[企业管理]06激励理论.ppt

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1、科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。 泰罗,研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出一小部分，即20%-30%；如果受到充分的激励，他们的能力可以发挥80%-90%。 威廉詹姆士,“香饵之下，必有悬鱼，重赏之下，必有死士。” 黄石公三略,金钱激励会激发人们发挥其最大能量，人们将愿意更加努力地工作以获得更多的报酬 亚当.斯密,几个问题： 1.日工资制计件工资制差别计件工资制； 2.带薪休假的问题； 3.多劳多得的管理陷阱； 思考： 激励就是奖励吗？,第五章 激励理论 激励对于员工绩

2、效的重要意义： 绩效函数： P=F（M*Ab） 绩效是由工作积极性（激励水平）和工作能力共同决定的。,第一节 激励的含义与基本模式 一、激励的含义,激励是一 个过程，这 个过程主宰 着人们在多 种自愿活动 的备选形式 中所作出的 抉择。,弗隆,激励是去做 某事的意愿， 引起具有目 标导向的那 些唤起、引 导和坚持 自愿行动的 心理过程。,罗宾斯,激励就 是此时此 刻对行动 的方向、 强度与持 续性的直 接影响。,阿特 金森,激励必须研究一组自变 量与因变量的关系，这 种关系在（人的）智力 、技能、任务的理解以 及环境中的各种制约条 件都保持恒定不变的条 件下，能说明个体行为 的方向、幅度与持续

3、性。,坎波尔与普里特查德,总之，激励就是： 利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。 Ef: 行为的方向；Ap:行为的幅度（强度）；Ps:（行为的持续性）,激励函数：M=f(Ef+Ap+Ps),二、激励研究的基本内容 激发人行为的因素以及这些因素是如何中人的行为产生激发作用的； 通过什么因素、手段或方式将人的行为引导到一定的目标上去； 如何对人的行为进行矫正、保持和延续。,三、激励过程的基本模式 1.激励过程模式1,需要、愿望 或期望,行为,目标,反馈,2.激励过程模式2,未 满 足 的 需 要,心理和 生理紧张,目 标,满足 需要,消除紧张

4、 的行为,未满 足需要,新的 需要,积极 行为,消极 行为,引起,实现,产生,未实现,产生,3.激励过程模式3,需要未满足： 不平衡的 内心状况,寻找和选择 满足需要的 对策,目标导向的 行为与绩效,绩效评价,满足,奖励与惩罚,重新考核和 评价需要,问题讨论： 从激励过程的基本模式出发，管理者对员工进行激励应该从哪些方面入手进行？,第二节 需要、动机与行为,一、需要 1.需要的含义 是指客观刺激作用于人的大脑所引起的对某种目标的渴求和欲望的状态。 需要是产生行为的原动力。,2.需要的性质,需要是一种主观状态，但是大多数需要是后天的，是外界环境诱发的。 但是需要也非完全消极、被动，是人与环境之间

5、积极相互作用和交往过程的产物。,人的需要包括了两种成分： 定性的、方向性成分（需要的目标指向性）；定量的、活力性成分（对该目标需求的意愿强度）,3.需要的产生 总的来说需要直接产生于刺激。 人的本能 内部 客观环境 外部 个体对特定对象可能做出行为的反应倾向。,刺激,需要,对于需要的产生来说，内部刺激是根本，外部刺激是条件。 同时，内部刺激受到一定的年龄、心理等的制约，外部刺激受到环境的制约。 管理含义：管理者需要重视员工的需要和引导员工的需要。,二、动机 1.含义 是在需要的基础上产生的，直接导致个体产生和维持某种行为，并促使该行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素。,2.动机的特

