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1、一修哥：从意气风发到大起大落 创业究竟是什么艰难爬坡我们毕竟是有素质的创业团队，转眼到了2008年上半年，供给链这一难关我们也幸运的迈过去了。我们的发展有进入了一个高速发展期。我们搞定了几百家网点了，通过反向加盟和供给链控制根本搞定了门店老板，我们的商业闭环在一点点成型。我们开始寻找各类合作搭档，向门店引进和导入“增值业务我们急迫的想实现“雁过拔毛的盈利模式。我们首先选择的是运营商业务和社区便民支付类业务。简单来说，我们要卖手机卡、手机套餐和各种充值缴费业务。我们手上握着几百家网点，以摧枯拉朽之势，很快签下了移动、联通的代理权，也签下了拉卡拉、付临门等便民支付合作协议，顺带领还有一些快递代收业
2、务、游戏点卡代理、学习卡充值代理等等一大堆增值业务合作工程。这么多业务进来，简直就是给网点送钱嘛，呵呵，咱们的苦逼日子终于结束了，我们终于快要看见曙光了。可是，为什么网点不接受，接受的网点几乎没有业务量，恩，规模效应和习惯还没形成，等一个月，等两个月，三个月。依然没有起色。又是“送钱都做不出来！这次我们有经验了，很深入的去分析和研究，没有再去关注浮在面上的反应：各种系统的部署和使用培训太麻烦，我知道这不是基本原因。本质原因是：网点认为业务杂了，降低了客户对其“电脑维修专业性的信任，新业务又不知道能不能赚钱，丢了维修客户，就动了他们的本。80%的网点经营其实是一种坐商，这些老板是搞技术的，天然的
3、没有销售的感觉和意识，而我们的很多业务放在店内，如果不去引导或者说不去“推销，用户基本不知道相关的业务的存在。同时，用户来电脑维修店，脑子里面基本不会意识到你还能提供其他什么效劳。我们做了及时的调整，先从与电脑维修关联度比拟大的业务进行导入，加强店内的主动营销和宣传物料，虽然取得了一些进展，业务有了提高，但以上两点本质解决不了，注定了增值业务无法暴发。教训：1、改变传统习惯、人员能力或思维定势是一个非常非常困难的事情，尽量别去发明一个买卖场景，更加别想当然的认为通过培训就能提高一个大群体的根本能力和意识。2、如果今天在电脑店内做网点快递代收或者手机充值业务，就会很容易，因此业务模型需要能跟着大
4、势，不要试图以螳臂之力去做趋势。3、我们最早就有流量思维，我们通过反向加盟，通过网点整合的真实目的是圈住用户，统一品牌的网点我们定位为“线下流量入口但我们最寄予厚望的增值业务运营，所有与用户有关的沟通、销售和效劳完全依赖于网点老板，这是最大的错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是不好走的，更加武断点来说，就是走不通的。所幸，虽然增值业务没有发展到一个理想状态，但我们手上有几百个社区网点，产品供货也到了一个不错的规模，在大消费和社区概念比拟受认可的2008年底，我们团队还是拿到第一笔风险投资
5、，也算是给我们两年努力所做出成绩的一个肯定。拿融资的目的是要扩展，钱到账的第二天我就飞到了广州，合伙人飞到了北京，一周之内两地办事处落定。我们团队又开始了一段跌宕起伏的征程。大起大落拿到钱我们很兴奋，也很高调，大规模扩展，北、上、广三地齐头并进，业务按部就班往前推进细节暂且按下不表。总之，半年过去后，我们发现居然没钱了，同时在运营过程中我们也犯了一些错误，年中的业绩指标也没有到达与投资方的约定。没钱了，就是没钱了，但我们已经是一个北上广的三地架构，手上已经有八九百家门店，员工六七十人的规模了。我们经过无数的努力，结果还是没有钱，我们唯一能做的就是收缩。从2008年2月份至2008年11月份，我
