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1、精益研发，提升研发效率当企业将制造功能大规模委外后( outsourcing )，研发创新往往就成为母公司创造竞争优势的 主要利器。 过去大型企业大都采取自主研发策略，他们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也仅 供企业使用，企业必须牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位。同时企业还需要积极投 入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并累积核心技术能力。在这样的观念下，一些大企业每年投 入数十亿美元的研发经费，虽然也因此奠定他们在相关产业的领导地位，但研发效率与投资回报率其 实并非很高。例如， Xerox 就是一家采取自主研发策略的公司，虽然它在PARC (Palo Alto R
2、esearchCenter )实验室产生许多划时代的创新成果，但大部分都无法为各事业部有效应用。反倒是 Apple 、 Microsoft 、 Sun Microsystem 等公司引用 PARC 实验室的创新成果，促成以后 IT 产业的蓬勃发展。一 些知名的公司，如 3Com 、 Adobe 等，竟然是 PARC 的员工在风险资金支持下，离职自行创业成立， 而他们的产品创新构想都是原来在 Xerox 公司内无法实现的。如今的研发创新环境已经发生重大变化。知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资 金规模持续扩大，技术交易市场活跃，技术已逐渐成为一种容易取得的商品，再加上投资者对于企业
3、研发效率与研发投资回报的要求更是不断提高。但 Xerox 却未能察觉这样的变化趋势，仍然坚持自主 研发，结果为维持竞争优势而投入大量的研发资源，反而加速 Xerox 公司的破产清算。1980 年代初期，美国汽车制造业成功的采用精益生产系统( Lean Production System )，大幅 提升汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用并行工程及质量功能展开(QFD ， Quality FunctionDeployment )等手法，将供应商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底 打破本位主义与线性分工的传统汽车设计模式，对于缩短新产品开发时间带来重大贡献。汽车业的经验
4、显示，精益( Lean )的观念，如提升效率、消除浪费、增加市场效益、强化合作 关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也适用于过去被视为保守封闭的研发活 动。事实上，一些跨国大型企业如IBM 、 Nokia 、 Procter & Gamble 等，都已经采用精益研发( LeanR&D )的观念来改造研发创新活动，并因此显着提升研发创新的成果产出与投资回报。传统的观念认为，研发活动攸关企业核心事业的竞争力，因此企业必须发展自主的研发能力，不 过如果研发产出无法为核心事业所使用，则对企业而言这项技术就不再具有价值。但精益研发的观念 则强调，要以最少的研发投入来获得最多的创新成果，并
5、且为研发投入创造最大的投资回报。相比传统的自主研发，精益研发采用的是开放创新的态度。也就是说，研发资源与创新构想不一 定只来自于企业内部，企业可以采取委外研究、合作研究、技术转移等方式来取得所需要的各项知识 与技术，同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用，企业可以采取技术授权、技术转让、内 部创业等方式，尽可能为企业创造最多的效益。采用精益研发策略的公司，其内部研发活动的定位与功能，将会发生变化。他们未来将更关注于 技术信息来源的发掘、委外研究管理、技术资源的整合与运用、产品系统整合能力的开发，专案管 理，风险管理等。倡导开放创新观念的加州伯克莱大学教授Henry Chesbrough
6、主张，任何公司研发经费占到营业额的 5% 以上，都应该积极引进外部研发资源。个案研究显示，实施精益研发的公司，研发创新的投资回报都能获得显着的提升。这些公司大都 能有效运用大学、政府研究机构、供应商、风险投资基金、客户、竞争者、研究机构、新创科技公司 等外部研发资源，并能充分运用各阶段的研发产出，将整体研发成果的市场价值最大化。我们将他们 的做法归纳为以下七点：一、向全球搜寻技术创新来源 向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。 P&G 过去一向依赖 7500 位内部研发人员为公司开发所有的新产品，如今该公司发现完全依赖内部自主创新，已无法满足 市场竞争的需求。因此首席
7、执行官Alan G. Lafley 要求一半的创新成果要来自于外部市场，这比 2000年只有 10% 的创新来自于外部，是一种大幅的创新策略改变。 P&G 为此设置了 53 个技术侦测小组 ( Technology scouts )，专门负责搜索外部的可能创新源与新产品技术。二、扩大技术收益 充分发挥研发成果的商业价值，主动将技术推向交易市场，并藉由技术授权收益来支付对外的技 术取得费用。 1993 年郭士纳( Louis V. Gerstner Jr. )入主 IBM 后，曾进行过一次内部技术盘点，竟 然发现大量无用的技术与专利成果。因此，他毅然决定采取门户开放政策，将 IBM 的技术专利尽
8、量推 向市场，结果在 2001 年 IBM 光是在技术授权的收益，就高达 19 亿美元。三、积极并购转移技术透过技术转移与企业并购等手段，尽量向外部取得所需技术，以减少自主研发投入的风险。网络 通讯设备厂商 Cisco 快速崛起的原因，就是运用并购的手段，大量快速向外部取得所需要的技术。因 此 Cisco 本身并没有投入很多的研发人力与资源设备，但在新技术开发与新产品上市的速度，却远远 领先主要竞争对手。 Lucent 承袭 AT&T 贝尔实验室的丰富研发资源，但由于仍然坚持自主研发，结果 产品创新速度明显落后于采取精益研发的 Cisco 。四、强化研发联盟 与竞争者技术合作，组成研发联盟，这
9、是过去许多公司根本不敢想像的做法。但一向强调市场自 由竞争的美国政府，也在 1984 年通过 National Cooperative Research Act 法案，鼓励企业间的合作 研究。纵然像英特尔( Intel )这样的领导创新大厂，也积极加入Microelectronic and ComputerTechnology Corporation ( MCC ) and SEMATECH ( Semiconductor Manufacturing Technology Initiative )等半导体技术研发联盟组织。五、推动产学合作 采取精益研发策略的厂商，会将基础研究委托给大学，转移大
10、学的研发专利，与大学实验室合作 开发关键技术，并愿意与大学分享研究成果。例如 Sun 公司创办人柯斯拉( V. Khosla )的创业构想， 就是将大学实验室的研发成果加以商业化。他的服务器微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系 统是伯克莱大学所开发的 UNIX 系统，图形界面软件则采用麻省理工学院实验室开发的 X-Window 。这 种拿来的创新策略，再加上杰出的商业模式，才造就 Sun 成为服务器市场的领导厂商。相比 IBM 、 HP 等大型公司在服务器的研发资源投入， Sun 可能微不足道，但 Sun 的创新生产力显然要远高于这些采 取自主研发的大公司。六、结合风险投资基金与争取政府研究资源 许多大型药厂已不再将风险基金视为竞争者，乐于与风险投资公司合作以取得更多的新药开发技 术来源。他们同时也积极参与政府的研究计划，尽量利用公部门的研究资源，来降低研发投资的风 险。七、鼓励内部创业激发内部员工创新与创业的动机，在公司提供创业种子资金的诱因之下，鼓励他们将一些与公司 现有市场无关的创新技术，经由商品化开发程序推进到新市场，并进而衍生为新事业。