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1、高职院校教师绩效考核制度实施中的问题及对策分析 加强绩效管理，构建适合学校发展要求的绩效考核制度，对于提升教师整体素质，激发工作热情，提高工作绩效、促进学校发展具有重要意义，就中国高职院校教师绩效考核制度实施的情况而言，存在绩效考核缺乏战略规划性、考核体系和考核指标有待完善、考核方法缺乏合理性和客观性、考核结果缺乏有效反馈和沟通等问题，在此基础上，提出了建立健全高职院校教师绩效考核制度对策建议。 2018年1月1日，中国事业单位全面实施绩效工资，这是继2009年对义务教育学校和基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制度后，对高校在内的第三类事业单位实施的绩效工资改革，绩效改革要求绩效考核为绩效工资的
2、兑现和分配提供依据，考核结果反映实际绩效，这对高校的绩效考核工作提出了新的挑战。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人员职务晋升、岗位轮换、薪酬分配等提供了基础和依据，要做好绩效考核工作，必须结合行业、组织和岗位的要求建立绩效考核制度。 绩效管理（Performance Management）是一个动态的循环，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效结果反馈及利用四个部分构成，绩效考核（Performance Appraisal），作为绩效管理的重要内容，是考核主体根据工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，考察职工工作任务完成情况、工作职责履行程度和发展情况，并将考核结果反馈给职工的工作过
3、程。高职教育和普通高等教育最大的区别，在于高职教育是技术应用型教育，培养的是技能型人才，高职教育对教师的要求不同于普通高等教育，不是以教师科研为基础，而是注重教师的理论教学和实训指导的一体化。要做好高职院校教师的绩效考核工作，要根据高职教育的培养目标，结合学校的发展战略，基于高职院校教师工作的特殊性，建立起促进教师和学校共同发展的绩效考核制度。 一、高职院校教师绩效考核制度实施中存在的问题 目前中国高职院校的教师绩效考核，多数沿用政府部门或普通高校教师的绩效考核方法，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位，在绩效考核实施中，主要存在以下问题。 1.绩效考核尚未和学校战略目标和发展规
4、划有效结合。高职院校的教师绩效考核大多以年度考核为主，每年年底考核时，学校会参照人事部的行政事业单位工作人员年度考核办法制定学校教师绩效考核计划，对教师“德、能、勤、绩”四方面进行考核，考核等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级，对教师承担的多项工作内容，绩效考核的计划中没有体现，绩效考核既没有体现学校的发展要求，也不能充分调动教师的主动性和创造性，绩效考核在一定程度上成了走过场、赶形势，绩效考核的形式化，这主要由于高职院校对教师绩效管理还没有引起足够的重视，没有真正认识到绩效考核在学校的发展中的作用。 2.绩效考核体系和考核指标有待完善。高职院校实施绩效考核工作起步相对较晚，对教师“德
5、、能、勤、绩”四个方面进行考核，缺乏系统全面的考核体系和量化有效的考核指标，也缺乏体现职业教育特色的指标。在绩效考核过程中，仍以考核主体的主观印象占据主导地位，降低了考核的科学性。在考核指标与标准的制定上，缺乏岗位分析，缺乏对实际情况的深层次调研，岗位职责界定不清，考核体系难以兼顾全面性与可操作性。在考核实施过程中，没有充分发挥教学院系的主动性和积极性，对定性指标缺乏有效分解。 3.绩效考核方法缺乏合理性和客观性。工作内容越单一、技术含量低的工作，越容易确定考核方法，反之则越难，高职院校的教师工作属于复合型工作，工作内容包含教学、科研、学生管理、教学行政等，其中又包含若干细化的工作内容，教学包
6、括课堂教学、实验教学、课堂设计、实训指导等，工作内容具有复合性和多样性的特点，学校还尚未建立起各类型工作内容的权重关系，学校教师考核方式上仍主要沿用传统的上级对下级的考核方式，容易因为上级的主观因素影响考核的公正性、合理性和公信力。 4.考核结果缺乏有效反馈与沟通。考核结果的反馈过程是考核主体与教师之间交流、沟通，实现绩效管理激励功能的有效途径，绩效考核制度不仅应分析教师工作的优缺点、工作行为是否得当，促进考核对象认知自身优点和不足、找到改进绩效的方向和措施，还应该运用考核结果帮助考核对象做出有效的个人发展计划、确定正确的前进目标，而现实中在考核结束后，绩效考核的结果和奖惩基本不挂钩，即便有关