6、点 动机是推动人们进行某种活动的内部动力； 在动机作用下，个体行为将指向一定的目标或对象； 动机对其引发的活动 具有维持功能； 动机是一种内部心理过程，是一种“中间力量”；,3.动机与工作效率 耶基斯-多德森定律： 动机强度与工作效率之间不是一种线性关系，而是倒U型曲线关系。,工作 效率,动机强度,三、需要与动机的关系 并非所有的需要都会转化为动机，只有当需要达到一定强度和需要对象确定的情况下，需要就会产生动机。,刺激,需要,意向,愿望 （驱动力）,动机,可达到目标 （方向）,四、需要、动机与行为之间的关系 一般来说，行为与动机应该保持一致性。,未 满 足 的 需 要,心 理 紧 张 期 望

7、及 驱 动 力,优 势 动 机,目 标 导 向,目 标 行 为,满 足 需 要 紧 张 消 除,产 生 新 的 需 要,第三节 激励理论的类型 一、内容型激励理论 从人的需要出发，说明激励人的行为的因素以及这些因素如何激发人的动机，鼓励人的行为。着重对激励的原因及起激励作用的因素的具体内容进行研究。,二、过程型激励理论 过程激励理论探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为的产生、发展、保持和结束的过程。 重点对行为目标的选择，动机的形成过程进行研究。,三、调整型激励理论 调整型激励理论也叫改造型激励理论，主要研究如何引导人们改正错误或不合理的行为，强化正确与合理的行为。该理论重点对调整

8、和转化人的行为进行研究。,第四节 主要激励理论 一、需求层次理论 1.基本观点： 人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还希望得到什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为； 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一种需要才出现。,从,生理 需要,安全 需要,社交 需要,尊重 需要,自我实现需要,低级 需要,高级需要,2.说明： 人的需要，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性。 多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况。 该理论说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同人对相同需要的反应方式存在差别。,3.管理含义： 管理者应该注意到员工的不同层

9、次的需要； 同时也应该注意不同层次员工的不同需求。 思考： 结合工作满意度维度，分析不同的维度所代表的人的需求内容。,案例分析：取经团队的需求层次,案例分析：取经团队的需求层次,1.八戒的需求是生理，激励八戒向前的因素主要有：食物、性； 2.沙僧的需求是安全，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由； 3.白龙的需求是归属，激励白龙向前的因素主要有：友情、归属； 4.唐僧的需求是荣誉，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏） 5.悟空的需求是自我实现，激励悟空向前的因素主要有：实现自我价值，包括学习、发展、创造力和自觉性,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬

10、的需要,感情的需要,复杂人假设 （超Y理论）,以工作的合理安排 满足其需求,以社会承认 满足其需求,以金钱 满足其需求,经济人假设 （X理论）,社会人假设 （人群关系理论）,自我实现人假设 （Y理论）,二、双因素理论 1.基本观点： 使员工感到满意和不满意的因素是不相同的，与满意相联系的因素叫激励因素，与不满意相联系的因素叫保健因素。 只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高效率； 保健因素起到维持作用，处理得当可以消除不满。,激励 因素,满意,没有满意,不满意,没有不满意,保健 因素,一般与工作本身相关,一般与工作环境相关,2.常见的保健因素与激励因素,3.赫兹伯格的研究还表明： 激励

11、因素处理不好，也会引起员工的不满，但是影响不是很大； 如果把某些激励因素如表扬和某些物质奖励变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低员工在工作中的内在满足，引起内部动机萎缩，从而降低工作积极性。 思考： 职位 （职称）评定中的按资排辈的做法有什么不利？,4.双因素理论的管理含义 需要管理者合理区分保健因素与激励因素； 管理者需要注意满足保健因素； 在保健因素得到满足的情况下，管理者应该多创造条件改善激励因素。 回答问题： 你对本校最满意与最不满意的因素是什么？,三、ERG理论 1.基本观点： 某层次的需要得到的满足越少，则对这种需要越渴求； 较低级的需要得到的满足越多，对较高级需要的渴望就越

