[PPT模板]目标管理与绩效考核学员版01.ppt

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1、一、训练目的,总目标 使用科学的训练方法在短期内使各级管理者透过管理观念的变革、掌握目标管理这种先进的管理方法，掌握目标管理关键技能，提升作为一名职业管理者的专业技能，提升企业竞争能力。,短期目标 培训参训学员了解目标管理发展历程，学习站在企业管理大系统范围内了解目标管理的价值,提升部门管理成效. 学习目标管理的操作方法，掌握目标分解技能，学习如何制订公司各岗位年度绩效目标，开展总经理、部门经理、岗位员工绩效目标的设定。 学习如何填写年度工作契约。 掌握目标执行中的技能，学习如何将年度目标分解到月、季，建立月度、季度目标考核制度。 学习目标执行中的关键管理技能-回馈与辅导，提高部门绩效。 学习

2、绩效考核专业技能,长期目标 加强与建设企业目标管理文化，形成企业独特的目标管理模式，提高各级管理者管理素质，达成企业与个人同步成长的最大可能性，从而加强企业整体的竞争能力。,职位说明书 部门经理年度目标 相关行为 职位说明书 员工岗位年度目标 相关行为,MFR 企业“以结果为导向”的目标管理体系,目标设定 P,自下而上策略保证,自上而下目标分解,企业经营战略规划,总经理年度目标 综合计分卡,目标执行与控制（为达到目标而做的日常管理） D,目标成果激励 A,目标考核（绩效评估） C,绩效管理系统,职位说明书,技能库,管 理 系 统 是控制力 产 品 是生命力 企 业 文 化 是凝集力 人 力 资

3、 源 是延续力 市场营销规划 是 爆发力,影响企业发展的五种力量,管理的基本概念,管理的定义: 有效地运用各项资源,应用适合的方法，以达成组织目标绩效的各项活动。,管理的对象,有效是指,1、 有效果 2、 有效率,1、 人 5、 钱 2、 时 6、 客户 3、 地 7、 信息 4、 物 8、 技术,管理循环PDCA,组织目标的原则,管理品质QCDMS,1、明确具体 2、可量化 3、具兼顾性（QCDMS）,P 计 划 D 执 行 C 检 查 A 修 正,Q 品质 C 成本 D 完成日期 M 士气 S 服务与安全,管理的文化背景区别,日本,美国,中国,A,B,管理者风格与企业生命周期中的管理重点,

4、企业生命周期与管理重点,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,企业生命周期中的管理重点,l 婴儿期集中成功关键，发展业务 l 学步期集中精力防止混乱、扩张 l 青春期迈入专业化管理关键 l 壮年期成熟稳健高获利 l 贵族期强化危机意识重获生机 l 老年期全面危机企业改革重启生命,企业经营管理系统,企业发展战略规划,营 销,人 力 资 源,产 品 研 发,财 务,员 工 素 质,使命、愿景、 公司文化、公司目标,企业管理模式,生 产,MI,BI,VI,管理平台的进阶,学习型组织,方针管理,文,文化管理,法,目标管理,制 度 化,理,日常管理,标 准 化

5、,情,危机管理,是 非 化,管理的层次,现象 能力高 意愿高 能独立完 成工作 意愿高 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力也低,传统企业 高科企业 高层骨干 中层骨干 基层骨干 一般员工,目标管理 授权 建立合作 伙伴关系 指导、训 练、激励 指导指挥、 培训、激励 指挥 奖罚,5,15,30,50,50,30,15,5,杰出的现代管理文化,态度决定论,行为决定论,为结果而秩序,为秩序而秩序,解决问题?, 该干什么? (目标、计划) 怎么去干? (组织、执行) 如何能干好? (控 制) 怎样算干好? (绩 效 考 核) 干好干不好又怎样? (兑 现 奖 惩),Management By Ob

6、jectives,目标管理,目标: 在一个特定的时间和特定的成本约束下所要实现的一个特定的、可衡量的成果。,目标,目的,目标的作用 目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,使命与目标、子目标,使命就是一个详细说明总体战略或意图的总的陈述，它决定了目标和子目标。 目标是要去实现的特定的和可以衡量的成果。 子目标是你将用来实现具体目标的策略。,我们公司今年的？,目标与子目标,1、通过几个子目标去实现一个目标 2、通过一个子目标去实现一个目标 3、通过几个子目标去实现几

