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1、联想炒掉CEO的理由2009年2月5日，一个企业高层换帅的新闻汇聚了国内 所有财经媒体的目光。当天中午，联想集团宣布，联想集团创始人兼董事柳传 志将重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆将执 掌首席执行官一职，威廉阿梅里奥将不再担任总裁职务。老 帅出山，令人遐想半天。至此也意味着，国际化道路上的联 想，老外CEO轮番换了两任，走了一圈，最后还是回到自 己人手中。这个老外CEO遭遇中国董事会的故事起源于5年前。2004年12月8日，联想以12.5亿美元的价格并购IBM 的全球个人电脑业务，一跃成为全球第三大个人电脑公司。 在中国企业国际化征程中，率先迈开了大步。就在此时，新联想的换帅变脸也
2、启幕，五年间上演了 三变CEO的大戏。在联想公布收购IBM个人电脑业务的当天，柳传志退居 幕后的消息也一并传出。新联想董事局主席由杨元庆出任， 新CEO由史蒂芬 沃德(Stephen Ward)担任。在IBM 公司任 职了 26年的史蒂芬沃德时任IBM公司高级副总裁，主管个 人系统集团业务，由他出任新联想 CEO,从很大程度上能起 到稳定军心的作用。12月15日，联想集团举行20周年庆典，沃德第一次以联想CEO的身份出现在公众面前。在联想新老管理团队里， 沃德的出现象征着新联想的国际化，但在一群黄色肤色的团 队里，白皮肤的沃德又显得有些格格不入。在庆典上，沃德 发表了简短的演讲后，就匆匆离去。
3、用来去匆匆”来形容新联想第一位老外CEO再恰当不过。2005年12月22日，上任刚好一年之久的沃德就获得了 联想董事会的批准，辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位。就在此前一个月，联想与IBM的整合工作已基本完成，11月初，联想集团发布20052006年第二财季报告，这是IBM PC业务首次以一个完整的季度计入新联想。数据显示，联 想营收较上一年同期增长了404%，达到了 285亿港元，但利润却比上一个财季下降了 300万港元。尽管如此，时任联想集团董事局主席的杨元庆在接受媒 体采访时，仍作出如此评价：沃德先生领导联想成功地完成了我们第一阶段的使命，顺利达到了我们的目标。要我对他 第一阶段的工
4、作打分，应该是在90分以上。”在史蒂芬沃德离任的同一天，前戴尔公司高级副总裁威 廉阿梅里奥(Wiliam J. Amelio)上午从戴尔公司递交辞呈，下 午就到联想出任CEO。这个消息对外界来说既在意料之外，又在情理之中。阿梅里奥毕业于斯坦福大学，曾在IMB工作了 18年，从1979到1997年，他在IBM公司担任过一系列高级管理职 务，其中包括个人电脑业务部门负责全球运营的总经理，同 时也在NCR软件公司工作过，2001年他加入戴尔，作为高 级副总裁负责亚太和日本的战略和业务运营。在IBM的时候，阿梅里奥是负责 PC的运营，就是交付、生产、制造等 后端方面的工作，在戴尔，他的工作是做销售，所
5、以他有很 好的前端工作经验也有很好的后端工作经验，这对于PC行业来说非常重要。联想要想建立一个有竞争力的业务模式， 阿梅里奥的经验很有价值。联想与阿梅里奥签订了暂定为三年的服务合约，阿梅里 奥基本年薪75万美元（人民币581.25万元），另每财政年度可 获花红最多200万美元（1550万元），当中包括全年目标花红 100万美元（775万元）。只会说 你好” 谢谢”等简单中文的阿梅里奥一上任就 开始向业绩冲刺。为了加强联想的服务和供应链管理，他从 戴尔挖来4名旧部下，2006年3月初，又在成本上节流，宣 布在未来的612个月中裁员5%，此举将为联想每年节省 2.5 亿美元的开支，并转移生产至更低成本地区或者外包，将全 球台式机业务集中到中国，把全球销售和销售支持系统整合 为一个部门。在全球推行联想中国实行的双模式”即交易型模式和关系型模式，跟戴尔的全面直销模式竞争。第1页第2页第3页第4页