12、强烈； 较高级需要满足的越少，则对较低级的需要越渴求。,2.ERG理论与需求层次理论的关系从,生理 需要,安全 需要,社交 需要,尊重 需要,自我实现需要,生存需要,关系需要,成长需要,四、需要理论 1.基本观点： 人的生存需要基本得到满足，其主要需要包括权力需要、归属需要和成就需要； 其中成就需要是人的高级需要的核心。,（1）权力需要 希望通过自身拥有的权力来影响和控制他人的需要。包括了个人权力和职位权力需求。 （2）归属需要 建立友好和亲密的人际关系的需要。 （3）成就需要 追求成功和将事情做得最好等的需要。成就需要追求者一般具有冒险精神和乐观精神。,2.麦克利兰认为： 人们成就需要的动力

13、来自于害怕失败和避免失败两个方面； 成功的概率为50%的任务最能激励人们去取得成就，如果概率偏高或者偏低都可能失去激励效果。,五、认知评价理论 基本观点： 人们工作的内部动因与外部动因不是相互独立的； 对工作努力的内部奖励能够提高人们的工作积极性，而对工作努力的外部奖励则可能降低个体动机的总体水平。 思考： 对经理层股权激励方式可能存在什么缺点？,六、目标设置理论 基本观点： 有了具有挑战性的目标，员工就会向着目标努力，获得工作绩效； 组织根据绩效给予员工相应的内在和外在奖励，从而提高员工满意度； 满意度作为结果又会影响员工新的目标设置。,七、公平理论（社会比较理论） 公平理论是研究人的动机和

14、知觉关系的激励理论。 1.基本观点： 员工的工作动机更多地受到对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观感觉比较。,2.公平理论模式： O A /I A =O B /I B 感觉公平（满意） O A /I A O B /I B A感觉负疚（满意） O A /I A O B /I B A感觉不公平（不满意）,3.不公平感的消除： 改变投入 改变结果 改变心理 改变参照对象 改变他人的投入产出 改变环境,4.管理启示： 重视和了解员工的公平感 客观分析产生不公平感的原因 建立奖惩分明的制度 实行量化管理 加强员工教育,八、期望理论 1.基本观点： 当 目标没有实现的时候，人的需求没有得到满足，需要只是

15、一种期望； 期望激发的行为力量与目标价值和实现该目标的可能性相关。,2.模型描述： M=V *E M:激发人采取某种行为实现一定目标的力量。 V:目标价值（效价），某项工作或目标对于满足个人需要的价值，其值介于-1与+1之间，只有大于0的效价才有意义。 E:一定的行为能够实现某种结果的概率，介于0与1之间。,3.基本前提： 需要让员工明白：工作能提供其需要的东西； 员工需要的东西与一定的绩效联系在一起； 通过努力工作可以提高绩效。,九、强化理论 通过一定的激励方式，增强或者减弱某种反应、某种行为概率的激励理论。 1.经典性条件反射与操作性条件反射。 应答性行为： 操作性行为：,刺激,行为,决定

16、,结果,行为,决定,2.强化过程的基本要素 刺激给定的工作环境 反应工作中表现出的行为和绩效 后果奖惩,3.强化的基本类型 正强化（积极强化） 负强化（消极强化） 惩罚 自然消退,十、波特劳勒综合激励模型,效价,期望值,努力 程度,环境,认识 程度,能力,内在 奖励,外在 奖励,公平感,满足,工作 绩效,综合激励模型的4个基本变量 努力 受到效价和期望概率的影响。 绩效 工作中表现出的实际成果，受行为、环境、能力、个人认知等的影响。 奖励 包括内在和外在奖励。 满足 受到公平感的影响。满足感提高效价从而影响行为与强化理论相关。,第五节 激励实务 薪酬激励 薪酬的激励元素 薪酬结构的激励 薪酬等

