和运送箭头表示成品运到顾客的移动. 在图的另一头,用另一个工厂图标代表钢 材供给
7、商,使用同样的货车和运送箭头表示材料从供给商到企业的移动. 注意不要将产品系列的所有采购部件都画出来,只画主要的一到两种, 所有采购部件的说明最好在过程水平布置图中进行.接下来的信息流表述需要其它一些图标和箭头,根本是用细线来表示信 息流.当信息流以电子方式而不是以纸张方式传递时,采用像闪电一样的折线.用小方框或支点框用来标注或说明不同的信息流箭头.生产控 制部门采用过程框表示,包括其材料需求方案系统MRP符号.注意实际分析时你会发现信息流较冲压厂复杂得多.在许多工厂,治理人员基于这样的信息计算库存和设定生产方案. 推动式生产方案的结果是生 产根据猜想的后工序需要进行生产.不幸的是几乎不可能一
8、直保持这样 生产,由于方案总在变化且生产很少能按方案进行.当每个工序按自己的方案生产时,就像一个“孤岛不与任何下工序联系.在这种情况下, 供给过程将趋向制造后工序现在不需要的部件,并运送去存储.在这种“批量生产形式上,很难建立一种从前过程到后过程连续流动的生产 方式,而连续的“一个流生产是精益生产的标志.通过完成的价值流图,特别是图下部从左至右的产品物流和在上部从右 到左的该产品信息流.你也可以看出价值流分析与在操作分析时使用的 一般目视工具-平面工艺流程图的不同之处. 价值流图使大家对于由 产品布置引起的混乱流程和制造周期,忽然间变得容易理解起来.我们总结一下这个案例现在的价值流状态.在过程
9、框和库存三角下画出 时间线,积累产品的制造时间,即一个部件从原材料到发运至顾客所用 的时间.通常企业经营者都了解产品制造所花时间越短,回收货款时间 越短.而产品生产时间与全部库存周转有关,这种思考方法也许就不太 熟悉了.用以计算制造周期的每个库存三角生产时间以天计计算方 法如下：库存量除以每天有效工作时间的产量.将生产流程中每个流程 和库存三角的生产时间累加起来,我们可以得到整个的生产周期时间.在这个冲压厂的案例中这个时间是 23.6天.现在将价值流中每个过程 的增值时间加工累加起来,将增值时间与整个生产周期时间相比拟 肯定会给你一个震惊.在这间冲压厂用来制造一件产品的增值时间为 188s,但
10、产品要用23.6天才能完成.这足以证实精益“一个流改善 对这家企业的重要性.通过现状分析我们了解到大量 批量生产的根本问题是价值流中每个 生产过程都作为一个孤岛独立运作,只是生产及向前推动、搬运而不管下游“顾客的实际需求.因此造成大量的不必要的搬运、计数、储存 等浪费,更重要的是它延长了制造周期. 结果用于生产一个产品的加工时间增加价值的时间非常短,而产品通过工厂所花费的全部时间却很长,因此严重削弱了工厂对顾客需求反响的灵活性,很多企业不得不靠库存来保证交货,大大增加了生产运作本钱和经营风险.用,一千加吊厂单用通杆因3、设计未来价值流状态图价值流分析的目的是突出浪费之源, 并通过实行一个短期内
11、可实现的未 来状态的价值流来消除它们.目标是将孤立的加工过程与客户通过一个 流再造或拉动联系起来,建立一个生产链,并且每个过程尽可能仅在顾 客需要时生产顾客需求的产量.下面我们探讨一下设计改善的价值流的 关键问题,首先我们注意到汽车部件厂的转向柱支架最突出的问题是大量的库存、间断的过程每个工段按自己的方案生产,并且相对于极短的增值时间有很长的制造周期.对于这些下面将用一些关键问题作为改善指导.问题1:对于选定的产品系列节拍时间是多少？节拍时间的计算先要找出公司装配区域每班的有效工作时间,即28800s8h,从中减去任何非工作时间即每班两次10min的休息,有效工作时间除以顾客要求的每班 460
12、件得到60s的节拍时间.有效工作时间：28800 1200=27600s/每班作时间：2日日00 120.=27600每班.顾客需求,P 拍= =27G00/4flO60s有效工作时间z这一节拍说明了在有效工作时间内为满足顾客需求,装配过程每60S生产一件转向支架.问题2：应当按成品库存还是按需求生产转向支架？转向柱支架是只有两种变形的小零件易于储存.顾客需求的升降在某种程度上难于预料,且也不能确定.因此最初选用有两天库存的成品库存,未来可过渡到“按需求生产.问题3:可在何处导入一个流？下面“平衡分析图图5 6概括了当前的每个工序的生产周期时间.可以看出两个装配工作的生产周期相差并不多,与节拍
