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1、流程管理培训,汇报人：XXX,目录CONTENTS,01 流程的基本知识,02 资料收集和流程分析,03 流程图绘制,04 流程改善和再造,1,流程的基本知识,优异的流程运营需要有优异的流程管理,创造价值的是企业的流程,企业的使命是为创造价值,企业的成功来自于优异的流程运营,企业的所有活动围绕着企业使命,为什么强调流程管理？,流程/过程的定义,牛津英语大字典：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现一个或一系列连续的操作,迈克尔 哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,正信嘉华：流程是一组企业在完成使命中所必需的、逻辑性相关的活动，通过有序地
2、执行能够产生增值，达到特定的结果，它具有起点和终点，能够定义输入和输出。,流程/过程的定义,输入,目的,活动及其关系,组织和职责,信息流,输出,资源,流程的基本要素,输入,输出,管理控制,活动,支持保障,= 相关方满意度,流程基本模型,流程的分类,01,02,03,为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。,管理流程,即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。,业务流程,为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。,支持和
3、保障流程,注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。,过程方法和管理的系统方法,为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互联系和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。,管理的系统方法,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,过程方法,流程的结构层次,整体运作流程,如何做,做什么,2,资料收集和流程分析,流程分析目的分析,流程分析输入分析,注：输入与流程开始不是一个概念,流程分析输出分析,注：输出与流程结束不是一个概念,流
4、程分析活动顺序分析,流程分析资源分析,人力资源设施设备系统财务等,需要哪些资源支持？,对资源的数量和质量有何要求？,如何对资源进行控制？,流程分析信息分析,流程的需要哪些文件支持？,产生哪些记录和表单？,信息如何沟通和传递？,记录的保管要求是什么？,流程分析职责和权限分析,主办、协办、执行,涉及哪些部门和岗位？,在流程中的职责是什么？,不相容职责是什么？,权限是什么？,流程分析风险和控制分析,2.8,流程的风险是什么？产生于哪些环节？,控制环节有哪些什么？谁来监控？,流程的关键控制环节有哪些？,受哪些法律法规或监管要求约束？,鱼刺图法控制分析方法,人man,机machine,料material
5、,测measurement,法method,环境environment,3,流程图绘制,绘制流程图目的,通过绘制流程图，描述流程的关联性，了解流程现状，梳理可能存在的问题，为业务流程优化与设计找切入点，并为进行风险点排查打下基础。,流程活动的逻辑关系,线性流程图信贷业务,配置流程图信贷业务,客户申请,受理调查,同意否,结束,审批,还款,贷后管理,用款,发放,客户,公司业务部,审批办,Y,N,流程图绘制中遇到的常见问题,哪些情况下需要绘制流程图？,凡是某项活动，且活动路径相对清晰的都应绘制流程图，如各种业务活动和管理活动。只有对于一些纯规范以及规定性的要求，才可以不绘制流程图。,流程图需要绘制到
6、何种详略程度？,所绘制流程图要能描述并覆盖本项活动操作和管理要求的所有环节（可根据文件清理的结果确定）根据现有人员所掌握的技能，能够根据所绘制流程图实施操作、控制或管理即可。在满足以上两个要求的前提下，尽可能简化。,流程图绘制中遇到的常见问题,如何确定配置流程的相关方？ （1）应把流程涉及的相关方尽可能都列出来，包括外部的，如客户、上级行、监管方，以及内部的，包括部门、个人、行领导等。尽量不要遗漏相关方。（2）内部相关方是描述到部门还是岗位，根据流程的层次确定，一般对于跨较多部门层次的流程，可配置至部门即可，对于跨较少部门或部门内的流程，一般要求配置到岗位。（3）活动在相关方的配置要清晰，尽量
7、减少跨部门的活动配置。,4,流程改善和再造,简易方法：用观察法改善流程,线路是否清晰？交叉线是否过多？,控制环节是否过多或缺乏控制？,风险识别是否充分与过细？,输入、输出是否清晰？,有无开始和结束？,是否有过多的迂回线路？,流程改善原则,ESEIA原则：减少流程中非增值活动，调整流程的核心增值活动的实用原则。,流程改进BPI / 流程再造BPR,流程改进和流程再造都是改善流程的方法。 相对而言，BPI强调渐进改良，要分析现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,水平工作整合,将原来许多分散在各个不同
8、部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作。,垂直工作整合,适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。,工作次序最佳化,利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。,平行处理将工作方式由顺序进行改为并行。,以流程为主，打破功能部门的限制以整体流程作为考虑对象，不必局限于部门功能的限制，将流程中的工作分配到最适当的组织内，在最适当的时间进行。,简化作业流程删除流程中不必要的步骤。,流程整合通过信息的有效沟通和资源（时间、人力等）的有效分配，达到流程作业的整合。,THANKS,汇报人：XXX,