17、级的激励性 薪酬晋升的激励性 权力激励 权力的激励元素 建立权力体系 权力体系的运用,目标激励 建立组织愿景 制订组织与个人目标 制订重点改善目标 规划员工职业生涯 参与激励 合理化建议 共同制订目标 分别承担改善责任 民主决策制 参与过程而是执行结论,培训激励 内部培训师的激励 参加外部培训 参观外部优秀企业 给学员颁发证书并公布 把听课者拍摄进去 培训与考核/晋升关联 晋升激励 规范晋升途径 建立晋升阶梯 制定晋升标准 晋升体系的运用,情感激励 员工互助基金委员会 生日/婚礼庆祝会 记录员工的愿望 给员工写个人评语 给员工父母写/寄礼物 关心员工而不只工作 荣誉激励 优秀员工评比 非业绩性

18、竞争荣誉 颁发内部聘书/证书 荣誉墙与企业年鉴 以员工的名字来命名,榜样激励 树立可达成的榜样 关注进步者 请榜样人物做报告 宣传榜样事迹或个人 讨论榜样事迹或个人 挫折激励 “三明治”式的批评 必要的斥责与处分 可控前提的岗位轮换 给他明升暗降的闲职 打消他们的过份自信,第六节 激励的艺术 一、全勤抽奖？ 测试： 每次缺勤扣一分，将缺勤的同学的扣分累计起来，让每次都到的同学“抽奖”，全部奖励给抽中的同学。,二、尊重员工的人格（劳动）？ 有的时候，对别人表示 出尊重，比直接给予别人一 定的奖励更加有效。,三、集中还是单独奖励？ 开表彰大会上台领奖 对你的激励作用大，还是 领导私下里，单独且 “

19、神秘“地给予你一定的 奖励对你的激励作用大呢？ 生活现象透析： “我只告诉了你，你可千万不要说出去啊”,四、浮动工资还是固定工资？ 对于工作成果容易量化的工作来说，浮动工资有利于提高员工的工作积极性， 但是对于成果不容易量化的工作，也许固定工资有更好的效果。,五、过程奖励还是成果奖励？,“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。” 杰克韦尔奇,六、目标在哪里？,“医生看的病人越多就能有更多的奖金” 某医院的激励政策,七、无功便是过？,不犯错误的人就是好人吗？ 松下幸之助：从犯错误的情况评价绩效；不犯错误的部门经理需要被开除。,八、多肯定少否定？,很多时候

20、用肯定的方式表达肯定的内容比用否定的方式表达否定的内容会有更好的效果。,在组织运行中，激励是促使成员朝一定的方向努力的过程，而约束是制止组织成员某些不符合组织目标需求的行为。,第七节 激励与约束,凡我国能射御之士，我将赏责之；不能射御之士，我将罪贱之凡我国之忠信之士，我将赏贵之；不忠信之士，我将罪贱之。墨子,一、激励与约束的关系,个体,激励,出现期望的行为,约 束,不出现不期望的行为,二、激励与约束脱节的现象 1.只有激励没有约束 2.只有约束没有激励 3.既无激励又无约束,思考： 思考你身边的激励与约束机制脱节的现象，你觉得应该如何对这种现象进行改进呢？,案例：,在美国的上市公司高管基本薪酬

21、占其薪酬总额的32，短期的激励（红利）占17，长期的激励（期权）占总额的一半；在香港，高管的基本薪酬占总额的52，短期激励占总额的21，长期激励部分占总额的27。 而在内地，高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的92，短期激励的为7，长期激励几乎为零。,有学者曾对我国555家上市公司的经理人收入与公司绩效之间的关系进行分析,得出的结论是:总经理年度报酬与每股收益的相关系数为0.045，与净资产收益率的相关系数为0.009，而高管人员持股与净资产收益率的相关系数则仅仅为0.0054。 由此可见,我国经理人报酬与公司绩效之间的关联度非常微弱，这是导致我国经理人的激励与约束机制不完善的重要原因之一。,附：

