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1、我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题这个主题的名字就叫做回避风险所以所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话叫做责权利的对等这个原则就是我们管理人员或者叫做中层管理人员做管理的最基本的要领我不知道大家有没有这种情况你在上班的路上推开公司的大门这个时候马上有一个员工来说某某经理你昨天布置了我们做一件什么什么事情我们现在出了什么问题你看这个事情怎么解决我想请问你如果是你的话 你怎么回答或者说在通常的情况下你是怎么回答的有几种比较常见的回答这个情况我想一想一会儿我再告诉你或者你就站在那个地方跟他讲这个问题在什么地方然后怎么做好 我们来看这样一个非常常见的例子或者说我们在每天的工作里面经常碰到的
2、情况如果我们把责任当成一只猴子的话我想问你在你进办公室之前这只猴子在谁的身上呢大家就非常清楚了在这个员工的身上我现在再问你你跟他谈完话之后猴子又到谁的身上了呢你发现到了自己的肩上来了所以你会发现如果员工请示了你之后你说我想一想一会来告诉你那么不到半小时或者一小时之后你会发现你的下属来敲你的门了 某某经理这个问题考虑的怎么样了现在是他来问你那个事情你考虑的怎么样了另外一种回答你告诉他怎么怎么做过两天你过去一看说你怎么这个事情做成这个样子了员工说那不是你告诉我这样去做的你看到没有在这两种情况下是你领导他还是他领导你呢或者说是你管理他还是他来管理你呢为什么我们的经理们总是没有时间而他们的下属总是没有
3、工作或者说为什么我们只要坐上一个经或者说坐上一个职位之后就忙的一塌糊涂为什么就是我们刚才所讲的一系列情况屡屡发生这个时候你注意到没有每一个下属都有强大的动力来问你说某某部长 某某经理这事该怎么做某某经理 某某部长你昨天布置我的事情我遇到麻烦了你看怎么做为什么因为我们每个人的本性中都在重复着一个主题回避风险如果说我愿意来告诉你说这个事情或者说我主动告诉你这个事情存在问题了你觉得怎么样那么这个时候你就会发现他事实上是在把这个风险转到你的头上如果转到了你的头上那他不就没事了吗记住每一个下属都特别想问你所以当你的下属碰到问题来问你的时候你千万不要有那种洋洋自得的感觉说你看我在公司里面多伟大你看大家都来
4、问我好 大家都问你的结果这个事情就全是你做都问你的结果所有的猴子全跳到你的肩上最后你一个人扛着那么多猴子走啊走啊最后突然发现你的所有的员工全在旁边看着这就是我们刚才讲的为什么经理们总是没时间一坐上去就没时间了为什么下属却总是没工作事实上你会发现每一件工作你都布置出去了可是你就总没时间为什么那个猴子又跳回来了这就回答了我们讲的在执行层面的时候我们的中层经理或者说管理人员如何来完成这样一种管理任务我们的结论是你要让猴子尽力地跳到应该完成这个任务的人身上所谓责 权 利对等无非是讲猴子原来该在谁的身上它就应该在谁的身上在这个层面上我们发现我们的经理是要负责任的因为你的工作方法使得猴子跳到了你的身上就像
5、我们讲刚才那个故事一样的你说你要不让下属问你可不可能呢不可能怎么能不让下属问呢那下属问了之后你能不能不回答呢你不能不回答那好 现在我给你讲另外一种回答你看看这两种回答的结果有什么不一样比如说我的下属来告诉我说姜博士我们碰到了一个问题我们碰到一个客户这个客户做一个项目我们原来都谈好了比如说定价是80万突然这个客户今天打个电话给我们说80万太贵了只能做60万说博士你看看这事怎么处理本来这个项目管理体制来讲我们说项目经理就有权利来对他自己所涉足的项目的金额进行一个判断或者说做决定因为我们施行的是项目管理制一个人你的能力越高那么你就能够越来越把这个工作做好那么项目体制上给他的回报就越来越多这是很多咨询