7、个目标 图示、举例,如何设定目标？,1、识别目标机会 2、写出目标陈述 3、开发目标 4、制订行动计划,识别目标机会,1、需求（钱财、权力、知识、成就、认可和地位、安全等） 2、角色（公共角色、私人角色） 3、责任（每一个角色都有与之联系的特定责任）,一个科学的目标准则“聪明的(SMART)”目标陈述,明确(Specific) 简明、清晰指出要完成的任务（定点） 可衡量(Measurable) 用具体、可观察到的语句来描述一旦目标达到会产生什么不同。（定量） 行动导向（Action_Oriented) 表明为了实现目标要去做 什么事（行动） 可实现 (Realistic) 在时间、成本和挑战性

8、的可行性。（可行） 受时间和资源约束（Time_and_resource constrained) 确保一种实现目标的符合实际的成本/收益关系。（限制）,你会设定目标吗？,目标，如果不写出来，不具备上述 五个特征，就不算是目标；如果不 写出来，不具备上述五个特性， 所谓目标就只是个愿望，不是目 标。而愿望很少会成为现实。,目标设定实例,期末考试前10名,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个人

9、目标,我希望看到我们事业 部利润的显著增长,我们需要改 进公司的绩效,传统管理中的目标,作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,目标管理的本质,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。

10、目标转化过程： “既是自上而下，又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是MBO,目标的分解,按项目分解 按时间分解 按地区分解 按人员分解,目标的分类,一、根据对目标实现的要求是否有弹性：必须达成目标（基本目标）、期望达成目标（解决问题的目标应该实现；创新目标非常值得做） 二、根据目标对企业战略达成的贡献和影响程度：关键业绩指标（Key Performance Indicator）和普通业绩指标（Common Performance Indicator）,健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清

11、晰的岗位描述； 较高的人员素质； 子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”,目标管理的实施基础,目标的层级结构,组织的 整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,公司目标,目标细分 （各岗位员工目标）,有效执行 （持续回馈、辅导和监督）,目标考核 与成果激励,目标管理流程,A P C D,日常目标管理循环图,部门目标,任务/权限,作业方法/标准,管理方法/标准,培训,执行,效果检查,OK,标准化,NO,修正方案,危 机 处 理,防止再发生,项目处理,董事会成员 公司领导者 责任范围 目标 营业条件环境 部门总监 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 科长 科长 科长 科长

12、目标 目标 目标 个人 个人目标 个人目标,营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求 支付工作表现的奖金,目标确定,计 划 过 程,讨论 高层 和 同意 低层,评价资源 财政，技术，人员,分配资源 财政，技术，人员,参与是必要的吗？,MBO强烈主张目标的设定必须是参与式的，然而，研究表明，当目标的困难程度保持不变时，分派目标通常与参与目标取得相近的绩效。看来，参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标，并使目标更科学、更具体，从而对绩效产生积极影响。,参与目标的过程,1、讨论：所有利益方讨论由谁做、做什么、何时做、为什么做、何地、如何做等 2、折中：受托人与委托

13、人谈判的结果 3、达成一致：成本、利益、方式等 关键是交流：阐明了目标和子目标、分派职责、管理各种活动、衡量进步,综合完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,研究,行销,销售,生产,分配,如何确定目标,检讨 目前和将来的营业条件 公司，团体的计划和目标 团体和个人的角色和贡献 下定 工作目标和比率 团体个人的条件 实施行动计划：限期，方法，资源 观察 竞争对手的战略政策 发展效果 意外计划和其他选择,工作目标确定,理解 挑战 有期限的契约 实施计划 目标 优先处理 资源分配,双方同意的任务,现 实,目 标,目标确定 从上到下,机构 管理层 当任者,营业战略 长期 公司

14、目标 中期,主管的目标,任职者的目标,短期,董事会员 讨论 责任范围 审核检查 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己,营业条件 外部 内部 有利 不利,第一步骤公司领导（1）,公司领导,第一步骤公司领导,公司领导 制定公司或大众目标 利润率 市场占有率 生产数量 生产劳动力 技术先进 雇员培训和发展 雇员关系 个人目的 改进管理汇报系统 改善和雇员的沟通 建筑新办公室,综合完整的计划,年度计划,组织机构计划,财政计划,系统计划,人事计划,研究,行销,销售,生产,分配,如何确定目标,检讨 目前和将来的营业条件 公司，团体的计划和目标 团体和个人的角色和贡献 下定 工作目标和比率 团体个人的条件

