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1、项目管理交流 2010-2 苏兴永 政企客户部项目统筹经理 集团内训师 注册项目管理专业人士（PMP） - 2 - 什么是项目？ - 3 - 项目的定义 - 4 - 项目的3特征 - 5 - 什么是项目？ - 6 - 项目和日常运作的区别 - 7 - 项目管理的几个层次 流程 - 8 - 项目、日常运作、战略的相互影响及作用 - 9 - 项目群、项目组合、子项目 - 10 - 组织结构职能型组织 - 11 - 组织结构项目型组织 - 12 - 组织结构矩阵型组织 - 13 - 项目的生命周期 - 14 - 生命周期相关的概念阶段、可交付成果 - 15 - 生命周期的特性 - 16 - 启动阶段
2、可行性分析 n详见WORD文档 - 17 - 启动阶段确定项目干系人和干系人的需求 - 18 - 启动阶段确定项目干系人和干系人的需求 - 19 - 启动阶段确定目标 - 20 - 启动阶段确定目标 - 21 - 启动阶段项目团队 - 22 - 启动阶段可交付结果 n项目可行性分析 n项目的目标说明（形成文档） n项目经理的任命 n项目团队的组建 - 23 - 计划阶段工作计划分解（WBS） - 24 - 计划阶段工作计划分解的原则 - 25 - 计划阶段工作计划分解 n请对割接工作进行计划分解 - 26 - 计划阶段时间估算 - 27 - 计划阶段活动排序 - 28 - 计划阶段关键路径 n
3、路易10世把你抓为俘虏，要你为他增加3个C网基站（大、 中、小）做一个计划 n小的基站很难设计（最快需要12周），但是很容易建成（1 周），中等的基站是典型的，设计（5周），建成6（周）， 大的基站很容易设计（1周），但是很难建造（9周） n你有一个设计师和一个建筑师，你的设计师不能建造而建 筑师不能设计 n请问给路易的城堡增加3个基站的最短周期是什么？ - 29 - 执行阶段 监视和反馈 跟踪进程 常规会议（给出和得到） 如果有更动，反馈圈 管理客户 交流 用E-mail/跟新系统书面的，口头的，可视的 解决纷争 管理小组 - 30 - 执行阶段项目经理的权力 - 31 - 执行阶段项目经理
4、的权力 - 32 - 执行阶段良好的沟通 - 33 - 执行阶段做一个有效的沟通者和代言人 - 34 - 执行阶段避免沟通阻滞 - 35 - 执行阶段运用紧缩矩阵 - 36 - 执行阶段有效的会议 - 37 - 执行阶段有效的会议 - 38 - 执行阶段有效的会议 - 39 - 收尾阶段（工具） 问题是否 已经最后回顾一遍了么？ 项目结论 已经归 档成文了么？ 产品和服务是否已经发 出，并且已被接受？ 产品和服务责 任已经转 移了么？ 已经取得顾客反馈信息了么？ 已经讨论过项 目后顾客服务的问题 了么？ 所有合约都完成了么？ 有没有进行最后的完成工作？ 有没有将过程改进确定一下，并归档成文？ 有没有进行项目后分析，并将其归档成文？ 有没有将历史记录 存档？ 有没有将资源释放，并重新安排？ 项目工作组重新分配了么？ 有没有向所有的工件组成员发 致谢信？ 所有合约都已经结 束了么? 最后的成本报告都是有效的么? 已经提交所有顾客反馈信息报告了么? 已经达到所有接受标准了么? 已经收到所有的批准了么? 所有责任都已经完成了么? 所有问题 和行动都已经解决了么?