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1、1 医院服务的挑战 教育程 度更高 竞争对 手增多 服务期 望变化 患者的 多样性 2 患者为什么不再来 患者生活范围或医院地址的变迁 15% 医院自身的发展或变化 10% 竞争对手的原因 25% 对医疗水平和服务质量的满意度 50% 3 患者对医院服务认知 的三个阶段 患者了解 ： 社会新闻 口碑效应 历史效应 品牌效应 患者需要： 就医经验 患者反馈 经济利益 边际效应 患者依赖： 精湛的诊疗 人性化的服务 我认识 你 我喜欢 你 我依赖 你 4 服务的黄金法则 想要别人怎样对待你， 你就怎样对待别人 5 患者满意度 患者对医院在服务效率、效果 和友善方面的体验与他对医院在 相关方面的期望
2、相比较而形成的 一种主观感受。 6 “满意度”上的患者分类 忠诚的患者推荐其他人（传道者） 满意的患者回头客（准传道者） 不满的患者提出抱怨（抱怨者） 困难的患者怒气爆发（麻烦制造者） 纠纷的患者打官司或医闹（恐怖分子) 7 服务冰山 患者服务 态度 患者满意度 行为规范 服务知识 服务文化 服务系统 服务意识 服务流程 沟通 管理行为 服务策略 注重表面的患 者服务细节而 忽略服务体系 的建设，是目 前最大的问题 患者服务占 服务体系的 1/10 8 建设“以患者需求为中心”的服务文化 患者 需求 制定制度的依据 建立绩效评估的 优质服务标准 重视满意度反馈 优质的服务态度 快速地应对 价廉
3、的高超护理 诊疗知识和技术 9 培育优质服务的“土壤” 一、注意医院的外观形象 二、营造良好的工作氛围 三、奖励正确的员工行为 四、促进患者与医院互动 五、保证与患者密切联系 10 完善服务流程 优化等待时间 简化患者接触点 减 少 返 工 挑 战 现 有 流 程 11 患者为中心的服务流程 * 如何做一个优秀的科主任 * 使命使命目标目标 方法方法 盲？盲？ 瞎，看不见东西，瞎，看不见东西， 对事物不能辨认对事物不能辨认 忙？忙？ 事情多，没空闲事情多，没空闲 茫？茫？ 茫无头绪茫无头绪 :一点头绪也没有 ,事情无从入手或毫无条理 正视现实 * 正确认知自己 “木桶效应”和“指头理论” 木桶
4、效应 决定木桶盛水量大小的 是最短的那块板子，领导必须补齐“ 漏水”的那一块。 最长的指头-发挥业务资源中比较 优势的一项，打造自己的核心竞争力 。 * 最怕的致命缺点 中 层 干 部 五 大 忌 忌专业技术不过关 忌成为“传声筒” 忌欺上瞒下 忌不负责任 忌独善其身 * 上层领导主要是做后天事情的人 中层领导主要是做明天事情的人 一般人员主要是做今天事情的人 中层领导主 要是做明天 事情的人？ 上层领导要做的 后天的事情主要是 决策、控制、协调 、用人、育人和激 励。 角色定位 * 科主任的角色 1）上级的下属(执行者) 2）下级的上属(决策者 ) 3）学科带头人（专家） 4）科室的代表(负
5、责人） 首席专家 * 科主任管理转型 促进两个转型： 专家管理 管理专家 经验管理 科学管理 转型 转型 * 科 主 任 的 必 备 条 件 优良的品德 较深的专业知识(学术权威 ) 较强的领导能力 甘为人梯 * 科主任管理什么？ 科 室 管 理 内 容 组织管理 技术管理 设备管理 质量管理 营销管理 效益管理 任务 1、建设领导团队 2、建立规则与标准 3、实施管理与考核 4、培育激励下属 * 经营科室的基础是 质量管理 * 精确质量管理五个“凡事” 凡事有人负责-岗位职责（职责明确） 凡事有章可循-制度、规范（依法办事 ） 凡事有据可查- 凡事专人检查- 凡事必有结果- 体现PDCA *