22、皮革马利翁（罗森塔尔）效应,附1：需求层次理论与双因素理论的关系。从,生理 需要,安全 需要,社交 需要,尊重 需要,自我实现需要,保健因素？,激励因素？,附2：目标设置理论中目标设置需要注意的问题。 目标难度要适度 目标要清晰 与自我效能相联系 进行目标推销 目标实现情况反馈 目标设置的个人参与,附3：目标与成就（哈佛大学关于目标与个人发展的调查）,附4：反馈效应（罗西，亨利反馈效应实验）,附5：热炉子法则 惩罚要取得预期效用需要注意以下几点： 及时惩罚 预先告知 前后一致,附6： 动机与行为之间的不一致 （1）相同的动机可以引起不同的行为 （2）不同的动机可以产生相同的行为 （3）相同的行

23、为可能出自不同的动机 （4）不同的行为可能出自相同的动机 （5）合理的动机可能引起不合理甚至 错误的行为 （6）错误的动机有可能被外表积极的 行为所掩盖,附7： 动机与行为之间的不一致 （1）相同的动机可以引起不同的行为 （2）不同的动机可以产生相同的行为 （3）相同的行为可能出自不同的动机 （4）不同的行为可能出自相同的动机 （5）合理的动机可能引起不合理甚至 错误的行为 （6）错误的动机有可能被外表积极的 行为所掩盖,附8： 米奇尔.拉福伯总结的企业在奖励员工方面的十大错误： 1.需要有更好的成果，但是却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人； 2.要求工作的品质，但是却设下不合理的完工期限；

24、 3.希望对问题有治本的答案，但是却奖励治标的方法； (抓的小偷越多，得到的奖金就越多吗？) 4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付出最高的薪水给最新近和那些威胁要离职的员工； 5.需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；,6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨而且光说不练的人； 7.需要具有创意的人，但却责罚那些关于特立独行的人； 8.光说要节俭，但却一最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。 9.需要团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10.需要创新，但却出发未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,从前有个官员叫矮穷挫，干

25、工作本本分分，勤政廉洁，修河堤一点都不偷工减料。 又有个官员叫高富帅，贪污克扣，修河堤偷工减料。 后来有年下大雨。矮穷挫负责的那段河堤没有一点问题，百姓得以幸免。可是高富帅负责那段河堤由于偷工减料，河堤崩溃，死伤无数。高富帅知道后，带头第一线冒雨去救人。 后来高富帅由于在抢险中表现积极突出被提拔升官。矮穷挫默默无闻直到卸任。,附9： 激励语言 考试失败：长风破浪会有时，直挂云帆济沧海； 升学失败：榜上无名，脚下有路； 爱情失败：天涯何处无芳草； 努力学习：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。 万能激励语言：失败乃成功之母！,现

26、实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,企业型（E）,某企业为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的作法很好。回来后便授意有关职能部室筹划、建立了本企业技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。,现实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,企业型（

27、E）,专家制度实施初期，极大地激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满。 主要有三种意见，(1)部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，工作起来毫不逊色，只因聘任名额少，才没有被聘任。况且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。(2)部分员工认为本企业生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现，问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本企业不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。(3)大多数员工认为，企业对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，评聘过程不透明；而专家们则认为，

28、自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。,现实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,企业型（E）,这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时企业的外部环境迅速恶化，企业不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，企业还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家元一人落聘。,现实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,企业型（E）,又过了一段时间，企业的决策层发现，无论是技术专

29、家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地，认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。,现实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,企业型（E）,结果： 增加了成本支出，恶化了内部环境，降低了工作效率 假设1：要是名额没有限制呢？ 假设2：要是薪酬没有拉开差距呢？ 假设3：要是评聘过程非常透明呢？ 请用学习过的激励理论对本案例进行分析。 小孩子跌倒了，不要去扶她，让他自己爬起来吧。想要表达的是什么意思呢？,复习思考 简述需要、动机与行为之间的关系。 三类激励理论之间的区别是什么？ 利用强化手段改造人的行为的4种方式各有什么优缺点？ 简述波特劳勒的综合激励理论。,现实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,企业型（E）,