15、 实施行动计划：限期，方法，资源 观察 竞争对手的战略政策 发展效果 意外计划和其他选择,工作目标确定,理解 挑战 有期限的契约 实施计划 目标 优先处理 资源分配,双方同意的任务,现 实,目 标,目标确定 从上到下,机构 管理层 当任者,营业战略 长期 公司目标 中期,主管的目标,任职者的目标,短期,董事会员 讨论 责任范围 审核检查 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己,营业条件 外部 内部 有利 不利,第一步骤公司领导（1）,公司领导,第一步骤公司领导,公司领导 制定公司或大众目标 利润率 市场占有率 生产数量 生产劳动力 技术先进 雇员培训和发展 雇员关系 个人目的 改进管理汇报系统

16、 改善和雇员的沟通 建筑新办公室,利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 市场地位 资产，销售或利润增加率 市场地位 生产力人，机器，资本 市场占有率 销售种类和产品类别 销售额 雇员关系，行为，流动 公司知名度 社会关系,大众或公司目标的实例,经营目标：均衡计分卡,综合计分卡 (Balance Scorecard),High,财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导 忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好 哈佛的财务教授Kaplan & Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据,综合计分卡 (Bala

17、nce Scorecard),K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业 在1992年K & N发表了现今最热门的企业绩效管理方法 “综合计分卡(Balance Scorecard)” 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”,综合计分 (Balance Scorecard),主要动力 (Key Drivers) 内部管理 学习创新,主要结果 (Key Outcomes) 顾客满意 财务表现,内部 管理,核心 能力,顾客 满意,财务 表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,综合计分 (Balanc

18、e Scorecard),列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功 要素（Key Success Factors) 保持管理的可行性，总共1620个要素 企业远景和战略为中心，不是控制 需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡 向员工沟通,综合计分 (Balance Scorecard),目标细分,导航书 包括战略行动 19992001,公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及总体行动方案。,商业结果：总体目标、具体目标及行动,业务部：总体目标，具体目标和行动,部门：总体目标，具体目标和行动,个人：总体目标，具体目标和行动,总公司：,事业部：,为什么？作什么？怎么作？,为什

19、么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,为什么？,作什么？,怎么作？,公司（大众）目标 责任范围 检查 检查 目标 事业部目标 个人,营业条件 外部 内部 有利 不利,第二步骤事业部总监,事业部总监,和直接汇报者讨论和同意 信息通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标,公司（大众）目标事业部目标 责任范围 检查 检查 目标 部门 个人,营业条件 外部 内部 有利 不利,第三步骤部门经理目标,经理,和直接汇报者讨论和同意 信息通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司目标,公司（大众）目标部门目标 责任范围 指定 指定 目标 个人,营业条件 外部 内部

20、有利 不利,第四步骤个人,个人,和上级讨论和同意 信息通知 讨论前自己思考 职位说明书，目标确定表格，公司部门目标 营业条件,工作表现契约,挑战 激励 集中点是生意的需要 集中点是人员的贡献 提高公司的效能 提高管理的方法、方式 提供主要的信息给各职员,实际情况,工作目标,效果,目标的表述目标工作单,目标确定,目标确定和观察,年初确定目标 主管和任职者讨论和同意 年中定期的审核 更改计划行动（如有必要） 观察有没有达到效果 年末评估工作表现如何,新公司目标 机构可有改变？ 有 没有 确定新角色职位说明书 目标确定 目标确定,机构改进,级 别,公司 部门 个人 方法,影响 优先事件 表现 衡量标

21、准 行动计划 评估 资源分配 改进,综合性工作表现管理,责任,目标,表现,责任,目标,表现,责任,目标,表现,继续生存，利润,改进，发展,酬劳，开发,时间 固定 短期 定时 将来,目标开发,1、目标分类 2、在每类目标中设定优先次序 3、设定绩效的标准 4、识别实现目标的障碍 5、考虑目标给个人带来的利益,目标的分类,1、基本目标（必须实现） 2、解决问题的目标（应该实现） 3、创新目标（非常值得实现）,在每类目标中设定优先次序,1、相对重要性 2、时间顺序 3、成本收益关系,设立绩效标准,1、最小限度标准 2、可接受标准 3、优异标准,识别实现目标的障碍,1、物质障碍：超出个人直接控制范围的障碍 2、环境障碍：突发事件 3、心理障碍：个人思想上的障碍,目标给个人带来的利益,站在一种较自私的立场上考察目标。,制定目标行动计划,1、目标 2、目标合理性 3、计划采取的行动（步骤、程序、安排） 4、预测的结果 5、障碍/约束 6、成本（钱、时间、资源） 7、责任人 8、完成日期,