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1、 BEI面试技巧 基于素质的人才甄选技术 2012年3月 南京 行为事件访谈法 介绍、步骤和练习 素质模型的构建方法行为事件访谈法的起源 方法优点缺点 1、战略导向法(专家团法）： 根据公司的战略进行逐步分解， 通过小组讨论或者研讨会的方式 得出针对某类员工的关键素质， 并形成每个素质的定义和层级。 所建立的素质模型体现出未 来战略的导向性和牵引性 比较符合公司的发展要求， 可以集中反映战略对人员的 要求和大家的想法 缺乏实际的行为数据来支撑 素质模型的有效性 容易受到建模人员个人想法 的影响，有一定的主观性 2、标杆研究法（比对法）： 收集并分析研究其它同行业或同 发展阶段的类似公司的素质模
2、型 ，通过小组讨论或者研讨会的方 式，从中挑选适用于本公司的素 质，形成素质模型。 所建立的素质模型具有广泛 地适用性，可参考性高 所有的素质经过分析、比较 和研究后，相对来说较成熟 ，可操作性强 所建立的素质模型与其它公 司共性过多，缺乏自己的特 性 没有本公司的实际行为数据 来支撑素质模型的有效性和 适用性 3、行为事件访谈法： 通过对大量人员进行行为访谈， 收集不同类人员的行为数据，进 行统计分析后得出关键素质，并 形成素质模型。 有充实的行为数据来支撑素 质模型的有效性，非常客观 可以针对收集到的行为数据 进行多方面的分析 往往是基于现状来进行建模 ，对未来考虑不充分 参与访谈的人员有
3、限，会造 成样本量不足，影响分析的 结果 2 行为事件访谈在素质模型构建中的应用 通用素质模型 专家访谈 + 对标分析+ 战略主题访 谈 专家访谈 混合模型 (5-15 BEIs) 基于 BEI- 的素质模型 (20+ BEIs) 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs) 结果的精确度与有效性 方法的复杂性 对标分析 高 低 高 3 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的 一系列行为事件进行反复的提问和探究， 追究事件发生的细节，从而采集到有效行 为数据的结构化访谈方法 人以往表现出来的行为方式是人的未 来行为最可靠的预测指标！ 收集数据方式行为事件访谈(Behavioral Events
4、Interview) 4 问卷调查 行为事件访谈 小组访谈 1 2 3 4 5 6 7 8 确定绩效标准 选择研究样本 收集数据 分析数据 验证素质模型 应用 建造模型 了解战略及文化 什么是行为事件访谈法（BEI） BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件 中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析 ，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质 结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT） 与主题统觉测试（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方
5、 式 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像 “剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收 集3-4个行为事件完整、详细的信息 人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！ 5 行为事件访谈法的特点 n聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为 n挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 n通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 n不仅了解知识技能，而且了解动机和特质 6 4主角是“我” 4特定的行为 4自发的想法 4事件发生当时的想法、 行动和感受 4具体的行动 有效数据 VS 无效数据 有效数据无效数据 8 主角是“我们” 8 一般的情况 如“我
6、通常 会这么做” 8 被访谈者所引导的回答 8 对过去事件的现在感受 8 模糊的总结 7 BEI的全过程建模的需要 约2-3个小时 BEI访 谈的准 备 向被访者介 绍整个过程 被访者介 绍当前的 工作或经 历 5-10分钟20-30 分 钟 30 分钟 30 分钟 30 分钟 5 5 分钟分钟 对访谈 进行小 结 30 分钟 事 件 1 事 件 2 事 件 3 事 件 4 讨论分析 素质解码（Coding） 可当场作出判断 有条件的也可录音， 事后进行判断 8 行为事件访谈的过程（Target-BEI) 访谈准备 过程介绍 介绍当前 的工作或 经历 3-53-5分钟分钟5-10 5-10 分
7、钟分钟 事件1 事件2 事件3 15 15 分钟分钟 1515 分钟分钟 15 15 分钟分钟 5 5 分钟分钟 60 60 分钟分钟 事件4 总结 15 15 分钟分钟 9 第一部分：访谈准备 n访谈模版 n需要准备的材料包括 访谈计划 录音机和磁带 访谈记录本 n准备一个安静的不受打搅的访谈空间 10 第二部分：访谈介绍 需要做的事情具体做法 建立一种轻松友好的气氛双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍 解释访谈的目的“我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生 的一些事情。” 解释整个访谈的过程和双方的角色明确整个访谈的时间； 说明访谈的4个组成部分； 了解的是被访谈者自己的、具体
8、的行为 ； 建立信任在录音前征求他的许可； 在他的面前记笔记； 管理他的期望值告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问 题； 为了获得相应的信息，可能有打断，请他/她谅解 ； 保密声明*访谈的具体内容不对公司内部任何人公开 11 第三部分：了解目前的岗位职责 需要做的事情具体做法 了解被访谈者当前的工作概况“你所在的岗位名称是什么？” “你向谁汇报？” “你在这个岗位上工作了多久？” “你的主要职责是什么？” “您的工作时间上是如何分配的？” “工作中的主要挑战有那些？“ *这个部分对时间的控制往往比较重要 12 第四部分：行为事件探究 故事的名称 (包括姓名和动词的动宾结构） 被访谈
