房地产公司员工考核表格.docx

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1、房地产公司员工考核表格考察时代：年 月至 年 月姓名部分岗月度绩效序号指标权重完成情形ABCD义务绩效50%12345治理绩效10%1沟通后果2.5%2工作分派2.5%3部属成长2.5%4治理力度2.5%考察人签字：年 月 日高层治理人员绩效考察直截了当上级评分表考察时代：年 月至 年 月姓名部分岗亭月度绩效序号指标权重完成情形ABCD义务绩效 35%12345治理绩效7%I沟通后果1.75 %2工作分派1.75 %3部属成长1.75 %4治理力度1.75 %考察人签字：备注：1、高层治理人员只进行年度考察；2、不包含分公司经理。表24中层治理人员治理绩效直截了当下级考察评分表（季度）考察时代

2、：年 月至 年 月考察人姓名考察人部分岗亭口季度年度周边绩效序号指标/权重部分一：部分二：部分三：部分四：部分五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时刻3解决问题时刻4信息反馈及时5办事质量考察人签字：年 月 日备注：1 部分一、部分二等要标示出各中层岗亭名称；2高层治理人员不属于哪个部分；对高层考察时，把部分一、部分二等都改为具体的高层岗亭名称。考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名部分岗亭季度管理绩效10%序号指标权重评判ABCD1沟通后果2.5%2工作分派2.5%3部属成长2.5%4治理力度2.5%考察人签字：年 月 日表25高层治理人员治理绩效直截了当下级考察评分表

3、考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名部分岗亭口年度管 理 绩 效 7%序号指标权重评判ABCD1沟通后果1.75%2工作分派1.75%3部属成长1.75%4治理力度1.75%表26中高层治理人员才能考察评分表考察人签字：年 月 日考察时代：年 月至 年 月姓名部分岗亭年度才能30 %指标要素ABCD能力素质20%人际交往才能3%建立关系团队合作解决抵触敏锐性阻碍力3%团队成长说服力应变才能阻碍才能引导才能5%评估反馈和练习授权鼓舞建立期望义务治理沟通才能3%口头沟通倾听书面沟通确信和决定打算才能3%计策思虑立异才能解决问题才能揣摸评估才能决定打算才能筹划和履行才能3%精确性效力筹划和组织专业

4、常识技能10%考察人签字：年 月 日备注：此表由被考察人的直截了当上级填写。表28 一样人员（工勤人员除外）立场考察同级评分表考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名部分岗亭季度绩效义务绩效70 %序号指标权重完成情形ABCD12345立场15%1积极性3.75%2协作性3.75%3义务心3.75%4规律性3.75%考察人签字：考察时代：年 月至 年 月考察人姓名部分岗亭季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性 3.75%2协作性3.75%3义务心3.75%4规律性3.75%考察人签字：年 月 日备注：考察时代：年 月至

5、 年 月被考察人姓名部分岗亭年度才能30 %指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往才能4%建立关系团队合作敏锐性阻碍力4%说服力阻碍才能沟通才能4%口头沟通倾听书面沟通确信和决定打算才能4%立异才能解决问题才能揣摸评估才能筹划和履行才能4%精确性效力筹划和组织专业常识及技能10%考签字：察人备注：此表由被考察人的直截了当上级填写。表210工勤人员绩效考察直截了当上级评分表考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名部分岗亭季度绩效义务绩效70 %序号指标权重完成情形ABCD12345立场30%1积极性7.5%2协作性7.5%3义务心7.5%4规律性7.5%考察人签字：年 月 日表211工勤人员

6、才能考察评分表考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名部分岗亭年度才能30 %指标要素ABCD能力素质20%人际交往才能5%建立关系团队合作敏锐性沟通才能5%口头沟通倾听确信和决定打算才能5%解决问题才能筹划和履行才能5%精确性效力专业常识及技能10%考察人签字：年 月 日备注：此表由被考察人的直截了当上级填写。考察评分表填表说明1 .绩效考察直截了当上级评分表中义务绩效的指标和权重，在考察期初， 由被考察者和直截了当上级在协商的差不多上确认。在考察时代显现的重要 义务的变更，必须从新协商并填写指标和权重。完成情形由被考察人在季度 末本身填写。2 .考察人在对被考察人评分时必须参照对应岗亭的义务