6、 质量管理的内容 科室质量管理 组织保证 物质保证 技术保证 思想保证 配齐必需的药品 器材、应用物资， 做到科学管理，物 尽其用，是医疗质 量的物质保证； 组织医护技人员， 按各自的职责实行 岗位目标责任制， 是医疗质量的组织 保证； 从职业道德入手 ，使全科成员树立 高尚的医德品质， 是医疗质量的思想 保证； 丰富的医学知识、 熟练的技术操作、 严格执行规程，是 医疗质量的技术保 证； 组织 思想 技术 物质 人的因素 物的因素 * 质量管理 科室质量管理 设备保证 信息保证 法规保证 时限保证 积极组织开展新技 术、新业务，专业进 修、加强科研是医疗 质量的信息保证； 强调急救处置、医疗
7、 护理、诊断检测、药材 供应的及时，是医疗质 量的时限保证； 充分利用专科仪器设备，定期维修保养， 使其保持良好状态，是医疗质量的设备保证； 严格执行法令条例、规章制度、 技术标准，是医疗质量的法规保证。 * 科室经营的关键是 品牌建设 * 做大 做强 做精 -没有一个人愿意去态度恶劣 、味道极差、收费较高的饭店 * 如何树立品牌呢? 第一步：分析行业环境，做好市场调 研。 从竞争者开始，弄清他们在患者心 中的位置，以及他们的优势和弱点。 用自己的优势做为切入点，使自己与 竞争者区别开来。 * 品牌定位 其实就是指经过对市场的分析，并结合 自身科室的优劣势，确定一个与目标医疗 市场有关的品牌形
8、象的过程与结果。 服务对象是谁？在什么区域发挥作用？ 患者凭什么选择我？ * 第二步：卓越的品质支持。此必须以质 量为根本树立形象。这里所指的质量，是 一个综合性品质的概念，包括先进技术、 齐全的设施、优质的服务、环境优雅等。 品质是基础 * 第三步：整合、持续的传播与应用。医院要 靠传播才能将品牌植入患者心智，并在应用中 建立自己。做为一个科室要在每一方面的传播 活动中，都尽力体现出品牌的概念。 持续的宣传是手段 * 品牌建设的方法 1、以技术为核心，突出专业优势 2、以服务为关键，创造温馨环境 3、以质量为保障，实现安全医疗 4、以营销为手段，外树美好形象 5、以口碑为目标，打造百年品牌
9、聚焦 * 打造科室品牌重视团队管理 团队：拥有互补技术的人为了一个共同认 可的目标,相互交流合作,共同承担责任而实现 目标的群体。 * 团队建设的重要意义 p有助于提高科室工作效率 p有助于科室更好地发挥员工的能力 p有利于激励员工 p促进员工参与决策 p有助于科室降低成本 p有助于科室建立品牌 * 高效团队的特征 高 效 团 队 的 特 征 团结协作 全体参与 畅听欲言 责任清楚 明确目标 相关技能 相互信任 共同决策 团队成功至上 同心必胜 * 搞好科室团队建设 众人划浆开大船 一根筷子容易折，十根筷子 抱成团。 一个团结的科室，一个有凝聚力的科室，才 是一个能打胜仗的集体。 一个不和睦的
10、科室，医生之间、医护之间、 护理之间相互不信任，合作不默契，相互撤 台不仅搞不好临床工作还容易引发医疗纠纷 * 团队 团队合作是一个单 位成功的保证，是 一个人成功的关键 。不重视团队合作 的单位和个人是无 法取得成功的。 把握团队管理中的 公平原则，公平地对 待每一个成员。 成功靠团队的努力 ，而不是靠个人英雄 主义。 让团队中的每一个 成员都表现出对团队 的信心。 * 学会处理团队成员的不满 * 人际关系的抱怨往往集 中在工作交往密切的员 工之间，上下级之间。 在排班、分配任务，有 时安排得“不均或不妥” 常会引起员工抱怨。 简单粗暴的工作方法会 引起员工误解、抱怨。 人际关系。 工作安排
11、。 管理者工作方法。 总得来讲，任何事情的处理都是“公平”问题出现故障，引起员工不满。 * 温馨的提醒 聆听员工的建议，他们会有好主意。 如果有人举止怪异，应该追查原因。 尽可能让大家知道你的想法，没有人喜欢被 蒙在鼓里。 万一你犯了错误，应该立刻承认并表示歉意 ；推卸责任和责怪别人会让下属瞧不起你 。 * 温馨的提醒 以身作则，树立好榜样 言行一致，让员工清楚做什么。 把握每一个机会，表明你以医院和员工为骄傲 ，这样能使他们发挥最大的潜力。 假如有人发牢骚，尽快找到他的不满之处。尽 可能安抚不满情绪。 * 【服务战略】 超过客户期望的更高水准的服务。“以病 人为中心”，无论是医疗技术部门还是