9、者介入的里程碑:时间 故事开始. u u u u u 故事结束u 结果: 故事的背景是怎样的? 有那些人参与? 你当时想了什么? 你当时做了什么? 你当时的感受是什么? 故事的结局是怎样的？ 13 5分钟概括 可以象报纸文章的标题一样给你的故事取个名字吗？ 故事是怎么开始的呢？ 故事的最终结果是什么？ 故事中有几个里程碑（阶段）呢？它们是什么？ 故事持续的时间有多长？ 结束结束 开始开始 里程碑（阶段） 1里程碑（阶段） 2里程碑 （阶段）3 提问提问提问提问提问提问 5 分 钟 14 你应该怎么问 你要发掘 Feeling “当事情发生时，你是怎么 想的呢？” Action “你当时说了什么
10、？” “你当时做了什么？” Context “当时你面对的情况是怎样的？” “你的角色是什么？” “还有谁在事情当中？” “事情的结果是怎么样的？” Thinking “事情发生的那一刻，你正在 想什么？” “你当时想什么呢” 15 STAR行为访谈技术 S Situationituation T Taskask A Actionction R Resultesult n当时的情况怎样?是什么原因导致这种情 况发生的?您在当时情况下的实际想法、感 受如何？您当时希望怎么做？ n您对当时的情况有何反应?您实际上做 了或说了什么?你都采取了什么具体的行 动步骤?请描述您在整个事件中承担的角 色?
11、n事件的结果如何?产生了什么样的影响 ?您得到了什么样的反馈? 16 注意问题 问问题时，尽量避免引导被访谈者进入抽象化的思考 为什么您这样做？ 更适当的问题是“您当时的想法是什么？” 问问题时，避免问引导性的问题 所以，您极力要影响他改变态度，是吗？ 更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？” 避免出现“我们” “我们当时做出了决策？” 适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么” 避免“假设性”表述 如果当时他不跟我们去的话，我将？ 适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？ 避免“一般性”“模糊性”表述 “一般来说， ，通常我会” 适当的问题是：“您当时具体做了
12、什么？” 17 第五部分：总结 n表示感谢 n可以回答被访谈者提出的疑问 n明确给予反馈的时限 18 素质的应用 n 基于素质的人才甄选和测评 n 基于素质的绩效管理 n 基于素质的人才发展与职业通道设计 n 基于素质的人才梯队建设与人才管理 应用:能力评估 针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现状进行 评估，可采用考试、测评、访谈等方法 盘点现有人员与职业化标准要求的差距，明确努力方向，为 职业化标准的后期应用奠定基础 有标准可依，使测评人员运用相同的工具、语言、手段对被 测评人员进行评估，尺度相同，提升了评估的准确性与有效 性 20 应用:能力评估-360 度问卷（示例） 示例 2
13、1 22 PERFORMANCE COMPETENCY 1 5 9 Descriptor: Valued Specialist Exceeds or Far Exceeds Performance Expectations Capable of assuming a new role at the same level of complexity Highly competent in current role Role model in their current function Descriptor: Top Talent Exceeds or Far Exceeds Performan
14、ce Potential to grow into a role with much broader responsibility and complexity. This person could advance into a role one layer above their current position within a 0 -2 year time frame and possibly a second move within a 3-5 year time frame. Highly competent in current role Role model in their c
15、urrent position Descriptor: Emerging Potential Exceeds or Far Exceeds Performance Expectations Capable of growing into a more complex role within the same level This person could advance to the next layer Highly competent in current role Role model in their current position Descriptor: Emerging Spec
16、ialist Meets Performance Expectations Capable of assuming positions at the same level of complexity Competent in current role Steady performer within functional area or current level of responsibility Descriptor: Solid Contributor Meets Performance Expectations Capable of growing into a more complex
17、 role within the same level This person could advance to the next layer Competent in current role Core of the business, consistent performance results. Descriptor: Underperformer Below Performance Expectations Lacks competence in current role If no improvement displayed after development, exiting th
18、e organization may be appropriate Descriptor: Inconsistent Performance Below Performance Expectations Inconsistent or disappointing performance in relation to potential exhibited Lacks competence in current role This person may still be new to position but doesnt seem to be adapting as well as antic