6、公司或者说是智力型公司的管理方法这个时候你如果跟他说怎么样怎么样谈如果把这个东西谈下来了反过来会是一个什么样的结果呢谈下来之后说我按照你的方法谈下来了那么我们跟对方的很多条约里人家对方又提出新的东西然后还需要你来怎么怎么样最后你发现你每天就去在疲于奔命跟他一个项目一个项目地去帮助他们去做最后变成什么呢最后变成你累的要死我跟大家说我处理问题的办法是什么呢我反问他说你报一个项目的报价的依据是什么你的原则是什么你为什么要报80万或者说你为什么要报60万总是有依据的 对不对这个背后依据的原则是什么我想是价值 对吧你给客户提供的价值所以如果你给客户报了一个什么样的价最重要的是你给客户讨论这个价值这个价值
7、我不知道因为是你们在谈的所以到底你们能为客户提供什么样的价值必须客户反过来要对你提供价值的判断所以在我看来如果客户要降价的话完全还有一种可能就是你没有让你的价值让客户真正地领会到所以真正要去跟客户谈的是你的项目的价值如果你把这个沟通好了客户一定会根据价值来付费因为客户请一个咨询公司的时候他不是说拿一个钱去请来做好看他是要把事情做的更好如果能把事情做的更好的情况下就像你买东西一样的你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西因为我们所有的人都知道要买一个非常满意又非常好的东西一定是要付出更高的价格那接下来 反过来讲对于你自己来讲你就一定要不断地去把你的价值提高反过
8、来就对你提出了很高的要求重要地是帮助客户体现价值而不是去锻炼很多很多的谈判技巧谈判是需要技巧的但是至少在我们公司看来我们更重要的是你给客户创造了什么价值我们决不认为我们的客户是故意跟你为难是故意在降你的价如果你没有让客户支付大家认为满意的价格的时候一定是在价值层面上出了问题我提供的就是这样一种指导大家想一想这个猴子还在谁的身上如果你要跟我讨论我们继续讨论怎么样为客户创造价值这个是我该负责的这也是我要努力去做的但是至于怎么跟客户做到这个价值怎么样谈判那是你的事猴子在谁的身上仍然在他的身上所以我们可以发现我们大量的人在处理类似这些问题的时候我们不太习惯于从一种原则从一种本质意义上的归宿来指导这个事
9、情也就是说当一个管理者去指导你的下属的时候重要的是你是在这个事情里面最核心的地方去告诉他这个事情的依据是什么这个依据是普遍性适用的这样你就可以带很多兵你就可以帮助很多人自己打仗如果是你习惯于每一件事帮助他具体的指导具体教他的时候除非在我们业务层面上你在培训意义上的可以这样做一般在做事意义上我非常不鼓励大家这样做这个时候我们大家可以看到在跟员工做领导或者做管理的时候我们有五种方式一种方式你会发现你叫他去干什么他就等着你去叫他干什么第二种 他来问你该干什么然后你告诉他干什么第三种 是你提出一个建议然后他自己采取行动第四种 他自己采取了行动但是他给你来建议说他该做到什么程度最后一种是自己行动然后有一