12、行政 管理、后勤服务部门都要本着时时为患者 着想，处处为患者考虑的服务理念，把客 户的满意作为首要任务，提高患者的满意 度。 服务理念 -服务亲情化、沟通零距离。 * （一）整洁温馨的环境： 1、改善医院就诊环境。 首先在色彩上采用一些柔和。温馨的颜色取 代惯用的白色，配以花草点缀；门诊大厅播放 舒缓、优美的背景音乐，是患者高度紧张的心 理得到缓解和释放。 * 2显著的指示标记。 在候诊服务区设立自助POS取款机、自动 行李寄放处、配备齐全的休息厅。设立电 子触摸屏，将各种专科介绍、各类手术治 疗收费情况以查询的形式让患者按需查取 。科室门口将科内各医生的技术职称，医 疗特长墙上公布，让患者了
13、解科室，知晓 各科医务人员的有关医疗信息，为病人选 择科室和医生提供了方便。 * （二） 人性化的服务： 1、人性化的服务设施： 门诊大厅增设便民措施如提供免费饮水 服务，导医台查询服务，24小时自动售货 机，免费提供健康处方、报纸，杂志及健 康医学杂志等。 * 2、服务流程再造，缩短候诊时间。对上午就 诊高峰时期，工作人员自动增加服务窗口 ，缓解排队压力。 3、全员亲情化服务模式。从门卫、预检导医 、挂号收费、发药到医生、护士、行政后 勤人员，只要见到对方就要点头微笑、张 口要有亲情化称呼、礼貌用语。 * 4、奖罚分明的激励机制。引入绩效管理模式 ，服务效果纳入个人绩效考核范围，设立 明星医
14、生、最佳护士等标杆，在医院形成 服务优胜者奖励，服务低劣者惩罚的氛围 。 5、延长特色科室诊疗时间。开设“无假日门 诊”，为白天看病不方便的上班族提供方便 。 * 6、患者监督机制：定期对患者进行满意调查 ，对积极提出建议的患者发放纪念品。建 立完善的投诉处理程序。 7、出院患者电话回访：针对住院而且是慢性 病患者，定期通过电话询问病情并提醒患 者回院复查。 * 【促销策略】 （一）医院服务范围的延伸到周边30公里而被大医 院忽视的区域人群，为医院开辟新的增长点，如 到乡镇挂牌进行技术指导、集中义诊等。 （二）大力开展社区服务，提高医院知名度。 入户入心：依靠社区卫生工作人员，分片包干， 实行
15、家庭医生负责制，入户进行慢病建档管理， 持续服务。 健康咨询。健康热线，医院利用多媒体形式如电 话、网络咨询，回答客户的问题。 * 专家社区义诊：为了开发周边市场的新病源， 由医院组织特色科室专家出诊。 健康教育：举办健康教育讲座，在讲座的过程 中，可向专家提问，进行互动交流、引导就诊 。 家庭特诊：在医院的周边社区，对不方便的患 者上门有偿服务。 （三）采用宣传活页、宣传栏、彩旗、条幅等 多种形式树立医院形象，告之医院活动。 * 科室经营的必要手段 营销管理 * 为什么医院经营了很长一段时间， 专家、设备都不差，门诊量还是提不 高呢！ * 医院营销的发展 医院的营销启于八十年代。 大街小巷的
16、电杆厕所都推出了形形色色的性 病广告，这带来了性病市场基本知识的普及， 随之激起了对性病治疗的强烈需求。 医疗市场的早期营销 * 1994年大大小小的各类诊所开始向医院 转型由自己坐诊向招聘专业医生转型，到 1996年持续推出了各类门诊和院中院，然 而此时的医院和其它行业厂商一样，并没 有品牌化的意识，并没有认识到单独的医 院品牌的重要性。 运用媒体广告的力量 * “广告在你身边” 2000年以后各类广告铺天盖地： 营销就是广告 地面推广“宣传页” 电视、杂志、报纸天天看 空中宣传“电台、短信” 错误认识 * 2005年以来，整个医疗市场的分化重组程 度明显加强，广告战略已经明显不能适应 时代
