[党团建设]个险销售队伍建设-赵总.ppt

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1、个险渠道销售队伍建设,赵国栋 2009年8月,目 录,第一部分 问题探讨 第二部分 队伍发展 第三部分 队伍管理,第一部分 问题探讨,一、影响保单销售的主要因素 二、影响队伍建设的主要因素,一、影响保单销售的主要因素,（一）销售人力 （二）营销策略 （三）资源投入 （四）后援支持 （五）主打产品,2006-2008年福建省销售人力与期交标保关系图,注：销售人力=持证人力*50%+有效人力*50% 期交标保=3年交*30%+5年交*50%+8年交*80%+10年及10年以上期交*100%,2006-2008年莆田公司销售人力与期交标保关系图,注：销售人力=持证人力*50%+有效人力*50% 期交

2、标保=3年交*30%+5年交*50%+8年交*80%+10年及10年以上期交*100%,2006-2008年各市分公司销售人力与期交标保关系表,期交标保费：万元,三明与南平2005-2008年销售人力与 期交标保比较图,1、销售人力比较,2、期交标保比较（万元）,从三明与南平比较分析，2005年三明人力和业绩均超过南平，2006年南平公司人力反超三明，业绩也开始反超三明。,宁德与莆田2005-2008年销售人力与 期交标保比较图,1、销售人力比较,2、期交标保比较（万元）,注：从宁德与莆田比较分析，20052006年莆田与宁德人力和保费相当，到20072008年由于人力差距拉大，两者之间标保差

3、距悬殊。,结 论,影响保单销售的因素很多，但是营销策略、资源投入、后援支持、主打产品等因素的重要性因单位不同、时间不同，重要性会发生变化，而且不是决定性的； 无论是公司内单位之间，还是行业内同业之间，影响销售的决定性因素是销售人力；当然销售人力不仅指人力规模。,二、影响队伍建设的主要因素,（一）队伍发展 （二）队伍管理 （三）激励制度 （四）教育训练,2006年-2008年全省每年增员人力和流失人力情况,从全省2006-2008年新增及流失人力分析，2006年全省流失人力严重，比新增人力多4429人，2007年流失人力比新人人力多290人，2008年净增人力5861人，全省从2006年年初至2

4、008年年底仅增长720人。,各市分公司2006-2008年平均增员人力与流失人力情况,从各市分公司2006-2008年平均新人及流失人力分析，福州、泉州、莆田、漳州、南平、营销总部人力保持了一定的正增长，龙岩、三明、宁德人力负增长。,部分县公司增员与流失人数,2、漳州龙海支公司,1、泉州晋江支公司,晋江支公司采用日常增员与集中增员相结合的策略，2008年增员885人，为业务发展打下良好基础；龙海支公司2008年增员有所起色，但没有达到应有的发展要求。,平潭支公司2008年坚持日常增员策略，增员233人，福安支公司利用分公司的集中增员策略在2008年二季度增员33人，但有5个月的增员为0,3、

5、福州平潭支公司,4、宁德福安支公司,结 论,队伍建设主要指队伍发展与队伍管理两个方面。 影响队伍建设的核心是制度，包括制度的建设、制度经营，贯彻于队伍发展和队伍管理的始终，教育培训是队伍建设的有效手段，但不是决定性因素。,第二部分 队伍发展,一、队伍发展主要模式分析 二、我省系统队伍发展的现状 三、队伍发展的主要策略,一、关于队伍发展模式的几个问题,队伍发展的主要模式有哪些 每种模式的利弊分析 每种模式适用于什么条件 对每种模式做出总体的评价,队伍发展的主要模式,（一）依靠制度日常化增员 （二）依靠奖励集中性增员 （三）增设网点或职场增员 （四）同业引进增员,方式 依靠“基本法”中对增员的激励

6、机制，激发各级主管及有意愿晋升的业务主任增员的积极性，通过各级人员实现晋升、晋级、保级、增加管理津贴等目标，推动增员目标的实现。,（一）依靠制度日常化增员,（一）依靠制度日常化增员,1、不需要增加公司额外增员成本； 2、可缓解公司育成压力； 3、能够形成稳步持久的发展；,1、短期内不容易取得明显效果； 2、对公司制度经营能力要求比较高；,利,弊：,利弊分析,（一）依靠制度日常化增员,适用条件 1、公司制度优势明显，队伍认同度较高； 2、公司业务处于主导地位； 3、销售人员在数量上有领先优势； 4、公司制度经营能力较强。,（一）依靠制度日常化增员,总体评价： 靠制度经营促进队伍发展，是寿险公司销

