《2011企业战略管理复习重点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011企业战略管理复习重点.doc（10页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。反馈战略竞争力超额利润战略执行战略规
2、划第11章组织结构与控制第10章公司治理第4章建立并维持竞争优势第9章合作战略第5章业务层战略第8章国际化战略第6章公司层战略第12章战略领导力第13章战略创业第7章收购与重组战略第3章内部组织战略输出战略行动战略输入愿景使命第2章外部环境五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。强化了经济理论的重要性以前在战略领域缺乏分析工具 在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力 这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。 愿景 是对企业期望成为什么样子的描绘。企业最终想实现什么和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的
3、责任。使命的基础使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。比其愿景更加具体。利益相关者（三类）利益相关者受企业业绩影响的个人或群体，他们也可以对公司业绩施加压力组织利益相关者企业员工管理人员非管理人员产品市场利益相关者企业主要顾客供应商所在社区工会资本市场利益相关者企业股东主要的资金提供者（如：银行）第二章: 外部环境：竞争与机遇外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。总体环境（general environment) 38页l 包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。l 六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。l
4、对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页l 是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。l 行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润l 主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。这5种因素决定一个行业未来的盈利能力。l 分析行业环境：重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素；竞争环境经济行业环境新进入者威胁供方力量买方力量替代品竞争激烈程度竞争环境人口社会文化政策/法律全球化技术l 企业收集并解读相关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析（competitor
5、 analysis)。企业对竞争对手的了解是对总体环境和行业环境的必要补充。l 竞争对手包括一个企业的直接间接竞争对手；l 竞争态势会影响一个企业为创造超额利润所付出的努力。l 分析竞争环境：重点在于预测竞争对手的行动、反应和意图。企业只有把三种环境分析的结果有效地结合起来，才能提升其经营业绩。关于竞争的五力模型（行业环境）46页1、新进入者威胁：47页l 会威胁到现有竞争者的市场份额，原因：增加了行业的总产能，会降低消费者的成本，导致竞争公司的收入和回报下降。l 企业进入新行业的可能性由两个因素决定：进入壁垒和行业内现有企业报复行为的预期。（进入壁垒：48页7种；预期的报复：49页）2、供方
6、议价能力：50页供应商可能通过提高价格或降低产品质量来战胜行业内的竞争者。以下几种情况使供应商更具有议价能力：1、供应掌握在少数几个大公司手中；2、供应商的产品没有很好的替代品；3、对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是他们的重要客户；4、供应商的产品对买方而言非常关键；5、供应商产品已经给行业制造了很高的转换成本；6、供应商进行前向整合等3、买方议价能力：为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量、更好的服务以及更低的价格。以下情况买方拥有更强的议价能力：1、购买量占行业产出很大比例；2、购买产品产生的销售收入占卖方年收入的大部分；3、不用很大代价就可以转换到其他产品；4、行业产品差
7、别不大或标准化，且存在可信的买方后向整合进入卖方行业的可能性。4、替代品的威胁l 替代品指那些来自特定行业以外的产品或服务，而且这些产品或服务与现有行业提供的类似或者功能相同。l 在顾客认为有价值的方面（价格、质量、售后服务、地点选择等）进行差异化，可以降低替代品的吸引力。5、现有竞争对手之间竞争的激烈程度51页l 行业内的企业是相互制约的。如果企业受到竞争者的挑战，或者发现了一个显著的改善其市场地位的机会，对手间的竞争行动就会加剧。l 同一行业中的企业在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同从而获得竞争优势。通常表现在价格、售后服务和创新等方面。l 影响企业间竞争强度的最主要因素包