17、的需要。 新变化： 广告可信度逐年下降 非广告营销的战略转型 * 医院营销 所谓“医院营销”是指医院为满足健康需 求者（患者、潜在的患者）的需求，实现 医院整体目标而进行制定的计划，将医疗 技术与服务从医疗工作者手中输送给健康 需求者而进行的一系列必要的活动。 这些活动包括医疗市场的调查、新医疗 项目投入、公共关系、广告宣传等。 * 同行间的认同对病人的选择来说往往也 起到至关重要的影响。” 营 销 外部营销 中部营销 内部营销 * 科室营销在医院营销中的重要性 科室对外宣传的形象是科室的技术、质量 、服务及科室文化。 以疾病的专科性越来越强，科室开展的新 技术和新业务需要对外宣传和拓展，科室
18、 的营销其本质也就成了医院的营销特别 是重点学科的品牌营销。科室营销成了医 院营销的基本元素。 重点专科的建设与推广 * 营销观念 科室开展营销工作，要树立正确 的营销观念。 彻底抛弃营销是医院的事，我 只要看好病、服务好就行，病人 多不多那是医院的事。 全员营销意识，人人参与、科 科参与。 * 正确认识营销 市场竞争分析 目标定位 SWTO：是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣 势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部 资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优 势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战 术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象
19、的实行以 达到所要实现的目标。SWOT分析法又称为态势分析法，是一 种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法 。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势） 、opportunities(机遇)、threats（威胁）。 以自己优势，避自己劣势， * 凭什么让病人来医院？ 医疗机构有其独特的一面，它的专业性 和权威性可以说是患者选择医院时首先考 虑的因素。服务是第二层次的内容，是为 专业性和权威性增添附加价值的部分。 过硬的技术 安全的基础 有效的治疗 亲情的服务 和谐的医患 温馨的环境 快捷的流程低廉的价格 合理的支出 * 科室营销 科室营销管理是一
20、个过程，包括分析、规 划、执行和控制。其管理的对象包括医疗 理念，医疗服务项目。 科室营销管理的基础是提供医疗技术服务 。 自己做好营销的基础么？ * 一对一营销 一对一营销的本质就是寻找健康需求者 的“差异性”，根据不同人群的实际情况，为 他们提供不同的医疗技术与服务。 “一对一营销”的核心思想是：以“患者”为 中心，与患者互动对话以及“定制化”。 * 一对一营销 是指医院为了满足消费者的个性化需求而提供 量身定制的服务，其中包括两个关键点：满足个 性化需求和提供量身定制服务。如何提供量身定 制服务，关键是要找准消费者有哪些方面的个性 化需求，如：功能需求、情感需求、价格需求、 便利需求、服
21、务需求等。 必须分清哪些是关键性的决定因素，哪些是次 要性的影响因素，把自己置身于竞争环境之中， 有的放矢，才能胜算在握。 * 一对一营销的精髓 医院一对一营销的精髓在于了解他们，分清 不同情况、结构、层次的患者有着不同的健 康需求，从而采取不同的医疗服务方式，以 满足不同层次顾客的健康需求。 * 一对一营销的特点 （1）一个重要特点是医患之间一对一的对话、 交流、互动，只有这样才有可能了解健康需求 者最起码的愿望需求（低值）和欲望需求（高值）， 从而医务人员采取不同时间、不同节奏、不同档次 的医疗技术与服务，这样就可以满足不同层次， 不同需求顾客的服务需求，以期医患两者双赢。 * （2）在于