13、时间也很相近,这些工序也都已专门用于生产转向支架产品系列.因而装配的流水化自然可行.两个焊接工序也同样适用.精益的方法是将这四个工序连接起来,以典型的单元形式布局将全部焊接和装配工作时间除以节拍时间188s除以60,说明需要3.12名操作者在一个流工艺中操作焊接和装配,四个工位的利用率是很低的,但作业内容的重新分配并不能省去第四个作业员.因此下阶段改良的目标是将每个操作者的工作内容减少到56s或更低,实现图5 7的一个流平衡生产.基3-7 一个流的平衡分折图v在未来状态图上图 5-8焊接、装配的价值流环设计图,焊接和装配过程框已组合到一 个框子中以表示连续流动.过程框内的一个小单元示意图也说明
14、了单元制造的设计思想.我季连等血忒h过程拒内明小军兀不意图也说明广星兀同造用设计愿想未来就左图钉第;一局部表逑有拍; ;时可唬接茶配: 单TC和成扉专存*,：国3-&坤按,装配的价值流环设计国问题4 :应在何处使用库存拉动系统昵？冲压作业非常快每秒1件,且为几种产品轮番生产.因此冲压实际上是一个批量生产过 程,但并不阻碍冲压内部的流水化改善.多数情况下的精益物流方法是用信号看板最大看板常用于大批量生产限制冲压.每当左置或右置零件的看板卡 实际上是一个金属三角形 在仓库中的库存量降到触发点最小时,左置或右置零件的看板卡就会从库存送到冲压工 程的方案板上.冲压工序开始进行换型,并按预定的批量生产某
15、种特定冲压件.冲压工序将冲压件装入小货箱中, 小货箱被移入冲压件的库存位置.搬运工将冲压件箱从库存中取出并在看板上放入取货看板卡,再将冲压件箱配送到焊接/装配单元.建立整个工厂水平的精益价值流时还需要在原材料接收处设立另一个物料存储区,该处存储钢卷料.即使供给商不准备接收看板和按看板生产,汽车部件厂仍能在每一卷料上放置取货看板,并在每次用一个卷料时将那些看板送回生产限制部.然后生产限制部可以根据实际的用量定购卷料,而不用依赖MRP 物料需求方案.一旦生产限制部订购了卷料,相应的看板就可放入材料接收处的看板架上,看板上明确表述了那些卷料应送到的日期,落实钢卷料供给商每天的送料量和送料频率间隔时间
16、,为此汽车部件厂可减少 70%的卷料库存,同时给钢料供给商提供平滑、稳定可靠的生产需求方案参见未来价值流图5-9冲压和原材料库存.这些改善使企业进步了一大步,表 5-3改善预测分析表可判断价值流改善的 结果.表5 3改善效果对照表表3改善戒品可罪表一冲臣件埠装左制品,嚏品,制造周期*全部库存周转数一好3由工阶6. 5dt,4. 5dt23.6 和1.加舒a2d*4. ixk9. 53问题5:如何均衡多品种混线生产昵？每天发货时较典型的方法是每次用货车同时装30箱左置支架600件和16箱右置支架320件.假设疏忽在装货前将这些箱子的46个生产看板一起送回焊接/装配单元.焊装/装配单元就会以批量方
17、式生产,即生产全部 30箱左置支架,然后换模生产 16箱右置 支架,从单元的角度看是有意义的, 由于它减少了换模次数. 从价值流的角度看, 批量生产 是一种错误,将延长制造周期,并且冲压零件仓库必须准备应付忽然出现的需求.这意味着在仓库中保持较多的冲压件库存,再一次使制造周期增加.反之,假设将焊接、装配单元混合两种生产支架使之在班内稳定生产,那么冲压工序将有充足的时间对单元的左置或右置零件的拉动进行反响,而无需在冲压仓库放很多库存.均衡生产意味着更频繁的换模,生产的方案将按如下所示进行： 第一班第二班右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左左右左
18、左从价值流角度看,好处是显而易见的,整个价值流将表现出制造周期、质量和本钱的改善.可以想象对于比汽车部件厂更长更复杂的价值流来说,效果将更大.但问题是如何保证焊接/装配单元作为生产指令的看板,是按序列返回的,而该序列是跨班次混流均衡生产的,在汽车部件厂有两处可进行均衡.A :生产限制可在靠近发货区处的上料均衡箱内,按左置和右置混合的顺序放置与顾客订 单相对应的 移动看板.搬运工以定调增量20min依次取出均衡箱中的看板,然后将支 架箱从成品仓库按采货看板依次移到发货区.当每个箱子从仓库拉出时,箱子上的生产看板返回到单元,以左置/右置的形式恰好与生产限制所设定的混线方式和定调增量相对应.图810
19、采货均衡化设计 A是完整的未来状态图之一.生产扫制#工控潮方式.朝日订单.QXQXt图3-10京贯均街化设计L昂生技去建 他艇卬卡石和|事T/自苏,_ Ja,_1B:生产方案部可将今天顾客订单发给出货员,从成品库中拉出相应的全部箱子,并码放以 备发货.取出箱子产生一叠生产看板,它们以左置/右置混合序列置于靠近单元的上料均衡 箱中.随后焊接/装配单元材料搬运员每次以一个定调增量在均衡装置中取出生产看板,结果见图511均衡化设计Bo选才i B与选择A相比,缺乏之处是 B中成品是马上以一个完整的批量移到码货处.精益生 产追求尽可能地防止或减少成批,追求尽可能的连续流动.A那么不仅需要有人一次次以定调
