[人力资源管理]陈杰--绩效为先的销售教练-1.ppt

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1、聚成华企在线商学院,绩效为先的销售教练 讲师:陈杰,一、专业销售辅导的内涵,销售经理进行下属指导的挑战 实地辅导的种类 人员的在职辅导与培训 销售经理进行辅导的能力,竞争环境对销售经理的挑战,快速发展的行业 销售市场竞争同质化、白热化 政府的政策 指标的压力 下属的挑战 自我提高的需求,公司对经理人的期望 良好的业绩达成 协调与沟通能力 指挥领导能力与人际关系 市场分析与策划能力 战略与创新的思维方式,地区经理的不恰当角色？,管理的意义,管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程 你的价值是来源于你的员工作了些什么，而不是你作了些什么,销售经理角色的转换,原有的技能 直接掌控与完成个人的绩效

2、指标 发展良好的客户关系 能够很好的独立工作而不需要监督-高度的自我激励 高于平均水平之上的表现与智能 行动导向，工作迅速与个性化的方式,所需的新技能 业务管理 区域分析与目标设定 行动计划与资源分配 人员管理 合理选材 绩效辅导 人员激励 领导艺术,教练的定义,教练指导是发展销售人员使之表现达到更高水准的持续的建设性过程 教练辅导的内容 根据每位销售人员独特的发展需求区别对待 销售经理 要在销售人员的销售工作中观察这些能力 基于对销售人员的能力观测，坦诚地讨论 销售经理的目标是发展和改善销售人员的技能, 这将产生最大化的业绩表现, 生产力和销售结果,销售经理的教练角色,销售经理在营销组织中扮

3、演着教练角色 必需具备教练的技巧 通过教练技巧的运用，销售经理在培养下属方面投入的时间精力能够得到最佳的回报,指导的机会与方式,有效的指导形式 实地（现场）指导 电话指导 办公室面谈 区域会议 互联网指导,实地指导随同拜访客户的类型,联合拜访（共访） 经理和销售人员一同向客户销售 销售经理的目的是协助销售人员拜访 适度运用对销售人员的指导，效果不强烈 提供了对销售人员进行观察的机会,示范拜访 销售人员观察经理如何向客户销售 辅导拜访 销售经理观察销售人员的行为,实地指导的好处 用销售技能方法、概念、流程来检验销售人员能力 完整观察销售人员实际操作 适用于所有的销售人员 发现销售人员强弱点并扬长

4、避短 特别关注拯救那些“自以为是”的销售人员 给入门的销售人员一个良好的开端 验证当初的录用决定是否正确 激励销售人员,指导的机会与方式 发现指导的机会 从你“教练”开始 你目前执行的哪些任务实际上可以作为指导作业授权给你的一位成员？,发现教练的机会 从学员开始 当前：怎样才能训练你的下属表现更好？ 未来：下属需要哪些技巧或知识？,发现教练的机会 从组织层面 当前和将来的业务发展是否会产生学习的机会 任务目标还是学习目标,教练的能力要求,知识方面 知道优秀销售人员的标准 教练方法 相关产品的核心知识和市场策略要点 相关区域的核心情况 销售管理的核心程序和标准方法 记录与计划指导的相关工具,技巧

5、方面 智力技巧 观察和分析能力（基本能力） 构架训练过程 人际技巧 探询；倾听技巧第一技巧 提供和接受反馈 沟通技巧 激励技巧,激励方面：使学员获得激励的环境 反馈提供者 榜样 责任人 机会方面：为学员获取学习经验创造机会 专家：过程专家、内容专家 交流伙伴：鼓励学员进行反应式思考 实践伙伴：试用并掌握专有技巧 项目经纪人：布置利于学习的项目或任务 辅导员：帮助学员应对学习中的复杂情况 反馈提供者：帮助学员回顾,支持方面：支持学员建立自信和自尊，巩固成功和成果 朋友 拉拉队长 强化刺激,二、制定有效的辅导计划,销售经理的指导时间管理 销售经理培训指导计划 正确的实地协同拜访客户流程 实地协同拜

6、访辅导前的准备工作,技巧/动机辅导矩阵,指导的标准,理论上，销售经理用于对销售人员实地指导的时间占他工作总量的 60-70% 因此建议每周在工作中辅导的时间为3 - 3.5 天 销售经理对一位销售人员进行一次辅导拜访的时间最少要一整天,指导的最佳频率,根据销售人员的表现,平均每月用于指导一位销售人员的时间为一天 (对于一个10-12的团队) 辅导可以采取一个月一天或两个月中连续的两个工作日的方式 对于新的销售人员基于他的能力程度需要增加指导频率,典型的指导日,观察最初的 2-3 个拜访以确定辅导机会 决定适当的拜访路线和时间安排 观察适当的销售信息 观察拜访前的准备计划及信息在销售拜访中的适当