22、医院一对一营销因为双方的认可、长期 共勉，培养了健康需求者对医院、科室、个人的忠 诚度，创造了医院永久性的价值，可以说其目的追求 的是健康需求者可持续发展的医疗消费（而非一般医 疗的刺激消费）。 与患者交朋友 * 如何做好一对一营销 一、市场调研是基础 -了解对方 决策必须建立在系统的市场数据的基础 上。技术因素、竞争因素、品牌因素、传 播因素、职业因素、年龄因素、地域文化 、经济收入、家庭结构等，都影响着患者 的个性需求，有显性因素，也有隐性因素 。只有弄清楚消费者对这些影响因素的态 度，医院才能根据自身情况，采取有效措 施建立竞争优势。 * 二、细分市场是关键 目标人群是谁？ 专科针对的人
23、群是谁？ 综合针对的人群是谁？ * 一对一注意的重要问题是： 1、信息的收集、整理和储存。 医院应建立患者资料数据库；专人负责； 妥善保管；并负责保密。 2、记住你的患者，每一位患者的基本信息 ，每天交一个朋友。 * 一对一营销的应用 1、理念转变（全员培训 ） 第一层面是统一思想，进行集中培训， 结合医院现状，找到计划实施的切入口。 决策、规划 高层统一思想 * 第二层面是在全院中层干部会中广为宣传 ，进行医院一对一营销工作强化培养。 目的、意义、内涵、方法 满意度测评 科室和学科带头人如何进行包装及成果展示 细节服务的延伸方法：服务流程再造 * 2、全员参与 医院必须全员参与营销，在医 疗
24、服务过程中的每一个环节都要保证患者满意 ，要求所有员工做到对患者“五个一服务”即一 杯茶、一张名片、一束鲜花、一个生日卡，一 张健康指导卡（每一个患者不同疾病制定一份 个性化的健康计划），让所有的患者体验到优 质服务。 * 3、制定一对一营销计划： （1）分析科室现状。市场情况、就医患者在 需求、观念以及行为上产生了什么变化;确定 自己的主要竞争者，了解他们的规模、目标、 市场占有率、服务技术水平等;影响科室发展 及营销的主要因素有哪些，如何改造。 * （2）制定科室需要达到的目标。比 如顾客量增加多少、业务收入增加 多少、患者满意度提高多少。目标 制定要具体、可度量、可实现，并 具有现实性和
25、时限性。 * （3）制定战略。科室选择的主要目标市 场是什么?在技术、服务方面采取哪些营 销措施，如何分配现有的资源和人力， 科室所提供的价值与竞争对手有何不同 ，向目标市场展示本科室更值得信任的 理由，确定市场定位必须准确，分别推 出自己的品牌、特色和核心竞争力。 * （4）制定战术。具体的实施措施，成为 日程表中的内容，即今日或明日做什么 、怎么做、多少成本、达到的目标等方 面去考虑，做到“日清、日结”。明确目标 责任人，以便控制。 * （5）定期考核。医院一对一营销科室 是否达到目标进行考核，目的是解决 执行力的问题，可以按目标任务分解 为月、季各层次目标，以便随时掌握 、分析，持续改进
26、制定目标，确保目 标的顺利完成。 * （6）检查计划是否可行。该计划是 否列出科室所面临的重要新机会，拟 定实施措施是否符合医院总目标，应 用医院一对一营销手段是否恰当，该 计划达到预定目标的可能性有多大等 。 * CS营销战略 美国哈佛商学院教授西奥多菜维持在他的营 销近视症中得出的结论所说：任何组织要想获 得成功，任何组织要想长盛不衰，就要改变传 统的观念，真正以顾客及其需要为出发点。 CS战略的实施必须以顾客导向为基础。顾客导 向指的是把顾客的需要作为营销活动的起点， 从人类生活需要解决的问题入手，实实在在地 为顾客着想。 * CS营销战略是上个世纪90年代初兴起于欧美、日本 等西方国家