20、增量重复地将货箱从焊接/装配单元移到成品仓库,而且要从成品仓库移到发货区.生产建制,B限制形式捋日订里+1213-11 丹的 货U B问题6.在定节拍过程应下达和取走多大的定增量工作？在焊接/装配工作的自然增量是60s的节拍时间X每箱20件=20分钟.这就是转向支架的定调增量,它与一个看板对应一箱 20个转向支架相协调见图8 12转向支架装载均衡箱这样就意味着每隔20分钟,焊接/装配单元定拍地释放工作指令和定拍地搬走成品.在转向支架装载均衡箱中每列表示20分钟的定调增量.两行分别为左置和右置看板.每 20分钟材料搬运员将下一个看板运至焊接/装配单元并将刚完成的支架箱运至成品区.如果20分钟没有
21、完成一箱,那么就存在生产问题例如点焊设备问题,需要注意.2 DiilLhf问题7.要获得我们预想的物流和信息流,哪些过程改良将是必须的？减少冲压设备换模时间和改变批量大小,使其对下游需求反响更快. 减少在焊接中更换左置和右置夹具所用的时间10min ,使焊接到装配能形成一个流和混流生产. 提升第二台点焊机的可靠工作时间,由于它与连续流动中的其它过程有联系. 肖除焊接/装配单元的浪费,将全部加工时间减少到 168s或更少.实现三人多能工作业.消除浪费提升系统效率的秘密在于减少冲压设备换模时间,减少冲压批量,以便同时生产更多型号的产品.事实上,在冲床上减少初始化时间的方法是众所周知的,并且从现在的
22、60min减少到不到10min能很快做到.EPE能将每班冲压过程和焊接/装配单元之间的存货量减 少大约85%.下面就是基于上述改善设计所绘制的完整的未来状态价值流图图5- 13未来价值流程设计图.比拟目前状态图和未来状态图上的统计数据时,结果十分令人震惊见表5 4改善效果对照表,由于在焊接/装配单元均衡生产和提升每班冲压各种零件的水平,企业进一步减少卷料数量和仓库中放置的冲压件.均衡生产进一步将生产制造周期再减少5d且库存周转增加一倍多.表34改善效果对照表目 1 类另冲压件“在制品制造瞰,货辟协以前,5#二54.5423.Lg连续淡动和拉郝城3(P4.3d-19. 5#融邹i生产,L5d*J
23、1(P.产4. 1 *53a 由表37改善效果却照存4、设定实施精益价值流改善方案价值流分析只是一个工具,除非企业已到达了目标状态,并在短时间内完成其中的绝大多数改善,否那么价值流分析几乎是没有意义的.在大多数情况下不可能马上实施全部未来状态概念.要把实施分成几个阶段,实施改善的步骤和方案要以价值流环改善为核心,本案例的几个主要价值流改善环有：定拍环：定拍环包含客户和定拍流程之间的材料和信息流.它决定全公司上游工序的节拍.附加环：在定拍环的上游,起着拉动材料和信息流的作用.你可以在你的未来状态图中画出这些环来帮助你,分析构成你的价值流的流动局部.这些环是把你的未来状态实施努力变成可治理的现实的
24、好方式.在本案例的冲压厂的未来状态图中有三个环一一定拍、冲压和供给商.有了这三个环,就能把实施转向支架价值流分阶段进行,实施步骤如下：口如书厂士天二土工,：Z 4 m上声.他前沙L w,&科妤翼4：n辛!小檀.n U. J1阻4年归廿,5ft ?. fB4 A =苞配IFy讣HP.FW 1口目,8造片雷宜不L *七寸K番丁匚色年T正心自,JiiA-fUthn., 苞尿品4堂* +JJ1日41r T/ *11%T* 1:匹岳.* 中Hi3st ,#压欣m岫et*：,卜JJ-1J1Jt a1于=丁子心电每天运史*三商亚力看彳 1平士时卜-*11ri1一r r-jj*11t ,7:*环L定拍环目的：
25、肝发从焊接到装配单元连续的一个流生产设计,压缩生产周期.改良工作步骤将整个循环时间减少至165s或更少9肖减焊接夹具的更换时间各2号焊机的有效工作率提升到100 %肝发成品仓库的拉动物流系统消除生产方案治理目标：仓库中仅有两天的成品库存工序间没有库存 用3人操作这个单元按目前的需求率环2.冲压环目的： 建立冲压零件仓库的拉动系统消除冲压生产方案 各冲压批量减少到左置 300件和右置160件 各冲压件换模时间缩减到10min之内目标： 在仓库中有近一天的冲压支架库存 两次换模具间的批量为 300件和160件环3.卷料供给商环目的： 肝发钢卷料仓库的拉动系统期I用卷料日交货目标： 在仓库中有近1.