10、个公开的或者说做这个事情的流程我们可以发现如果你把猴子要让在员工身上的话你要尽力地消除第一种和第二种也就是说第一 你要消除在你的体系里面或者是你叫他做或者是他来问你该做什么这些行为都不可取最可取的是什么呢最可取的是做一个事这个事的流程是什么样的我们在企业里面做一个流程的规定比如说如果说 你要想去采购一样新东西我们有一个流程我们说流程里面有怎么样去采购的一个基本的标准的做事的方式比如说首先你要找三家供应商或者说找更多的供应商最后确定三家供应商这三家供应商必须按照我们流程里面规定的比如说它的产品的初检就是你自己要看一下产品要拿些样品来初检然后它的报价它的质量 它的交货期等等等等你就要列一个单子然后
11、把三家列在同等情况下然后再来决定哪一家该选取这就是我们讲的流程如果有了这个流程之后所有的人要让他采购他就立马知道该怎么做这就是我们讲的最可取的一种行为那么这两种行为导致什么样的结果呢就是我们讲的如果你想让猴子永远在你的员工身上的话你要去让你的下属学会积极主动地自己做事情减少下属向你汇报的时间下属在怎么做上向你汇报的越多这事就越麻烦下属在我们讲的反过来讲你在通过流程来检查他在什么点上做的怎么样你这个就应该增加可是你并不鼓励下属在每一点上问你怎么做或者说当下属经常来问你怎么做的时候你更多提供原则当提供原则的时候员工自己就会想他仍然在自己的层面上去解决这个事情该怎么做所以在猴子管理法的第一要点是要让
12、猴子在下属自己的肩上而不是在你的肩上那怎么做到这一点呢就是你要让员工自己来照顾好自己的猴子也就是说要尽量地增加你自己可以支配的自由的时间比如说你跟员工之间在确定这个事情怎么做你们要相互配合的时候如果是你通过流程的方式来管理就是说这个事情这样去做，从123怎么做这个时候你会发现你的时间是自由的你只需要在某一个关键点上就是我们所说的里程碑每一个事情都有一个里程碑都有一个小的关键点在关键点上你来检查就好了其它的时间大家都各做各的这样你就会发现员工就会自己特别好地照顾好自己的猴子第三点 你要千万千万记住不要忘了猴子是从哪儿来的猴子永远是从上到下来的你身上的猴子是你的上级给你的你的下属的猴子是你给他的你
13、永远记住你的猴子是你的上级给你的你的下属的猴子是你给的所以你要清楚地知道自己的猴子怎么照料的好非常简单第一你要与你的上级去沟通你的职责是什么也就是说你的职责是什么不是由你自己界定的而是由你的上级界定的所以这也是我们在任何一家公司做咨询的时候首要的一点先搞清楚这家企业员工或者说上层 中层之间的汇报关系一定要把这个汇报关系先搞清楚然后我们才知道说这个事情该谁负责那个事情该谁负责第二 你要和下级去讨论这个职责的意义大家记住你跟上层是明确职责而你跟下级是沟通这个职责的意义也就是说一个人对职责的理解或者说对于一个职责愿意承担的责任很大程度上依赖于他对于这个职责背后意义的理解比如我们讲一个麦当劳的这样一个
14、打扫卫生的清洁人员如果他的老板去跟他沟通时候跟他讲纽约时报昨天登了一篇消息有一个抱着小孩的妇女告诉记者她之所以进麦当劳是因为她觉得麦当劳的厕所很干净给她像家一样的温暖那大家想一想这个打扫卫生的员工会有什么样的感觉呢她就会感觉到她给这家公司的清洁卫生已经不再是一个辅助的工作了而是麦当劳整体形象的一个非常重要的部分不仅因为有一些人会因为麦当劳的厕所干净进麦当劳还会有一些人也会因为假设麦当劳的厕所有问题他不会去麦当劳那大家想一想这个员工为麦当劳带来的贡献有多大而这种职责的意义是需要我们的管理者跟下属去沟通的因为只有你才更多地掌握这个职责背后的更宽更广泛的道理因此我们讲对于中层的领导来讲沟通能力是非常