27、的一种新型营销战略。 CS 是英文Customer Satisfaction的缩写，愿为顾客 满意。 CS营销战略是一种完全以顾客为中心，以满足顾客需 求，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自 身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全 面尊重和维护顾客的利益。使顾客满意为目的的新 型营销战略。 * 服务就是服务提供者与服务接受者之间 的接触活动。这是一种无形的活动，医院 的科室为患者提供医疗服务，同时反映两 个方面的内容。即提供医疗技术，另一方 面，反映出科室的医务人员和患者接触的 活动，包括服务的及时性，服务态度，体 贴患者的程度等等。 服务是什么？ * 服务的理解 服务 感动 基本
28、的服务 满意 医疗服务 细节 服务 附加值 * 对不满意的患者处理 * 患者的批评比赚钱更重要 从患者的批评中，我们可以更好地汲 取失败的教训，将它转化为成功的动力 。服务人员认真听取患者的意见是对患 者的一种尊重。 帮助我们发现问题，利于我们改进工作。 * 必须记住一点 一个顾客的抱怨可以影响到一个顾客群，因 为他的尖刻评价比广告宣传更具权威性。 必须注意，自己必须善于适应患者，而不应 要求患者适应自己。患者的批评价值千金，患 者对医院的服务提出意见，应该看成是对医院 的关心，是对医院的一种好意，同时，也正是 医院改正错误的良好时机。 * 正确认识投诉 回 头 率 30% 不满意不投诉 不满
29、意投诉未解决 回 头 率 40% 不满意投诉得到较好解决 回 头 率 60% 不满意投诉并得到满意解决 回 头 率 70 80% 将患者的抱怨处理得好，则有70的患者仍会继续光临； 若能在24小时之内尽快解决，会有95的患者再上门。 * 提升患者满意度的方法 提升患者满意度 服务 环境 价格 技术 * 全员营销 基本内涵 对医院全员营销作如下描述，按照市场 的要求，建立以营销为手段，以患者为中 心的在服务过程所进行的一种全员关注、 全员参与和全员负责的组织管理活动。 * 对概念的理解必须把握四性 一明确实质性，就是结合医院实际，建立以 市场为导向、以患者为中心的全员营销工 作责任机制。 二明确
30、全员性，就是要全员关注医院营销， 全员参与医院营销，全员对医院营销负责 。 三明确全过程性，就是对所有服务过程的各 环节，实行营销服务。 四明确目的性，就是要最大限度地提高医院 的获利能力。 * 特点 1、全员了解自己（专业特色、营销活动、优 惠政策、价格信息，专家特长，部门协调 、相互配合） 2、关注患者，注重沟通。 3、信息公开 4、机制配合 * 框架包括以下内容： 1、建立一种责任机制 即建立以患者需求为导向，以满足患者需求为 中心的全员营销管理工作机制。 2、医院全员营销工作机制应靠两项制度作为保证 一是全员营销培训制度，包括各类人员的营销知 识培训制度、营销专业人员的技能培训制度、新
31、 上岗员工营销知识培训制度； 二是全员营销责任制度，包括营销工作职责范围 及考核办法。 * 4、医院全员营销机制必须树立四种意识 一是全员经营意识； 二是全员服务意识，即优质服务、真诚永远 ； 三是全员获利意识，即医院的发展、员工的 回报都来源于医院更多的盈利； 四是全员责任意识，即全员履行营销义务、 全员承担营销职责、全过程实行经营管理 。 * 如在医院员工中开展读一本营销书、听一 堂营销课、评选营销明星、提一条营销合 理化建议、参加一次营销调查、进行一次 医院营销促销宣传、组织一次营销征文和 市场营销知识竞赛等系列活动，形成全员 关注营销、参与营销的浓烈氛围。 普及营销知识 * 医院如何吸
32、引病人（案例） 某民营妇产专科医院发展中，专病子 宫肌瘤、不孕不育。采取的策略：必须首 先搞清楚“自己是谁？”“自己究竟能干什么 ？”，然后持续有效地进行传播，才能真正 树立医院的品牌。 * 建立媒介效果的有效评估机制。如实际门诊 量、电话咨询数量等与广告投放的比例关 系等。 建立或完善医院网站，增强网上咨询等。 * 让病人推荐医院 比如子宫肌瘤治愈患者，推荐一个病人 就诊可以享受每年一次的健康体检。当然 最理想的状况是患者自愿推荐，而且病人 自己也得益，这样就会形成良性循环。 * 多种渠道“医患沟通” “周年庆”、“社区服务”与“患者座谈会” 是很有效的宣传方式。 开展社区服务的目的就是提升