6、们走了一个诡异的曲线，从低到高，从高到深渊。仅仅收缩人员规模还没什么，因为摊子铺大后毫无预兆的紧缩，给我带来最大的痛苦就是倒过来欠了一屁股供给商的应付款和员工工资。整个行业里面充满着我们要倒闭的消息，最严重的时候，办公室门口同时有10家供给商在等着催款。供给商停货、倒闭风频传、员工欠薪一下子几百个网点也对我们失去信心，慢慢远离了我们。这一期间经常失眠，掉了很多头发，唯一撑持我的是在09年搭建的核心团队近80%都没有离开，跟着我一块四个月不领工资硬撑着，到了2008年元旦前后，我们熬到了新的曙光出现。教训：1、团队的支持是最后的希望。2、融资后必须要有合理的资金使用规划，正常业务如果是100万单
7、做80万来用最好，留20万救急。3、不要为了融资把牛B吹得太大，融资不是目的，融资后业务做到自己与投资方都认可的目标才是目的。绝处逢春2008年初，机pin缘ming巧zhao合qian下，我遇到了一个房地产集团老板，他们一直在寻找转型方向，即想往IT领域布局，又不能太科技化。经过一个月的深度沟通，我们的团队和我们做的事情，被他们接受了。这是一个传统企业，第一次做对外投资，总有一个无法逾越的深坑挡在不同理念之间，细节不谈，最后的结果是，集团成立了一个子公司，给我一定比例的股份，让我做总经理继续沿着过去的社区效劳网点整合的大思路当然得有优化和调整重新走下去。我提了两个个要求：1、帮我把近20个兄
8、弟四个月的工资发掉2、把我前面投资商的股份平移过来。第一个要求集团很爽快的容许了，他们知道，团队才是最有价值的。第二个要求没直接容许，但最后默许我从自己股份份额中出让相应的局部给到老投资方。我们又活过来了。公司成立后，新的品牌叫“易帮，典型的社区型线下网点风格。教训：1、什么都没了，只要好的团队还在，死也不会死僵。2、踏实做事比天马行空的创意或想法重要得多，我们过去两三年里面每一步踏实的工作而带来的成果与经验才是我们活过来的本源。多事之秋整个2008年顺风顺水，毕竟则多坑都被摊平了，2008年春节期间，我们团队成为集团内部的明星企业，因为我们一年时间人员规模已经到了两百个人，“易帮社区网点签约
9、数量到达了惊人的近四千家，还是北、上、广三地布局。快速的发展除了过去的坑不会跌进去以外，模式上调整优化可能是动力源泉：1、砍掉关联性弱的增值效劳；2、代工生产自有品牌产品，以铺货代销的方式进一步加强供给链掌控，统一制产品的市场零售价，与门店分享零售利润，同时增强用户的品牌认同；3、建立维修效劳标准和定价，建立统一的用户效劳中心，建立用户与品牌的直接沟通渠道；4、建立线上平台，用户可以线高低单直接到门店取货或享受效劳，进一步直接面对用户。这不就是现在o2o雏形嘛，可惜公司大局部精力还是在传统供给链局部，线上这一块没顾得上好好运营5、通过创新性的“易长保效劳，摸索效劳产品化和保险化模式，通过效劳的
10、销售与用户建立直接关系。但是，到了2008年，内外部环境发生了激烈的变化，银根紧缩必然导致房产集团的资金流收紧，每个月的现金流逐渐收窄，运营压力剧增；员工一年内以10倍的快速增长，但我们团队的管理能力无法及时跟上，一线业绩好的人快速成为运营中心小组长，好的小组长很快成为区域经理，好的区域经理瞬间成为总监，谁都没有经过足够的磨练和成长，同时，相对优秀的人反而慢慢从一线走到了后台，一线能力变弱了，到了后台的优秀一线人员并没有足够的管理经验，导致后台也弱了，这样我们慢慢进入了一个无序的发展路径。最要命的供给链管理环节，虽然我们引入了一名双聚集团的资深的供给链经理来操盘，但快速的扩张依然带来很多运营的
