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1、华北制药集团有限公司事业部的构建和探究一、企业概况 华北制药集团是目前国内规模最大的化学企业集团， 生产抗 生素、半合成抗生素、医药中间体、维生素、基因工程药物、保 健品、农药、兽药等类不的数百个品种，是国家 120 家试点企业 集团之一， 现有职员 1.8 万人。 集团母公司华北制药集团有限责 任公司是 520 户重点国有企业和国家经贸委确定的首批六家技 术创新试点企业之一。公司的华北制药厂是国家“一五”打算期 间的重点建设项目，由前苏联和民主德国援建， 1958 年建成投 产。投产 42 年来，华药不断进展壮大，要紧经济指标始终处于 国内同行业前列。到 1999 年底，华药已累计实现利润总
2、额 64.4 亿元，上交国家利税 63.2 亿元，创汇 5亿美元。 2000年华北制 药集团可能完成销售额 34.6 亿元，利润 2.8 亿元。 二、华药集团原组织结构及存在的问题改革前华药集团组织结构的演变能够为分为两个时期： 一是从华北制药厂建厂到 1991 年。在这一时期，华药是一家产权结构单一的国有工厂， 到 1991年时，共有 15个生产车间 和 6 个分厂，职员 1 万人，品种近百个，产值 7.1 亿元，销售6.7 额亿元。华药这一时期内部治理的组织结构是典型的直线职 能制，直属车间主任和分厂厂长直接对总厂厂长负责， 16 个按 专业分工的处室作为职能部门， 对生产车间和分厂业务实
3、施专业 治理。二是从 1992 年到 1999 年。 1992 年，华北制药厂对生产经 营主体进行股份制改造， 经定向模仿后组建华药股份公司。 其后 几年间，依照“八五” 、“九五”期间关于“加大投资力度，加快 技改和新产品产业化步伐，实施产品结构调整”的战略思想，华 北制药厂在 1996 年改制为国有独资的华北制药集团有限公司， 它与其控股的华药股份公司分不投资设立、购并了若干家公司， 其中包括以技改和新建项目为载体设立了 16 家中外合资、合作 公司。 1994 年华药股份公司上市，围绕上市公司又进行了一系 列资产重组，并形成了现有的集团架构。目前，华药集团公司拥 有 25 家子公司， 华
4、药股份公司其最大的控股子公司， 下设 14 个 生产车间、两个分公司和 12 家子公司。华药集团是以产权关系 为纽带的母子公司结构的企业集团。 在这一时期华药集团规模增 长专门快，到 1999 年，工业总产值为 49 亿元，销售额为 33.7亿元，生产品种达三百多个，职员 1.8 万人。这一时期华药集团采取的是一种“直线职能抽+准事业部制”的混合型组织结构。一方面，整个集团公司具备各种职能， 集团公司领导按职能分工，设有 14个功能完备的职能部门实施 专业治理。另一方面，大多数子公司经营相对独立， 有损益制作， 具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作。这 一组织结构能够用图1描述
5、。图1华药集团的混合中型组织结构华药集团公司/ 23企环国管保际部部部-先泰公司V14个生产车间2家分公司，24家子公司12家分公司华药在改革前的组织结构存在几个特不突出的问题：（一）关联交易和内部竞争多 为吸引外交并利用三资企业的优惠政策，华药“八五”以来 大的技改和新建项目都采取设立合资、 合作子公司的形式， 一些 新购并的公司也差不多保持了其原有的组织形态， 加之华药在业 务布局上缺乏统筹考虑， 造成了集团成员间较多的关联交易， 给 经营治理带来了大量的组织协调工作； 一些公司之间存在业务交 叉、产品雷同的问题，部分医药中间体、抗生素原料药和制剂、 VB12 都有两个以上的公司生产，导致