33、综合门诊和 医院的人气。除专科门诊之外，综合门诊 的定位应该是“便民、便宜、优质服务”，赚 足人气。医院就多了许多义务宣传员。 * 召开患者座谈会则应以市场调查为主，借机 认真听取患者对医院和其他医院的认识和 希望。 总而言之，在医疗市场竞争日益激烈的今 天，只有结合自身优势，找准差异市场空 间，进行有针对性的营销，重拳出击，才 能有所作为。 * 怎样培养和提高医护人员良好 的医患沟通能力 ？ * 你看到了什么 * 沟通很重要 一个人成功的因素75%靠沟通，25%靠天 才和能力,沟通能力成为每个人成功的必要 条件！ 只有掌握了医患沟通技巧，作为医生的才 能是一名合格的医生；才能是一位让病人 满
34、意的医生；才能是一位有成就感的医生 。 * 沟通分类 一种是专业技术方面，就是通过语言交流了 解病史，向病人介绍医疗检查的意义、对 身体是否有危害及患者需要承担的费用;阐 述治疗手段、治疗目的等。 一种是非专业技术方面，范围很广，内容丰 富。和医患双方的个人修养、文化水平、 道德观、人生价值观等相关。对医务人员 而言，应该了解患者就医时既有的心理需 求。 * 了解患者的心态 求医心切，对医学的期望值较高，花钱就要治好病。 高度自我，我付钱要为我服务，要求医护人员对他们 的病情重视，更多地关心。 需要医务人员耐心解释病情的服务态度。 医疗费用不能太高。 尊重他们的人格、隐私等权利。 发生患者死亡
35、或不良后果，人财两空，接受不了。 对医生不信任，信誉危机。 * 医务人员心态 患者不懂医学知识，应当听医生的话。 患者太多，没有时间耐心细致地解释，患者也听不懂。 一些小病没关系，司空见惯，患者及家属大惊小怪。 医疗费用、药品定价不是医生定的，患者无理对医生提出费用 过高问题。 工作太忙，职业风险大，收入低，价值无所体现，很辛苦，得 不到理解，很委屈。 由于医患纠纷紧张，保护自己，只要不违规，也不会冒险抢救 。 患者是否要告我。 * 医患沟通的基础 站在患者和家属的角度 真诚、信任 态度、仔细、关心 自我保护 * 沟通方式-告知 口头告知 谈话 患者本人 患者家属 书面-逐条解释-通俗语言-表
36、达清楚-不要 误导-填写完善- 麻醉意外手术同意书 术式-手术方式、可能的情况发生 * 适合于书面方式的沟通 入院须知、医院简介、就医指南 专科、技术、医师介绍 相关疾病预防、治疗、康复、保健知识、价格 信息 病案知情文件、同意书 健康处方 * 沟通内容： 一是疾病诊治情况内容， 采取通俗语言，便于患者听明 白；二是患者情绪方面，多体 谅患者感受。 * 沟通内容 系统性、全面性、通俗性、及时性 诊疗流程 检查、治疗、手术、必要性、目的、预后 可能发生的问题 应当注意的事项、副作用 费用 * 总结 1、一个根本：尊重。 2、两个技巧：倾听，微笑。 3、三个熟悉：熟悉患者的病情、治疗情况和检查结
37、果；熟悉患者医疗费用的使用情况；熟悉患者及家 属的社会心理状况； 4、四个关注：关注对方的情绪；关注沟通的感受； 关注对方的期望值；关注对方治疗效果。 5、五个避免：避免强求对方及时接受事实；避免使 用易剌激对方情绪的话语；避免使用对方不易听懂 的专业词汇；避免刻意改变对方的观点；避免压抑 对方的情绪。 * 不同时代中市场竞争的不同特征 时间特征 20世纪60年代“制造”成为热门话题 20世纪70年代“生产”就是主要话题 20世纪80年代一切由“生产”转向“品质”至上 20世纪90年代 “服务”成为竞 争的法宝（早期民营医院 火红的年代！） 21世纪，就是顾客满意的服务时 代以诚信为基础的“顾