15、重要的也就是说你不要去等到这个事情已经发生了或者正在发生的时候再去沟通这个事该怎么做而是要在这个事没有发生或者是发生结束以后我们学会去沟通把事情做在前面作为一个管理者你可以问自己12个问题给自己打打分你看一下你是不是真正地是一个合格的沟通者帮助你的下属领会到职责的意义第一个 你是不是经常花时间与你的下属的沟通第二个 遇到意见分歧的时候你能听见他人的意见吗第三个 你有没有经常通过询问其他的人来了解更多地信息帮助你去了解这些员工在想什么帮助你去知道目前公司的现状第四个 你有没有很平等地去跟你的员工解释你对一些事情的理解第五个 当你遇到反对意见的时候你有没有遵循他们的意见说你反对我的原因是什么第六个
16、 遇到反对的时候你有没有肯定地说别人反对你是值得鼓励的因为别人反对你意味着给你提供一个新的视角帮助你看这个问题第七个 你在对待别人的时候你有没有做到非常尊重别人但是也没有失去自己的尊严第八个 你有没有在整个团队里面去寻求一种大家共同认可的解决问题的方法第九个 你有没有把你的承诺始终不移地坚持下去第十个 你有没有用一种积极的心态跟大家沟通第十一个 你跟大家在沟通的时候是不是用一种平等 用很好的一种眼神来表达相互之间的互相关怀的感觉也就是说你在跟员工沟通的时候你翘着脚还是眼睛看着别的地方呢还是说你用很真诚的眼神对着他非常微笑地听着他说话这两种情况下员工的感受是完全不一样的最后你有没有真正地在你的心
17、底深处建立你之所以把一个团队做好是因为你在心底里面知道这个团队的力量来自于团队人员而不是你自己给自己打打分12项 满分是60分我们说如果你低于40分的话那你就要好好想一想如果你低于30分你这个团队很危险所以我们讲这就是猴子管理法的第三点千万不要忘了猴子从哪里来的它来自于上级但是它养育于下级是下级把它养大的如果你想把你身上的猴子养的特别好首先你一定要知道这个猴子的品种是什么它有什么特点这个你的老板会告诉你第二 你要知道这个猴子的原料从哪儿来这些猴子的喝的水和这些所有的养料从哪里来记住同你的下属去取得第三 你怎么样帮助你的下属把他们的猴子养大他们的猴子越大你的猴子就越小所以我们可以看到管理的非常好
18、的企业有特别好的休假制度管理的非常混乱的企业你可以看到越混乱越没假休第四要点要让下属把猴子当成自己的养这就是我们经常讲的授权猴子可能本来是你的这时候你要把它授权给下属的时候怎么才能够让下属把这个猴子当成自己的去养呢第一 你要去找适合的人大家记住第一个要点是找适合的人不是所有人都适合养你身上的猴子第二 授权是一种责任这个人他愿意承担这个事情的时候意味着他替你承担了一个责任第三点 要非常清楚地去把这个授权的内容界定清楚第四个 要有最后期限第五个 你要有周期性地检查然后还要去经常地在没有授权之前帮助他去参加一些授权培训然后相互之间去做一些授权的基础比如说经常地沟通就会使得当你授权给他的时候他是非常清
19、楚地知道你为什么授权给他他也非常清楚地知道对你的这种信任他应该怎样来实现不辜负你的希望这就是我们讲的要让下属把猴子当成自己的养与此同时我们会发现你授权相反的方式是我们经常发现企业的老总经常一竿子插到底或者说当一个企业大了之后每一个人下面都有若干级我们常见的是一个人一竿子插到底比如说我有问题我本来下面有事业部的总经理事业部下面还有车间主任车间主任才到员工现在我就直接跑到车间里面跟员工说你应该怎么怎么做你要怎么怎么做或者跑到销售部那个地方说你应该怎么做这个事该怎么做在这种情况下会发生什么呢或者说这种一竿子插到底为什么会屡屡发生呢原因在于一竿子到底非常有效一去马上就解决问题了但是请你记住凡是这种立马