8、括：1.大量或均衡的竞争对手、2.行业增长缓慢、3.高额固定成本或库存成本、4.缺少差异化或转换成本低、5.高额战略利益、6.推出壁垒高等战略群组（指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。）含义：l 由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大。l 行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。l 战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。资源l 有形资源l 无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力四种持久性竞争优势的标准竞争力价值链分析l 有价值
9、的l 稀有的l 难于模仿的l 不可替代的外包内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分第三章: 内部组织：行动、资源和能力竞争优势 (CA) 是由以下几种组合而成为基础： 资源 73页l 创造开发企业的组织能力l 分为有形资源和无形资源 有形资源：是指那些可见的，能够量化的资产。包括生产器械，制造设备，销售中心以及正式的报告系统等。无形资源：是指那些深深植根于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。包括知识，管理能力，信任，组织制度，科技能力，品牌以及服务获得的声誉等。有形资源无形资源 财务资源企业借款能力企业产生内部资金的能力人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例组织资源企业正式的报告
10、结构，以及他正式的计划、控制和协调系统创新资源创意、科技能力、创新能力实物资源企业的厂房和设备的地址以及先进程度获取原材料的能力声誉资源客户声誉、品牌、对产品质量、耐久度和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式技术资源技术含量，如：专利、商标、版权和商业机密能力l 是企业核心竞争力与竞争优势的来源，l 企业把资源进行合理的组合来实现特定的任务/组任务 核心竞争力l 指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着其竞争优势，击败自己的竞争者的能力 l 不仅能够使公司具有与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性 第五章: 业务层战略 战略: 战略对企业的成功
11、越来越重要，它涉及企业在两个或两个以上的备选中进行决策。 选择取决于：1、外部环境；2、内部资源、能力及核心竞争力的本质和质量业务层战略: 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用,以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。两种潜在的竞争优势：1、低成本；2、差异化。竞争优势成本 独特性成本领先差异化聚焦成本领先聚焦差异化宽范围 窄范围竞争范围整体成本领先/差异化五种业务层战略两种竞争范围：1、宽范围；2、窄范围。业务层战略的类型：1. 成本领先战略 (CL) 123页竞争优势: 与竞争对手相比成本更低并且有着更高的利润率竞争范围: 宽范围是通过采取一整套行动，与竞争对手相比
12、，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。标准化的产品不断降低的价值链活动成本内部物流和外部物流通常占据了企业生产产品或者提供服务的总成本的大部分。处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格成本领先者能够 消化供应商的提价 迫使供应商降低价格不断提高效率以及产品成本降低的水平 很难重复 作为阻止竞争对手进入的重要的进入壁垒与五种力量的关系: 124页l 与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞争l 买方(顾客) 的议价能力l 供应商的议价能力 l 潜在进入者 l 替代产品2. 差异化战略126页竞争优势: 与众不同
13、竞争范围: 宽范围l 使目标顾客感知产品的价值l 定制产品 使自己在尽可能多的方面与竞争对手不同与五种力量的关系:l 与现有竞争对手的竞争：如果产品的差异化对顾客有意义，那他们就容易成为该产品的忠实购买者。l 买方（顾客）的议价能力：差异化产品或服务的独特性会降低顾客对价格上涨的敏感度。l 供应商的议价能力：供应商向公司提供高质量的原材料，从而驱动公司的成本上升，额外成本最终将转嫁给消费者。l 潜在进入者:要想进入一个行业，通常需要大量的资源投入并且要有建立顾客忠诚度的耐心。l 替代产品：向忠诚消费者销售品牌商品或服务可以有效地抵御替代产品的威胁两种“聚焦”战略：129页通常，当企业想利用其核
14、心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，就可以采用聚焦战略.聚焦成本领先战略：竞争优势: 低成本竞争范围:狭窄的行业细分例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能.聚焦差异化战略：竞争优势: 与众不同竞争范围:狭窄的行业细分 例如：为顾客提供有着不同特征的定制产品。聚焦战略的竞争风险 l 风险之一：竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使原来的集中的资源不再集中。l 风险之二：在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。l 风险之三：狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。整体成本领先差异化战略：