38、客满意”决定胜负 * 留在嘴边的语言 请请 谢谢谢谢 对不起对不起 您您 最重要的 尊重词汇 * 医疗服务的质量理念 语言细节+操作细节+仪表细节=优质 行为规范+表格规范+流程规范=服务 实质： 语言（细节）行为（规范）优质服务 * 分析看出 1、就诊时间集中。 每逢周一和每天的上班时，病人多而且就诊时间比 较集中，使医院门诊大厅内经常出现拥挤、混乱的 现象。医院70%80%的病人集中在上午8时11时 这一时间段内就诊，其中挂号的峰值在8时9时， 收费的峰值在9时11时，在该时段门诊处于超负荷 状态，而下午就诊的病人却只占日门诊量的20% 30%以下。 问题分析 就诊时间过度集中是造成“三长
39、一短”的重要原因。 * 其主要原因是因为挂号室只提供当日挂号， 病人不能预约就诊，无法合理安排就诊时间段 。 医生开处方时无法知道所开药品的供应量， 病人持处方去药房划价时才会被告知缺药，需 要由医生更换药品，增加了病人在诊室和药房 之间的往返。 服务窗口少，医院不能及时增开。 * 2、就诊环节多。病人到医院就诊，尤其是初 次就诊，先要预检并领预检号，有的还要 买磁卡、挂号，给病人平添了不少的麻烦 。 3、排队的问题。到医院排队似乎是司空见惯 的事，预检要排队、挂号要排队、看病要 排队、检查要排队、缴费要排队、取药要 排队，病人在痛苦中煎熬。 * 4、空间设置不合理。医院为病人服务所 设置的预
40、检、挂号、缴费、就诊、检查等 部门在空间设置上不够合理，上下衔接的 科室距离远，医技检查不集中在一个区域 ，病人多走回头路。 * 5、导向指示不实用。医院提供的导向指示 标志牌华而不实，不能为服务对象所利用 。 6、医生坐诊随意性大。尤其是专家不按时 开诊或停诊。 7、导医缺乏引导。 8、大厅缺乏值班领导（小误解、纠纷萌芽 ）。 * 问题核心 医院现行的门诊流程基本是以医务人员 为中心的工作流程，“病人围着医生转，检 查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设 计没有反映以病人为中心的服务理念，从 病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸 多不便的同时也影响到医院服务质量和工 作效率。 * 需要转变观
41、念 没有考核等于没有管 理 大家跟我 一起念 * 科主任在绩效管理中的作 用 中 层 领 导 在 科 室 绩 效 管 理 中 的 作 用 拟定本部门员工的绩效计划指标 和行动方案 执行过程辅导 绩效考核结果运用 全过程沟通 管理日常化、制度化 * 培训机会 方法： 为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加 医院人力资源的价值和员工自身的价值。 原理： 在知识更新的信息时代，“终身学习”和建立“学 习型组织”已成为个人与医院在激烈竞争中立于不 败之地的要求。医院应该通过培训开发来挖掘员 工潜力，实现员工人力资源的保值增值。 * 树榜样 在科室内部树立与宣传榜样人物，引 导员工行为的激励方式。如岗
42、位明星、 最佳医生、护士。 * 荣誉 以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励的激励。 1、优秀员工奖各个方面表现突出，可以成为全体 员工学习的楷模。 2、最佳服务奖服务品质出色，受到患者高度赞扬 。 3、先进工作者 4、劳动模范 5、岗位能手 * 管理感言 科室品牌是在细节中“做”出来的而不是“ 广告” 宣传出来的 细节管理渗透在每一个环节中。每一个 细小的环节都不能忽视。 * 科室管理：细节决定成败 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件 平凡的事做好就是不平凡。 100-199 100-1=0 时刻不要忘记：我们的职业不同于任何其他行 业： 对社会：责任如山！ 对患者：性命攸关！ * 优秀源于勤奋 成功源于付出 *