6、了内部竞争和不必要的资 源白费。（二）职能部门庞大，层次多集团公司职能部门庞大， 分工过细且部分职能交叉， 专门多 工作需要多个部门的共同完成。集团独立核算实体多，共有 40 家分公司、子公司，专门多规模小的子公司也功能齐全，造成了 组织资源分散，治理复杂，决策环节多，执行层次多，办事效率 低，市场反应慢。（三）制剂药产销脱节1997 年为树立统一的市场形象，推选统一的市场策略，依 照制剂药的客户及销售渠道的特点， 成立了华北制药集团销售公5 / 23司，统一销售制剂公司、北元公司、华药股份公司等单位生产的 制剂产品，年销售额在 12 亿元制剂药销售有效地促进了华药制 剂药销量的增长，但也造成
7、了制剂药产销脱节，以至于“生产单 位没有市场压力，销售单位没有利润压力” 。制剂生产公司依照 经营打算生产的制剂只需转给销售公司， 就能够完成打算， 因此 强烈要求扩大产量， 并要求维持市场售价， 而销售公司以产品全 部售出为目的， 强烈要求降低产量和售价， 集团公司打算部门为 此要做大量的协调工作。 这种条件下， 制剂生产公司类似于一个 成本中心， 降低了经营者的积极性， 同时削弱了华药集团整个制 剂药市场的应变能力。（四）经营权责不明确集团公司高层领导按职能分工， 不独立承担损益责任； 集团 公司职能部门只承担业务治理， 没有利润压力； 华药股份公司直 属生产车间缺乏损益“责任人” ，只是
8、作为成本中心考核。集团 公司与子公司的治理界面和治理程序不专门清晰， 造成职能部门 对子公司业务治理上的盲目性。（五）集团公司高层领导精力分散 随着集团规模扩大，品种类型增多，子公司增加，集团公司高层治理售货员治理幅度过宽， 陷入大量日常经营性事务， 不能 集中精力做好企业重大事项的决策以及开展战略性、 前瞻性的研 究。组织结构中存在的上述问题差不多严峻的制约了华药的健 康进展，是华药改进治理、提高治理效率需要首先解决的问题。 三、改革方案设计华药实施组织结构改革是依照集团内外环境的变化、 待业特 点，从改革治理的角度进行的。 1999 年华药与一家治理咨询公 司合作，进行“改进营销和销售能力
9、”的专项研究咨询，并在咨 询中提出了改革组织结构的设计方案。 重点是将 “直线职能制 准事业部制”的混合型组织炎事业部制的组织结构。（一） 方案概述1. 华药目前的职能型与准事业部型混合式的组织结构带 来许多问题，诸如制剂药的产销脱节、 经营权责不明晰、 高层治理精力投放不合理等， 为解决这些问题， 华药将 着手建立责权清晰的事业部制；2. 成立制剂药事业部、 抗生素原料药事业部、 淀粉糖 VB12 事业部，按产品类型将相关子公司和生产车间划入三个 事业部，集团临时保留一些不能归入事业部的公司；3. 事业部将成为差不多的运作平台， 有独立的损益和完整7 / 23 的价值链； 集团的职能部门逐步
10、调整， 以后只管一些全局性的和跨事业部的问题；4. 成立事业部面临一个较大的挑战是解决事业部结构与 法人结构不同的问题， 在现时期治理结构和法律结构可 分离，两套核算体系并存， 但最终目标是通过重组实现 事业部结构和法律结构的吻合；5. 三个事业部的建立都要分步骤展开， 制剂药事业部的基 础较好，能够在较短时刻内建立并开始运转， 而另两个 事业部的建立和完善要通过较长的一段时刻， 进展取决 于与合资 / 合作伙伴的谈判进程；6. 华药最终事业部结构将选择按产品系列 （如抗生素、 维 生素、 生物农药等） 设事业部或是按原料药、 制剂药划 分事业部，具体形式依照实际过渡的难度和事业部之间 关联的重要程度决定。上述工作完成后， 华药将从复杂的混合型的内部治理组织结 构，过渡到清晰的事业部型的组织结构； 从庞大的集团职能部门 群，到精简高效的职能部门设置；从最高治理层事必躬亲，到最 高治理层通过一些治理程序治理考核有限的治理售货员； 从利益 各异的业务和职能设置， 到以事业部为平台的， 利益一致的机构