19、ipated Improved performance is necessary before advancement expected Descriptor: New to Role Too early to assess performance and/or competence Likely an individual who is adapting to a new role (not just new to company) Perceived to be able to take on greater responsibilities/roles once performance
20、is demonstrated Anticipate successful results once this person matures in their new role 36 2 47 Descriptor: Rising Star Meets Performance Expectations Potential to grow into a role with much broader responsibilities This person could advance into a role at least one layer above their current positi
21、on Competent in current role Core of the business, consistent performance results 8 应用:人才盘点“九宫格” 22 人岗素质匹配 1234 客户导向 团队合作 关注绩效 人 员 岗 位 创新精神 注重发展 23 XXX素质优势和弱势分析 知识、技能要 求 素质要求价值观管理风格 未来的 岗位要 求 横向、多功能、 跨领域的知识： 营销、市场、财 务、生产、研发 等全方面的知识 前瞻性团队领导力思维能力 成 就 导 向 乐 观 积 极 主 动 性 变 革 催 化 剂 对 组 织 的 承 诺 培 养 他 人 领 导
22、 力 影 响 力 同 理 心 情 感 的 自 我 控 制 分析思维 概念思维 信息整合 测评结 果 优势： 弱势：其他领域 的业务知识有待 扩展 无 相 关 信 息 优势：对未 来有憧憬， 思路比较灵 活；有大局 、宏观的意 识和眼光 弱势： 代表该项素质达到并超过优秀值 代表接近标准（差距在一个级别范围内） 问题：过于关注 个人成就和目标 的实现，需要提 升团队影响力 问题：管理风格单一，主要 使用指令型和领跑型，缺乏 方向指引和与下属的讨论， 不利于下属发挥能力、积极 性和产生拥有感（特别是管 理海外雇员时） 成 就 亲 和 力 影 响 力 指 令 型 远 景 型 亲 和 型 参 与 型
23、领 跑 型 辅 导 型 成 就 亲 和 力 影 响 力 指 令 型 远 景 型 亲 和 型 参 与 型 领 跑 型 辅 导 型 示意示意 24 素质模型的应用 n 基于素质的人才甄选和测评 n 基于素质的绩效管理 n 基于素质的人才发展与职业通道设计 n 基于素质的人才梯队建设与人才管理 企业绩效管理与能力框架 公司战略 战略意图 业务单元战略 业绩驱动因素 分析 关键成功因素 分析 战略地图分析 价值驱动因素 分析 组织能力分析 关键业绩指标 BSC+KPI 员工能力 做什么？ 如何做？ 员工能力 培养 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 员工能力 开发 人才梯队 建设 26 “混合”评估模式
24、绩效（为结果付薪）素质（为能力付薪） 占考核权重50%-90%占考核权重10%-50% 回答是“什么”的问题回答“如何做”的问题 定量：结果导向（如KPI)更加定性 短期性：通常为1年，反映过往长期性：未来导向，通常至少3-5年 激励导向发展导向（关注行为改变） 27 素质模型的应用 n 基于素质的人才甄选和测评 n 基于素质的绩效管理 n 基于素质的人才发展与职业通道设计 n 基于素质的人才梯队建设与人才管理 能力模型应用给培训带来的变化 培训冰山上的内容为主 学员点菜,营养不均衡 培训需求缺乏科学依据 培训效果= 满意度 学的快，忘的快 培训成了”锦上添花” 而不是”雪中送炭” 培训可以更
25、多关注冰山的内 容; 培训变成营养配餐,从课堂式 到体验式; 更支持战略的达成; 培训效果将直接反映在员工 绩效上; 培训效果更持久； 企业的投资回报更易衡量; 培训将变成”雪中送炭” 能力模型 29 能力模型如何在培训中应用 高绩效的素质和行为 表现 在过去关注知识、技 能提升的同时更多地 关注素质 可量化的素质评估工 具 能力模型是基于未来 设计的 培训需求分析 培训内容设计 培训效果评估 培训直接与公司战略 目标挂钩 技能导向培训 能力导向培训 销售技巧培训认识销售族群素质，改变自我行为 管理学培训领导力培训，认识领导力素质，自我改变 技能辅导培训素质辅导培训 30 素质模型 人才管理
26、辅导型文 化 绩效管理 培训发展招聘选拔 激励机制 l培训需求分析 l培训课程开发 l培训效果跟踪 l持续学习 案例：基于能力的培训体系开发 专项学习 通用能力 客户服务 灵活适应 团队合作 成本效益 持续学习 市场序列 销售序列 客服序列 客户响应 网络运行 信息技术 人力资源 经理人必修课 经理人角色认知 管理流程 决战商场 计划十步 法律基础 职位体系设计实施 非财务人员财务管 理 学习分享会 特别项目组 EMBA/MBA 海外学习 交换项目 短期轮训 挂职锻炼 领导力能力 岗位簇群能力 能力提升网上自助支持系统 示例 31 素质模型的应用 n 基于素质的人才甄选和测评 n 基于素质的绩
27、效管理 n 基于素质的人才发展与职业通道设计 n 基于素质的人才梯队建设与人才管理 员工职业发展规划 上述的素质要求可以： n作为职业发展的组成部分 n差距分析后提供培训、培养的依据 例：营销族群素质模型 33 员工发展双通道概览 岗位晋升通路能力晋升通路 岗位职责 岗位序列 能力要求 核心素质 风控意识：是指对各类可能存在 的财务风险保持警觉，并采取多 种方法去防范风险的行为特征。 细致认真：是指根据规章制度， 努力减少工作环境中的不确定因 素，注重工作中的细节，掌握并 澄清有关的工作信息，复核质量 和安全标准，关注工作计划的进 展，提高工作质量，防范风险的 行为特征。 34 34 关键在于整合 素质 激励 绩效管理 职业发展 规划 培训与 开发 企业文化 建设 招聘和 选拔 35 36 Thank you!