7、运用 检查目标(上次)是否达成 注意: 利用这些拜访的时机辅导销售人员设定目标，并在剩余的拜访中继续辅导如何设定目标.,实地指导的流程,指导计划与准备 拜访前讨论 销售拜访的观察 拜访后的讨论 最后的讨论,如何做协同拜访,辅导前-计划与准备 辅导中-观察与判断 辅导后-分析与反馈,案例分析2：“绩效”,小组分析案例，完成以下任务： 请评估案例中销售人员的业绩 请根据案例中给出的情况，如果你是案例中的一线经理，你的计划是什么？ 40分钟讨论，各组选一人进行5分钟介绍,绩效分析目的 让销售人员明确绩效标准 发现销售人员的优势 发现改善的空间 制定阶段目标 制定行动计划,辅导前-计划与准备,绩效分析

8、原则 关注潜力 关注过程 关注目标客户 关注资源回报,辅导前-计划与准备,绩效评价 销售完成率及增长率 开户的客户数量 重点客户重点产品销售趋势（与竞争产品对比-在条件许可前提下） 基本评价 ： 与地区其他销售人员相比 与优秀销售人员相比 与同区域竞争对手相比,辅导前-计划与准备,影响绩效因素分析 外部因素： 竞争对手：主要分析竞争对手的市场推广活动，客户拜访情况 当地政府特殊政策,辅导前-计划与准备,内部因素 区域内工作天数 每天拜访客户次数 总体拜访客户次数 目标客户总拜访数 重点客户拜访数量 重点客户拜访比例,辅导前-计划与准备,资源投入分析 销售费用比 市场推广活动 a 计划人数和实际

9、人数分析 b 分产品各项活动参加客户明细分析 c 重点客户参加活动分析,辅导前-计划与准备,辅导前-计划与准备,辅导目标的设立与销售人员能力提升计划 辅导目标的来源 销售目标 销售人员销售拜访行为 团队整体目标,三、销售指导过程管理,销售人员指导需求分析 指导过程观察要点及评估标准 下属存在问题的诊断 建立长期辅导计划,销售人员发展阶段指标,能力 跟工作有关的知识和技能 承诺 完成某件工作或目标的动机、信心,情景领导与指导,诊断 透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿 ，来决定最适合的指导方式，去配合员工的目标和工作 辅导 按照情形采用不同指导方式,员工的四种发展阶段,能 力,承 诺,员 工

10、发 展,热情的初始者,梦醒的学习者,勉强的贡献者,巅峰的表现者,销售人员的四个发展阶段,3-5年,1-2年,6月-1 年,0-6个月,四种领导及辅导方式,灵活的管理与辅导行为,指示 告知员工“做什么，何时做，如何做” 指出员工的角色，设定目标 密切注意绩效，核对进度 支持 鼓励双向沟通，解释原因 倾听和提供支持，听取员工的问题 员工参与决策，要求建议 鼓励独立解决问题,领导风格的灵活性,支持,指示,辅导,授权,指示,低,低,高,高,支 持,互动型,商议,1,2,3,4,5,如何指示（告知性辅导）,任务具体化 以身作则 示范 直接辅导,如何辅导,共同商量、达成共识 听取下属的建议，保留最终决定权

11、 共同分析 及时鼓励 给予资源支持,如何支持,鼓励下属自己作行动 放手一些具体事情 了解事情的进程 在决策的方向性问题上给予意见 给予下属适当的地位,如何授权,基于对下属的信任：“你办事我放心” 循序渐进，逐级扩大 建立在双方有共识的基础上 授权不授责，不可通过授权逃避责任 要充分与明确、具体化,建立长期辅导计划,调查情况 观察部属,制订辅导部属计划与执行程序,结束,开始,制订 计划,沟通 计划,执行 评估,实施 计划,仔细倾听想法 销售拜访报告 业绩评估报告,明确辅导重点 -目标 -方法 -时间 -场合,讲明辅导缘由 -目的 听取对计划意见 达成辅导前共识,实施前讲解计划要点 按计划预演 执