15、133页目标：是高效的生产差异化的产品（有效地生产: 保持低成本的来源；差异化：独特价值的来源。）l 能够适应新技术和迅速变化的外部环境 l 同时专注于创造两种竞争优势（成本领先和差异化），增加了主要业务和辅助业务量。l 必须能够胜任许多主要和支持活动 柔性的三个来源： 134页1、柔性制造系统 (FMS)：FMS是一种计算机控制下的流程，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多样化和低成本”之间的冲突。2、信息网络：把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起3、全面质量管理系统(TQM)：是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，
16、使用数据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。”整体成本领先差异化战略的竞争风险虽然越来越受欢迎但也极具风险 企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的价格，并且它的产品也没有足够的差异化，不能为目标顾客创造价值，因此不能成功实施成本领先战略或差异化战略 (会“陷入两难境地”)第六章: 公司层战略 多元化的目的: 在某一业务中能够获得的专业技术和知识多样化运用到另外一些涉及这些知识的业务中。协同效应：如果一个公司能将已有的专业技术多样化运用到其他业务中，公司的总价值将比各个业务独立运营是的总价更大 多元化的层次及类型第七章: 收购与重组战略 收购中的问题
17、收购的原因收 购新产品研发成本和迅速进入市场经理们过分关注收购过于多元化难以形成协同和合力巨额或超正常水平负债对收购对象评估不充分整合的困难公司过于庞大学习和发展新的能力避免本行业的过度竞争增加企业多元化降低新产品研发的风险增强市场力量克服进入障碍第八章: 国际化战略 国际化战略： 指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。 企业实施国际化战略的原因：l 国际市场存在新的潜在机会。l 国际多元化:通常一个公司在本国（尤其是经济发达体）市场上推出了一种新产品，其他国家对这种产品的需求随之产生，于是企业开始向国外运营，特别是出口。 l 跨国经营: 获取所需资源l 存在着其他的动机 (如, 对产品
18、的需求促使企业进行全球运营一体化的压力与日俱增)战略性竞争的成果使用核心竞争力进入国际市场的方式寻求所需的资源和能力国际化战略存在的管理问题及其风险确定国际化的机遇较好的业务表现创新扩大市场规模投资回报规模效应和学习地域优势扩大市场规模投资回报规模效应和学习地域优势出口特许证战略联盟收购建立新的分支国际化战略四项主要动机：1. 扩大市场规模 193页国内市场可能缺乏可支持高效地规模化生产设施的规模 2. 投资回报 3. 规模经济和学习效应企业可以通过扩大产品市场来取得规模经济，尤其是在制造运营中。成本分布在一个较大的销售基地各单位的利润会逐步增加4. 地域优势: 生产要素需求状况公司战略、结构
19、和竞争状况相关和支撑行业业务层国际化战略迈克尔波特的钻石模型：197页4个维度：生产要素需求状况相关和支撑行业公司战略、结构及其竞争状况第九章: 合作战略 战略联盟: 一种合作战略，企业通过该战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势。三种战略联盟形式：1. 合资企业：是两家或两家以上的企业拿出它们的部分资产来共同成立一家独立的企业。2. 产权战略联盟：成员投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源何尝能联合获得新的竞争优势。3.非产权战略联盟：指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现他们之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升目标的一种联盟。l 特许经营协议l 分销协议l 供应
20、合同l 资源输出协议业务层合作战略l 互补型战略联盟（两类: 1、纵向；2、横向）1、纵向互补型战略联盟:企业之间通过各个层面共享价值链中的技术和产能来创造其竞争优势.2、 横向互补型战略联盟：企业共享一部分价值链中同一层面的资源和产能来创造竞争优势。通常集中用于长期的产品开发和销售l 竞争性反应战略l 降低风险战略l 减少竞争战略(2种谋略)1.显性共谋：出现在企业之间就产出量和价格之家谈判并达成协议以减少竞争的情况下2.隐性共谋：出现在若干个公司之间进行非直接的产量和价格决策的情况下l 业务层合作战略评价公司层合作战略公司层合作战略帮助企业促进产品及市场的多样化。公司层合作战略中常见的3种形式1. 多元化战略联盟：使企业可以共享资源和产能以期获得产品和市场的多元化。2. 协同战略联盟：为两家或多家企业带来由于业务范围扩大而产生的规模效应。 3. 特许经营:公司把特许经营作为一种契约关系来描述和控制它与合作伙伴对资源与产能的共享。