11、困难。内忧外患之中，我们坚持到2008年下半年，10月份左右，我们整个团队花了一个月时间进行深度的复盘很思考，最后的结论很悲伤也很痛苦，但我们还是与集团董事长达成一致：放弃这条发展路径。这个过程其实更加惨烈，200人裁到20人，然后面临一堆仲裁和各种诉讼，面临一堆供给商讨债。不过，这次我很平静，没掉头发，因为我已经是光头了。在复盘后，我内心其实已经明白了，企业面临的内忧外患仅仅是失败的导火线，这个模式做不成的本源在于：用户的消费习惯已经发生了翻天覆地的变化，门店流量快速减少。2008年，一个电脑维修店每天可能会有二三十个人进店；但到了2008年，最惨的门店可能每天只有两三个人进店。2008年我
12、意识到电脑城汇集式的IT消费必将被社区效劳网点分散掉，但这一次我居然忽略了移动互联这样一个大趋势。人都不去这样的店了，我们通过网点线下获取用户流量的商业模式，一切美好的故事都是水中花！所以，“易帮的再一次失败是必然的。教训：1、战术不对，如果运气好了，也许死不掉，但战略方向错了，必死无疑。2、创始人千万别始终闷着头跟团队研究打法解决问题，一定要时不时抬起头看看世界和周围的变化。3、优秀的业务人员不一定是优秀的管理人员，应该把人放在他最擅长的位置4、优化后的运营策略，还是犯了一个严重的错误，现金流的走向没想分明。代销模式的核心是门店卖后与我们结算，门店不用先支付进货本钱，最后我们定期分账。钱先进
13、门店口袋，然后门店老板再分钱给我们。我们无视了门店小老板的心态：第一：分钱出去感觉是“拿出去，老板的心里很别扭；第二：不付钱的东西不是自己的，可做可不做，一定不会用心做。5、为了配合集团化标准管理，我们做了很多“所谓的管理标准，一步步捆绑住了团队做事的节奏和格调，对经营团队来说，思维和习惯的僵化这是一种可怕的、不可逆的事情。创业团队千万不要为了管理而管理。小强不死我既然叫“小强，如果故事到了这里就结束了，一定不是我的格调。我和我的团队没有死，我们再一次启程了。我很倔，再次启程还是在维修效劳市场：在易帮这个工程的后半程，我们内部其实已经开始孵化一个纯互联网工程“一修哥。现在，我带领不离不弃的核心
14、旧部，同时补充了重建了一支新的队伍，换一个思路继续挖掘这个充斥诱惑的技术效劳市场。关于“一修哥的故事和商业逻辑不是此文的重点，否那么广告嫌疑太重。我只想简单说两点：1、“一修哥是一个技术效劳类的众包平台，一头整合各类社会效劳资源，另一头聚集业务流量。通过这些年我们在效劳领域的摸爬滚打，我们深刻的知道这个行业不缺用户，不缺流量，最缺的是一直能提供稳定、高效、可靠的效劳队伍。基于这个判断，“一修哥做的不仅仅是接单派单的业务撮合平台，最核心的是如何提供一个“稳定、高效、可靠的效劳供应。2、“一修哥不是o2o，如果“一修哥仅仅是跟风做什么到家效劳，那我们这几年的苦白挨了。我的判断是维修效劳这个低频工程，做O2O找死，做项目师直营等死，做网点加盟耗死唉，保守一点吧，叫“冲不出来好一点。“一修哥为什么这次能做好？如果你问这个问题，我好难过哦，证明你基本没有用心看以上这么多文字。不过，我还是答复一下：“一修哥首先解决的是我们团队从2008年至2008年维修效劳领域的运营过程中碰到的各种问题，久病成良医大略就是这个意思吧。最后，自己给自己鼓个劲，一修哥雄起！一修哥：从意气风发到大起大落创业究竟是什么