12、行计划,评估辅导效果 明确改进方面 明确有待改进方面 准备下期辅导计划,实施,跟进 必须定期为销售人员的进展作跟进工作。 贯彻承诺 必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为销售人员树立好榜样,观察实地拜访客户表现,观察业务拜访表现,以下是三项有助于你观察销售人员的拜访 明确观察的主题 做精确观察 销售人员说了什么、作了什么 客户（客户）的回应 作简单笔记,结 论,你参与到销售拜访中的比例越高,那么你所能观察到的现象就越小 当你观察时, 你可以从一个较广的视角出发, 从辅导主题图表中选择一至二个主题 在观察的过程中逐渐缩小范围,直到你发现了与你需要观察的主题相关的特殊的线索,(如销售人员或客

13、户说了些什么,做了些什么),辅导对话及情景演练,辅导对话的结构,第一部分：诊断 引言 讨论情况 确定对问题达成共识 第二部分：计划行动 引言 讨论计划 确定对行动计划达成共识,诊 断,面谈结构三步骤 引言 说明辅导对话的讨论主题 讨论情况 寻问以了解业务销售人员的观点(详情、原因) 表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致,如何做引言,内容： 告诉销售人员你想讨论的问题 目的： 简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论 举例: 我想跟你谈谈你平时的拜访,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的,如何与销售人员讨论情况,目的： 建立开放、互相合作的讨论气氛，

14、以便对诊断问题能与业务销售人员达成共识 两步骤： 寻问以了解业务销售人员的观点(详情、原因) 表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应,如何与销售人员-达成共识,目的： 和业务销售人员就诊断问题及需要改进的销售行为达成共识 要解决的问题 何时确定达成共识？(达成共识的信号？) 为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？ 当你发现销售人员与你的想法不一致时, 你应该怎么办?,引言 准备讨论行动计划 讨论计划 寻问以了解业务销售人员的观点(详情、原因) 表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致,辅导对话第二部分：行动计划,对照表1及表

15、2，比较两部分的不同,表 1-诊断 引言 说明辅导对话讨论主题 讨论情况 寻问以了解业务销售人员的观点(详情、原因) 表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致,表 2 -行动计划 引言 准备讨论行动计划 讨论计划 寻问以了解业务销售人员的观点(详情、原因) 表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 确定对计划达成共识 对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致,如何提出（行动计划）-引言,目的： 为制定行动计划确立新的方向 方法： 顺接第一部分所取得的共识提出 问题 “做好引言(行动计划的)有什么意义？”,如何展开-讨论(研究)计划,两个步骤： 寻问以了

16、解业务销售人员的观点(详情、原因) 表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应 提及你对意见的优点及你的顾虑？,对行动计划达成共识,问题 第二部分的达成共识与第一部分有何不同？ 当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫销售人 员为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？,练习：长期辅导计划,每个小组将针对一个特定的销售人员制定长期辅导计划。时间：10分钟 完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象（销售人员）由其他组的人员扮演 面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈,四、不同发展阶段下属辅导要点,销售人员基本能力的改善与辅导 高效能的销售人员管理循环 销

17、售人员需求特征分析 不同发展阶段销售人员的指导要点,如何分析评估销售人员的表现？,业务拜访的三方面技能,推销技巧及销售过程 _ 专业销售技巧 - 关系的建立 - 拜访计划及跟进 - 组织销售活动,产品知识 _ 特征和利益 - 应用 - 资源 - 竞争情况,客户知识 _ 行业 - 结构 - 部门 - 职位,辅导主题图表,专业销售技巧,十二个辅导主题中的每一个均需分为更小的分题，让你仔细评估业务拜访的表现。现在让我们探究其中一个你已经熟悉的辅导主题专业销售技巧。,专业销售技巧 回顾,专业推销技巧辅导细则,开场白 业务销售人员能否在拜访开始时，营造自然 舒适的气氛？ 能否为拜访确立清晰的方向 在提出

18、议程时，是否考虑客户的情况,专业推销技巧辅导细则,寻问 业务销售人员运用寻问了解客户需要时，能否做到 清楚的了解 完整的了解 有共识的了解 能否适当地运用开放式及有限制式寻问？ 能否提出合乎逻辑的具有方向的寻问？,专业推销技巧辅导细则,说服 业务销售人员能否在适当的时候进行说服？ 能否适当地确认客户的需要？ 能否针对客户的需要提出相关的特征和利益？ 能否清楚和使客户觉得特征和利益的意义？,专业推销技巧辅导细则,克服客户的不关心 能否让客户感到自如，愿意继续谈话？ 能否找出潜在的机会，并寻问判断这些机会是否存在？ 能否提起客户的兴趣，继续参与销售过程？,专业推销技巧辅导细则,消除怀疑 业务销售人