7、，奖励力度也不大，在评定职称时，优秀和合格的教师在职称评定中没有差别。 5.绩效考核的管理效果和激励性不强。教师放松对自己的要求，工作积极性不足，主要是由于考核体系不够完善、考核方式不尽合理、考核实施后缺乏有效的沟通或是考核反馈不及时，目前高职院校对教师在绩效管理过程中享有哪些权利、需要承担哪些职责，往往停留在政策文件上，没有落实到教师工作实践中，这就造成教师在具体工作中缺乏有效的目标指导。大部分学校在每学期期初会公布学校的工作计划和发展规划，以系部为单位组织学习，这样可以让各教学单位领会学校的发展规划，但是规划是一个指导性相对模糊的理念，需要反映到具体工作中进一步细化和具体化。 二、建立健全
8、高职院校教师绩效考核制度的措施建议 1.重视绩效考核的作用，树立绩效管理的意识。绩效考核的目的，是通过考核来分析、评估、反馈并提升教师的工作表现，挖掘教师的工作能力和工作积极性，促进学校的整体发展，因此，要重视绩效考核的作用，树立绩效管理的思想，通过行之有效的绩效考核实现管理职能，根据学校培养技能型人才的战略目标，制定与学院战略目标一致的教师绩效管理体系，设计规范的考核流程，将教师绩效管理贯穿到各部门的工作中，这不是靠人事部门来单独承担，而是通过每个部门分解部门绩效，明确教师岗位职责和自身发展目标的过程，并在教师中大力进行宣传培训，帮助教师加强认识、清除考核走形式的思想，认识到绩效考核对自身发
9、展的意义。 2.制定具有前瞻性、合理性、可行性的绩效考核目标。高职院校的绩效考核体系设置必须基于高职教育的特点，和学校的发展战略紧密结合。要改进高职院校的教师绩效管理，必须优化绩效管理的各个环节，首先，要制定具有前瞻性、可行性和可操作性的考核目标，以学年或学期为周期，从学校、教学院系、到教职员工都明确的管理目标，向各教学院系传达考核目标与精神，要求各院系针对学校的总体计划拟定符合各院系实际情况的工作内容和考核标准，并上报学校，学校审核其教学目标的合理性，并对具体计划的可行性进行及时反馈。其次，当各系部的具体考核目标接到学校确认后，要将具体的目标进行进一步分解，让教职员工明确自身工作职责，做到心
10、中有数，制定可操作的教学工作计划。 3.构建系统科学的考核指标体系。建立科学系统的考核指标体系是绩效考核成败的关键，指标体系既要能全面客观反映教师工作的主要要求，又要符合高职院校的发展实际需要。首先，学院人事部门要与各系部协同配合，做好教师岗位的岗位分析，制定教师工作说明书，高职院校的教师往往身兼数职，包括理论教学、实验教学、课堂设计、实训指导、科研工作、学生管理、行政工作等，因此，对教师的考核指标需要从教师的专业技能水平、教科研水平、岗位工作能力、学生管理水平等多方面进行考核。其次，应依据具体岗位的工作职责中心不同，对考核内容的细化指标设立不同的分值或权重，以工作岗位偏重教学一线的教师为例，
11、目前国家要求“十二五”期间高职院校双师素质的专业教师达到80%以上，因此教师绩效考核的指标和内容也要相应注重实践能力和专业技能，考核内容可以包括是否具备“双师素质”、是否有现场工作经验、是否在实验、实习与实训等实践教学方式方法上有新的研究成果、毕业生是否得到社会良好反馈，并考核内容转化成具体细化的定量指标，合理分配指标权重。 4.完善考核方法的科学性和可操作性。 360度绩效考核法是目前受到普遍推崇的一种绩效考核方法，核心是由考核对象的上级、同级、下级或服务对象等组成考核主体，对考核对象进行多角度、全方位地考核。这种考核法收集信息更全面、详细，不同信息之间也可以相互补充、相互验证，确保考核的可
12、靠性。高职教师的绩效考核，考核内容应具有多维度和发展性，从教学工作量、科研成绩、育人效果、学习提升和教学创新等角度衡量，在确定考核主体上，为避免在考核过程中的“一言堂”现象，要合理划分考核类别和层次，按照高职院校教师的工作特点，将考核类别严格划分为教学、学生工作和管理三类岗位，并针对性的考核，既要从数量上衡量教师工作，又要从质量上对教师工作做出评价。 5.加强绩效考核结果反馈机制和激励机制的建设。教师绩效考核的目的是促进教师工作实绩的提高，因此要进行有效的绩效沟通，系领导或教研室负责人必须与教师进行反馈谈话，让教师清楚全体教师考核的整体情况、自身的考核情况及在全体教师中的位置，认知考核结果，认识到自己不足，改进工作方式和工作态度、提升工作能力，同时，教师也可以提出在完成绩效目标中遇到的困难，以请求上级的支持。除了有效的沟通和反馈，加强激励机制建设也促进考核达到预期目标的关键因素，激励机制应建立在良性竞争的基础上，以教师的教学任务完成情况和教学质量的提高程度作为激励目的，使教师在竞争中实现教学质量的逐步提高。 第 8 页