7、绩效、周边绩效、治理 绩效、立场、才能等的定义或评定表描述进行评分。3 .考察评分一样分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分成果与分数对比表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504.考察评分表汇总到人力资本部后，人力资本部依照各个指标的权重和评分情形统计运算出所有人的综合得分。附件三考察指标评定表表31 一样人员立场考察指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD经久保持进修营业 常识；关于额外义 务能主动耍求同时 能高防量完成；工 作中善于发明问 题，并经常提出新 思路和建议。主动进修营业常识；主动承担一样 的额外义务；工作 中有时

8、能够或许提 出新的思路和建议有时主动进修营业 常识；有时主动完 成一样额外义务； 能提出个其余新思 路和建议全然上不主动进修 营业常识：专门少 主动要求承担额外 义务；不克不及提 出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事杰出 的完成工作能够或许与同事保 持优胜的合作关 系，协助完成工作依照同事的要求维 够或许供给一样协 助不克不及积极:响应 同事的要求或者协 作义务的完成啧量 较差义务心ABCD工作有强烈的义务 心工作有较强的义务 心工作有必定的义务 心工作义务心不强规律性ABCD能够或许经久严格 遵守工作规定与标 准，有专门强的自 发性和规律性能够或许遵守工作 的规定和标准，有 较强的自发性

9、和规 律性全然能够或许遵守 工作规定和标准， 全然能够或许遵守 规律，但有时显现 自我要求不严的情 形不克不及遵守工作 规定和标准，经常 产生违规情形，自 发性和规律性差超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往才能关系建立ABCD轻易与他人建立可 托赖的积极成长的 经久父系能够或许与他人建 立可托赖的经久关 系较为自我，不易与 他人建立经久关系刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共 事，互相支撑，充 分发挥各自的优 势，保持优胜的团 队工作氛围能够或许与他人合 作共事，互相支 撑，包管团队义务 的完成团队合作精力不强，对工作有阻碍不克不及与他人专 门好合作，独断专

10、 行解决抵触ABCD奇异地和扶植性地 解决不合抵触罐够或许解决已产 生的抵触不致对 工作产生大年夜的 负面阻碍解决抵触手段生 硬，阻碍工作顺利 进行碰到抵触不知若何 解决敏锐性ABCD对他人较关怀，羟 易成知别人的设法 主意，谅解他人 善于领会他人的要 求，并付之于恰当 的言行能关怀他人，谅解 他人，领会他人的 要求，有时赞助想 方法解决有时能关怀他人， 领会人的苦处不太关怀他人，对 他人的需求亳无感 到阻碍力团队成长ABCD易于与他人沟通 积极促进团队协 作，在团队中是天 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标能够或许依照公司 要求尽力促进团队 的协作和沟通使 工作顺利开展尚能与人合作，

11、但 调和不善，阻碍工 作无法与人调和说服力ABCD能够或许表述本身 的主意、论点及来 由，比较轻易的说 服别人接收某一看 法与看法能说服卜.级、同 事、上级接收某一 看法与看法说服别人比较困难无法说服别人或 不可一世，或回避 让步应变才能ABCD待人处世专门灵 活，善于审时度 势专门轻易适应 岗亭、职位或治理 的变更所带来的冲 击，并能适应其变 更专门快适应情 形，取得主动待人处世较灵活， 能够或许依照公司 要求，承认公司变 更所带来的冲击， 并能顺利的完成改 变对公司的变更或角 色的改变不太适 应，工作开展有困 难待人处世刻板，适 应性差阻碍才能ABCD能积极阻碍他人的 思维方法和成长偏 向

12、能以本身积极的言 行带领大年夜家尽 力工作有时能阻碍他人对他人几乎无阻碍 力引导才能评估ABCD能合理评判他人的 技箍和绩效，使部 属心服口服并能 使部属明白尽力偏 向能较为合理的评判 他人的技能和绩 效，指出其不足能够或许按公司要 求对他人作评估无法精确评估他人反馈和培训ABCD善于明白得部属须 要，经由过程一对 一的反馈和培训以 赞助他人成长和成 长能够或许依照实际 情形，经由过程培 训和反馈赞助他人 成长和成长不克不及专门好的 应用反馈和培训的 手段对部属的工作无反 馈和培训授权ABCD善于分派工作与权 力，并箍枳极传授 工作常识，引导部 属完成义务能够或许顺利分派 工作与权力，有效 传