26、5d的卷料库存未来状态图必须明确改善目标和课题,并建立精益价值流改善方案.如果在未来状态图中有重点环,为了实施方案,可以把它们编号要用铅笔,由于方案肯定会改变！,由于定拍环同最终客户联系密切,作为内部顾客并限制上游环的节拍,因而优先进行改善,但后工序优先的原那么不排除从两个或三个价值流环中同时实施改善方案.一个流程环的改善要遵循以下模式：1 .开发一个以需求节拍为根底的连续流一个流2 .建立一个拉动物流系统限制生产3 .引入均衡化生产但你将发现这个顺序每次都在变化,它们之间的区别模糊到几乎可以同时进行的程度.尽管如此在进行改善过程中,有个顺序模式是有必要的.首先,连续流一个流从降低浪费和缩短生
27、产周期上看效益是巨大的,它也是开始工作最简单的地方.浪费最小的连续流意味着减少过量生产,意味着首先使工作标准化以使生产平稳并可预测.然后将拉动物流作为无法流动的工序间的物料限制方法.最后需要均衡化生产方案,由于缺少均衡意味着依然是批量生产不同的产品.即使仅生产一种产品,也需要平衡生产.一个关键问题,成功的一个流生产、拉动物流和均衡化生产需要稳定可靠的生产系统作前提.例如在一个高水平的均衡化生产前,必须具有快速换模转产的水平,还要有一个高的一次性合格率和设备可靠性.此 时又存在着另一个潜在的问题：这些准备性的改善和一个流的改善及拉动式均衡化生产哪一个在先的问题？当然它们都需要到达一定的水平.然而
28、当不能肯定时,就先实施一个流的改善并推动进一步的相关根底改善的实施. 否那么企业将永远重复简单的努力, 并等待有朝一日 全员到达高素质实现精益制造. 防止易犯的错误：不要停留在过程改良中！ 一旦有了一个基 本顺序想法,就把它们写入精益价值流改善方案.方案根本格式如下页列举的冲压厂方案,它看起来像甘特进度图的变种见表 5-5价值流改善方案.接下来的工作是尽快将精益改善方案汇入到公司的正常业务过程中,尤其是为此争取一定的预算.最后把它变为一切工作改善的标准,没有价值流方案就没有钱！ 让每个人都习惯这个工具价值流图的 燹流工具原那么.同时还要把价值流方案的完成度作为一个主要效果评 审方法,每季度或每
29、月评估改善效果：每三个月上交一份新的价值流图和一个真实的成绩分析.很明显 朱来成为现在的循环没有尽头. 正如我们反复发现的那样, 当你在一个循环中消除 一些浪费,在下一个循环,还会发现有更多的浪费需要消除,精益改善小组的工作是使这个循环不断地进行.本书的全部重点放在消除浪费最有效的手段-个流工艺改善上,这是正确的开始点,由于要具有竞争力,价值流需要以最短的生产周期,最低的本钱,最好的质量和最可靠的交货期为客户提供效劳.5、精益价值流分析案例摩托母部件制谙现状价梏流分析.枚目F改再的J皮假设时聿a后启4产阚即!*/牛产周期地妇为*4130QM单元“ 一衣香,看板拄司备虢建3制卯的砂.得挨套如加田甑,珠1K笈比前即必啦,主人出物蜜诙ii,钢陶/传指西162D山用JW!如.茂温期J加附X加1皿1如提产曲必单元.旁谀君,青嘏拄动系诺津捻小纪皿小工甯城G4X崎W30CIX玉琮加L804.TOTALr前.2cLm事儿Wb1过程库存谶产少；e7. J之八广,一.本IX