20、见效的东西往往都是要付代价的什么代价当你一竿子插到底的时候你会发现你越过了好几级那每一级的干部或者说每一级的经理心里会怎么想呢他们会说本来这事应该归我做现在你去做为了使得以后这个事还能让我做因为只有让我负责我才能把这个事情做好所有人的心里面都在等着你失败或者说都在盼望你失败因为只有你失败了才能显得他们是正确的你可能没想到吧这意味着什么呢在很多情况下的时候当你布置一个事情很有可能所有人都知道这个事情是错的他们很有可能都愿意来跟你讲这个事情错在什么地方但是所有人都不太愿意跟你讲为什么呢他们一定会想这个事情最后失败了那你不就改了吗所以有时候这个事情明明他们可以插手一把可以把这个事情挽救回来的他们都要
21、让这个事情继续出事下去因为只有这样出事了你才会知道是自己错了只有你错了他们才是对的现在你发现没有跟你想得不一样了吧一竿子插到底很多领导干部特别愿意做的危害很大第五点猴子管理法的第五点做重要而不紧急的事猴子才不会累着也就是说你要授权之前你要去跟员工交流沟通懂得每个员工的特点这些事情重不重要很重要但是我们一般人不这样做我们一般人说事到临头你去给我做这事吧就让他去做了但是你完全不知道这个人做事的方法和特点是什么就像我们讲每个人都知道自己身体很重要那医生讲的特别清楚只要我们每个人每一年去检查两次身体基本上大的毛病就不会发生或者说人的平均寿命至少会延长五年到十年很多人完蛋就是因为这个事情已经病入膏肓了而
22、不是说这个事情不可以救我们在企业里面很多管理都是这样的这就意味着我们要把那些重要不紧急的事提前做像身体健康像授权基础像沟通 像企业文化像决策的事实和数据基础这都是重要但是不紧急的事相反有很多紧急但是不重要的事比如说一个电话来了是不是一定要接呀所以我在很多场合都建议领导干部一定要学会配一个秘书我觉得很多人都不怎么会用秘书你想想如果一个电话来了之后明明是没什么事他说我要跟你聊你不聊吗那个人你得罪不起他是你的好朋友如果这个时候我们讲假设是你的秘书的话秘书就会非常好地给你处理这个事情类似像这种做紧急而不重要的事情我们一定要说“不”有勇气对它说“不”第六点猴子也需要快乐我们发现我们很多领导人都非常严厉不
23、足够去鼓励他的下属我也是一个很严厉的人但是我非常清楚地知道如果我们不去让我们的下属感觉到很快乐的话那么你会发现你的激励的成本会越来越高因为我们有很多低成本的激励人的需求是无限的人的需求是宽带不是电话上网是宽带什么叫宽带呢比如说你说一句感谢的话在企业里面给优秀的员工亲自主持一个午餐会这些都花不了多少钱但是我们很多的领导很多的经理都很吝啬这样去做第七点检查和监督让猴子进化也就是说如果你要让猴子不断地进化地话你要怎么样呀你要去经常检查和指导检查和指导的目的在于你们俩之间做事的风险是不对等的假设你的下属犯了一个错误你惩罚了他一万块钱的话他至少给你带来十万块钱的损失既然你的损失比他大那事前对风险的控制就
24、由你来做而不是他做所以你去检查和指导就能帮助猴子进化大家记住是进化进化的意思就意味着我们可以把风险控制在发生之前而且使得我们的猴子真正地知道怎么样去做事情尼采曾经说过一句非常非常有哲理的话人的一辈子都在寻找重要感所以大家记住每一个人的内心都在寻找自己很重要既然是这样的话那么你记住如果你想要权利那么你就凡事都压着他们凡事你都超过他们如果你想要的是业绩那么就让大家超过你吧因为只有这样他们才能感觉自己很重要既然是这样那么你记住在你的体系里面你要么就让员工每一个人都来超过你都来做更大的事情要么怎么样呀你就一定要把那些落后的猴子给杀掉如果你不把这些落后的猴子杀掉他们如果死了以后你还要解剖一下到底是什么原因让他们死了还要想想怎么使他们复活所以大家记住猴子一生都在寻求重要感那么你就帮助他进化吧