13、授工作常识，完 成义务欠缺分派工作、权 力及指导部属之方 法，义务进行偶有 困难不善分派工作与权 力，缺乏指导职员 的方法，内部时有 不服牢骚鼓舞ABCD明白得他人的需 求，善于引导下级 积极主动地工作 用嘉奖和夸奖等方 法进步积极性，并 使职员积板尽力地 工作有轨制，能够或许 应用嘉奖和夸奖等 方法进步职员积报 性有必定的轨制，但 不克不及充分发挥 感化，无改进方 法，职员积极性不 高工作重要靠敕令与指导建立期望ABCD善于与职员沟通， 给部属订立明白合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够或许与职员沟 通，给部属订立明 白的期望目标和标 准能够或许给部属订 立工作标准和分派 义务无法

14、给职员建立期 望义务治理ABCD能够或许充分与部 .属沟通，督导职员 的工作进展及时反 饿和培训，让部属 对本身的工作担当 义务能够或许与部属沟 通，重视过程治 理，指导和协助职 员完成义务虽能与职员沟通但 缺乏对职员的指导 和协助放任自流沟通才能口头沟通ABCD简明扼要，具有杰 出的谈话技能，易 于明白得抓住要点，表达意 图，陈述看法不 太须要反复说明说话欠清晰，但尚 能表达苣图，有时 需反更说明暧昧其词，意图不 明倾听ABCD能够或许专门好的 倾听别人的倾述， 专门快明白倾述人 的设法主意和要求能够或许留意倾 听，力争明白能够或许帧听、有 时一知半解不留意做听经常 不知对方所云书面沟通AB

15、CD表达清晰、简洁， 易于明白得，无可 抉剔几乎不需修改补偿，比较精确的表达看法文章不敷通顺但 尚能表达清晰重要 意图文理不通意图不 清，需作大年夜修 改确信和决定打算才能计策思虑ABCD能透过现象看本质把握组织面对 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标跳够或许依照近 况，明白得组织面 对的挑战和机会重要忙于事务性工 作，有时也会留意 公司的前景和计策 等问题对公司的今后不太 关怀，也不留意工 作上可能显现的机 会和挑战立异才能ABCD工作中能谕续提出 新设法主意、新方 法，善于进修，留 意规避风险，克意 求新，在工作中有 较大年夜立异工作中能够或许尽 力进修，提出新设 法主意、新方法与 新的工

16、作方法并有 风险意识按步就班，专门少 提出新设法主意、 新方法与新的工作 方法因循保守，墨守陈 规解决问题的才能ABCD能灵敏明白得并把 握纪杂的事物、发 明明白关键问题、找到解决方 法问题产生后，能够 或许辨论关键问 题，找到解决方 法，并设法解决产生问题，箍够或 许去想解决方法， 但有时抓不注关键碰到问题，束手无 策揣摸评估才能ABCD对所做决定打算有 优胜的衡量和确信 评估大年夜致能作出精 确的确信和评估对事物有大年夜概 的确信和评估，缺 乏方法和手段，成 果不克不及十分可 托对日常工作经常确 信淖误，耽搁工作 过程决定打算才能ABCD善于确信决定打算 机会，提出可行筹 划，合理衡量、优

17、 化选择，对困难的 事处理果断合适善于确信决定打算 机会提出可行号 划，但在衡量、选 择时偶有恰当，大 年夜多半日常事务 处理果断合适能够或许确信决定 打算机会，但专门 少提出可行筹划， 常乞助于幕僚遇事优柔如断，缺 乏主意筹划和履行才能精确性ABCD能够或许按照筹划 严格履行，并确保 在每个细节上削减 缺点能按照筹划版行， 比较留意细节，偶 出映点产生并能灵 敏改正能大年夜致按筹划 履行，不太留意细 节，偶出缺点产生工作无筹划，随 便，常棹足误效力ABCD时刻和资本的应用 达到最佳，工作效 力高，完成义务速 度快，喷量高，效 益好工作效力尚可，能 分清主次，能够或 许按时完成工作， 全然包管