19、员能否有效的识别怀疑的态度？ 所提出的证明材料是否恰当？ 能否有效的消除怀疑？,专业推销技巧辅导细则,消除误解 业务销售人员能否有效的识别误解？ 能否有效的消除误解？ 克服缺陷 业务销售人员能否有效的识别缺陷？ 在克服缺陷时，业务销售人员能否重提最能淡化确实的适当的利益点？ 是否有效的克服缺陷？,专业推销技巧辅导细则,达成协议 能否在适当的时候和客户达成协议？ 对于推动销售过程进到下一步骤是否表现足够的信心？ 能否主动提出适当的下一步骤？ 该步骤对于客户和业务销售人员双双是否都得到平衡的照顾？,销售人员需求特征分析,作为主管,你首先要 了解你的下属的动机和需求，以及个性风格，通过有效的手段和技

20、巧加以掌控和运用。将他们的潜力发挥至极限，帮助他们及你的团队完成工作目标。,基本个性需求,权利 成就 认同 归属 安全 生理,个性风格的种类,支配力弱,支配力强,自制力强,自制力弱,思考者 (分析型),威权者 (驾驭型),合作者 (亲切型),外向者 (表现型),权利,秩序,成就,认同,安全,合作,不同个性风格的长处和弱点,请记住:人是有多变的能力来扮演不同的个性风格,但通常会忠于 自己天生的个性风格.,思考者 长处:控制的,准确的,讲求秩序 的,分析的,喜发问的,工作 导向的. 弱点:封闭,有距离,不易了解. 基本需求:秩序与安全,威权者 长处:负责,主动,独立,自信,注 重结果,工作导向的.

21、 弱点:冷淡的,强迫的,作威作福 易起摩擦的. 基本需求:权利与成就,合作者 长处:轻松,耐心,倾听,亲切,支 持,关系导向. 弱点:懦弱,优柔寡断,不会拒绝 基本需求:合作与安全,外向者 长处:自发,开放,结论快,强势 的,精力充沛,外向,互动, 关系导向. 弱点:不真心,虚伪,自大,爱表 现,无时间观念. 基本需求:认同与成就,对团队的贡献,思考者,威权者,合作者,外向者,结果导向 自我激励 前瞻，激进 拓展及决策能力强 指挥控制他人 纪律性高,喜欢尝试 精力充沛 创新和想象力佳 影响力佳,客观 冷静 诚实 澄清 信息支持 喜批评，喜参照各种标准,可靠，忠诚 能为领导或某一种原因工作 倾听

22、、冷静 耐心，理解的,销售经理的行为表现,思考者,威权者,合作者,外向者,强势 固执 驱使 控制 强调竞争,个人魅力佳 沟通技巧强 喜奖赏 一对一接触多 赞美 树立榜样,注重事实和细节 注重规划和计划 注重合理性,关系重要 随时奉陪 倾听 倡导己所不欲勿施于人 建议,如何与不同个性风格的下属沟通,以类似或补足的表现方式回应下属,也可解释为对下属表示适当的回应 强化和下属的方法之一,就是有效的和下属的个性风格产生关系,这就叫心理互应,处理不同销售人员的方式 资深销售人员：如何避免伤害他的自尊 杰出销售人员：如何令他更进一步 新销售人员： 如何订下目标的优先次序 多方面需改善的销售人员：订优先次序

23、 顽强的销售人员：如何诠释你的角色 害羞的销售人员：如何勉励他进取 好朋友销售人员：如何指出弊端又不伤感情,资深销售人员,提及所必须提及的 主动提出援助及一些额外曙光 建议他来处理 给他机会分析他的技巧 询问他有什么为难之处 在会议中，由他来扮演客户角色,杰出销售人员,要求他做自我分析，列出成功之处 与他人做比较 不要吝惜你的赞美 要求他改善，需要一个特别的范围 会议中，利用他来做例证,新销售人员,开始时，应订下最容易成功的目标 可以中断他的拜访，但要让他延续下去 销售过程中，需要很多练习 切勿追求完美 在改善期间应多加勉励 有机会让他和杰出销售人员进行拜访,多方面需要改善的销售人员,首选最容易改善的 计划重要的培训 指出他改善后的地方,“倔强”的销售人员,解释你的角色 必要时可以有较强硬的语气/要求 不要提及太多范围 指出他如果不愿改良会引起的后果 引导他认识他的不足之处,害羞的销售人员,建议他如何进行销售过程 率直地与他进行讨论 强调及指出他的长处 在客户面前，切勿中断他的销售过程 在会议中，要求他出来讲话,好朋友销售人员,清楚分明你与他的角色 自动提出援助 在销售拜访期间可以有私下的谈话,“教育是为美好生活作准备！” 斯宾塞,Thanks！,