18、质量工作效力较低、须 耍别人赞助才能完 成义务工作不分主次、效 力低，经常完不成 义务筹划和组织ABCD具有极强的制订筹 划的才能，能自如 的批示谢剂部属 经由过程有效的筹 划进步工作效力， 以最佳的成果为目 标能依照公司的要 求，制订响应法度 榜样和筹划，在权 限范畴内设备资 本，明白目标和方 针，以及确保供给 的保证制订筹划和组织实 施有难度，须要别 人赞助方能进行干事无筹划，缺乏 组织才能表33治理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他他部分询问，分询问，是否部分询问，是部分询问，是是否有工作协有工作协作须否有工

19、作协作否有工作协作作须要要须要须要响应时刻ABCD其它部分/人其它部分/人其它部分/人其它部分/人员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求时，每次及时时，多半及时时，少数及时时，从不及时响应响应响应响应解决问题时刻ABCD尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解关于需协助解决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题全然预期时刻时刻内期时刻不处理片白白冉ABCD协助工作完成 后，每次都及 时将完成情形 反馈到要求协 助部分/人员协助工作完成 后，多半能及 时将完成情形 反馈到要求协 助部分/人员协助工作完成 后，有时能及 时将完成情形 反馈到要求协

20、助部分/人员协助_L作完成 后,从来没有 及时将完成情 形反馈到要求 协助部分/人 员办事质量ABCD其他部分对协其他部分对协其他部分对协其他部分对协助工作成果专助工作成果比助工作成果不助工作成果专门知足较知足太知足门不知足表34治理人员治理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通后果ABCD与部属沟通顺畅， 人际关系调和；部 属碰着各类问题情 愿主动和上级沟通与部属保持优胜的 关系，经常与部属 进行有效的沟通能够或许与部属沟 通，然则存在沟通 不完全现象难以和部属沟通， 部属不宓意和上级 沟通，上级难以明 白得部属的设法主 意工作分派ABCD合理分派工作，充 分发挥部属潜能： 对部属

21、工作中的重 要问题及时赐与指 导依照部属的个性和 才能合理地分派工 作，并能赐与须要 的指导给部属分派工作全 然能让部属知足， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导部属工作给部属分派工作存 在较大年夜问题， 导致严峻部属不知 足；全然不克不及 指导部属工作部属成长ABCD赞助全手部属明白 本身的成长门路， 同时获得部属认 同：随时指出部属 的改进点关怀大年夜部分部 属的小我成长，并 能提出改进的要求 或建议对部属的自身成长 会提出一些看法， 也能有时提出改进 要求不克不及止部属明 白本身的成长偏 向，同时全然不克 不及指出部属的改 进点治理力度ABCD部属行动成为其他 部分职员效仿的榜 样能

22、够或许严格规范 部属行动全然能够或许规范 部属行动难以规范部属行动附件四考察统计表表4”中高层治理人员周边绩效评分统计表考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名被考察人部分岗亭口季度年度周边 绩 效序号指标周边评分部分一部分二部分三部分四平均分1主动性2响应时刻3解决问题时刻4信息反馈及时5办事质量备注：高层治理人员不属于哪个部分；对高层考察时，把部分一、部分二等都改为具体的高层岗亭名称O表42中层治理人员考察统计表（季度）考察项上级评分卜级评分同级评分本项得分义务绩效50%1 ( %)2( %)3( %)4 ( %)5( %)加权合计Al=F1=A1治理绩效20%1(2.5%)2(2.5%)3

23、(2.5%)4(2.5%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效30%1 (6%)2 (6%)3 (6%)4 (6%)5 (6%)加权合计C3=F3=C3季度总分=F1+F2+F3备注：同级评分数据来自于中高层治理人员周边绩效评分统计表中的平均分。表43中层治理人员考察统计表（年度）考察项上级评分卜级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四时度A4加权合计Fl= (A1+A2+A3+A4)x25%x70%才能30 %才能本质 20%人际交往才能3%阻碍力3%引导才能 5%沟通才能3%确信和决定打算才能3%筹划和履行才能3%加权合计A5=F5=A5专业常识

24、技能10%A6=F6=A6xlO%年度总分=F1+F5+F6备注:才能本质的每项指标评分取该项指标包含的全部身分分值的平均值。表4#高层治理人员考察统计表（年度）考察项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效70 %义务绩效 35%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计Al=F1=A1治理绩效14%1 ( 1.75%)2 ( 1.75%)3 ( 1.75%)4 ( 1.75%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效 21%1 (4.2%)2 (4.2%)3 (4.2%)4 (4.2%)5 (4.2%)加权合计C3=F3= C3才能30 %才能本质 20%人际交往

25、才能3%阻碍力3%引导才能5%沟通才能3%确信和决定打算才能3%筹划和履行才能3%加权合计A4=F4=A4专业常识技能10%A5=F5=A5xl0%总分=F1+F2+F3+F4+F5备注：1、同级评分数据来自于中高层治理人员周边绩效评分统计表中的平均分。2、假如有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。1 才能本质的每项指标评分取该项指标包含的全部身分分值的平均值。表45 一样人员（工勤人员除外）立场考察同级评分统计表考察时代：年 月至 年 月被考察人姓名被考察人部分岗亭季度立场序号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3义务心4规律性备注：表46 一样人员（工勤人员除外）考

26、察统计表（季度）考察项上级评分同级评分本项得分义务绩效70%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计Al =F1=A1立场30%积极性3.75%协作性3.75%义务心3.75%规律性3.75%加权合计A2=B2=F2=A2+B2总分=F1+F2备注：同级人员的立场评分取一样人员（工勤人员除外）立场考察同级评分统计表中的平均分。表47工勤人员考察统计表(季度)考察项上级评分同级评分本项得分义务绩效70%1 ( %)2 ( %)3 ( %)4 ( %)5 ( %)加权合计Al =F1=A1立场30%积极性(7.5%)协作性(7.5%)义务心(7.5%)规律性(7.5%)

27、加权合计A2F2=A2总分=F1+F2表48 一样人员（工勤人员除外）考察统计表（年度）考察项上级评分卜级评分同级评分本项得分季度考核得分70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四时度A4加权合计Fl= (A1+A2+A3+A4)x25%x70%才能30 %才能本质 20%人际交往才能4%阻碍力4%沟通才能4%确信和决定打算才能4%筹划和履行才能4%加权合计A5=F5=A5专业常识技能10%A6=F6=A6xlO%年度总分=F1+F5+F6备注：才能本质的每项指标评分取该项指标包含的全部身分分值的平均值。表49工勤人员考察统计表（年度）考察项上级评分卜级评分同级评分本项得分季度考核得分70

28、%Ms：左 rT2第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四时度A4加权合计Fl= (A1+A2+A3+A4)x25%x70%才能30 %才能本质 20%人际交往才能5%沟通才能 5%确信和决定打算才能5%筹划和履行才能5%加权合计A5=F5=A5专业常识技能10%A6=F6=A6xlO%年度总分=F1+F5+F6备注:才能本质的每项指标评分取该项指标包含的全部身分分值的平均值。表410部分年度考察统计表部分主管季度考察得分部分得分二4季度平均部分Ms； 左 rYr 第一季度第二季度第三季度第四时度义务绩效周边绩效义务绩效周边绩效义务绩效周边绩效义务绩效周边绩效预算合同部市场部筹划部发卖中间总工

29、办总经办党办信息中间财务部人力资本部行政后勤部审计室计策成长部备注：义务绩效与周边绩效得分的和二部分主管季度综合得分-治理绩效部分 得分。附件五 考察申述流程图、表格表51申述流程图；国和文二十 2名次C么T田木月A 表5.2人事申述表申述人姓名地点部分岗亭申述事项()考察()薪资、福利()其它申述内容接待人申述日期表5-3人事申述处理记录表申述人姓名部分职位申述事项()考察()薪资、福利()其它申述内容面谈时刻接待人面谈时刻接待人处理记录问题扼要描述：查询拜望情形：建议解决筹划：调和成果：经办人：备注：附件六 中层治理人员周边考察交叉表已察人被考 核人市 场 部 部 长筹 划 部 部 长总 工 办 主 任预 算 合 同 部 部 长分 公 司发 卖 中 间主 任发 卖 中 间 副 主 任党 办 主 任工 会 主 席总 经 办 主 任人 力 资 本 部 部 长计 策 成 长 部 副 部计 策 成 长 部 部 长信 息 中 间 主 任行后 勤 部长审 计 室 主 任财 务 部 副 部 长财 务 部 部 长市场部部长7V、/VV筹划部部长VV、/V总工办主任V7V顼算合同部 部长VVVV发卖中间主 任VVV发卖中间 副主任VV党办主任VV工会 主席VV总经办主任V、/7、/V7V、/VVVVV人力资本部 部长VVVVVVVVVVVVV计策成长部 副部长V/、/V