7、售队伍最稳健、最基本、长期也是最有效的发展途径。 前提是要有好的制度和制度经营能力。,（二）依靠奖励集中性增员,方式： 在短期内通过奖励发动所有人员增员，推动阶段队伍发展目标的实现。,（二）依靠奖励集中性增员,1、短期内增员速度快；,1、被增员者素质难保证； 2、公司育成难度大； 3、队伍流失快； 4、增员成本高；,利,弊：,利弊分析,适用条件： 1、销售人力处于落后状态； 2、公司有可投入资源； 3、公司育成体系健全，育成能力强。,（二）依靠奖励集中性增员,整体评价： 通过额外奖励的方式组织全员集中性增员，短期能实现快速发展，但长期看利少弊多，经常使用会使销售主管产生“依赖”思想，形成公司正

8、常增员不足。,（二）依靠奖励集中性增员,（三）增设网点或职场增员,方式： 通过增设网点或职场，实现销售队伍的发展。,（三）增设网点或职场增员,1、可以形成区域布局，抢占新的市场； 2、有职务、职级空缺，对牵头人有较大激励作用； 3、短期内能够形成一定规模；,1、对牵头者素质要求较高； 2、公司投入较大； 3、管理和育成难度大； 4、有大起大落风险；,利,弊：,利弊分析,适用条件： 1、网点明显不足，存在空白市场，具有发展潜力； 2、引进团队，需要增设职场； 3、团队发展到一定程度，符合组织裂变条件。,（三）增设网点或职场增员,总体评价： 队伍外延式发展的主要手段，能为公司拓展新的发展空间和业务

9、增长点，但需要投入一定成本，投入产出是考虑的重点。,（三）增设网点或职场增员,方式： 通过从同业公司“引进”主管及其成建制团队，实现销售队伍的快速发展。,（四）引进同业增员,（四）引进同业增员,1、可以较快壮大队伍； 2、可以立即形成较强的销售能力； 3、可以减少培训育成成本； 4、对竞争对手有一定打击。,1、存在公司文化差异； 2、需要支付“引进”成本； 3、对公司老主管在机制上有一定冲击； 4、可能引发“恶性竞争”。,利,弊：,利弊分析,（四）引进同业增员,适用条件 1、新设立机构或网点； 2、同业公司发生重大变故； 3、与竞争对手处于十分激烈的竞争状态。,（四）引进同业增员,评价： 这是

10、一种积极的竞争方式，可以对竞争对手造成一定的“打击”，实现彼消我长，但引进成本较高，有引进“劣质团队”的风险。,二、我省系统队伍发展现状,（一）队伍数量上大进大出,（二）发展方式上我行我素,1、未全面建立依靠制度日常化增员的有效体系； 2、主要依靠奖励集中性增员拉动队伍增长； 3、网点建设进度缓慢，“猴子摘包谷”现象严重； 4、同业引进成效不大，未对主要竞争对手形成“打击”。,（三）制度激励时用时丢,经营管理者不注重制度研究和制度经营，只在集中增员宣导时，用上“基本法”，主管对制度“感觉”不明显，制度经营停留在一般宣导和收入公布上，缺少持续性的收入分析和制度指导，制度没有在激励队伍发展上发挥主

11、导作用。,五、我省队伍发展的主要策略,1、“基本法”利益向队伍建设倾斜； 2、全员熟悉“基本法”利益； 3、制度经营规范化、持续化； 4、制度推动与阶段企划推动相结合。,（一）实施以制度经营为主的推动策略 （靠什么机制发展）,（二）实施以培育主管为主线的组织策略 （靠什么力量发展）,1、实施初级主管培育工程，释放现有队伍的增员动能； 2、实施主管晋升创富工程，引导主管扁平化发展团队，强化直管组建设推动增员； 3、实施网点升级达标工程，推动高级主管组织增员。,（三）实施以日常化增员为重点的推进策略 （依靠什么模式发展）,推广日常化、标准化增员体系，实施全省系统队伍发展统一组织运营 刚性月增员目标

12、（不低于7）； 搭建周创说会平台（每月两次以上）； 健全城区和综合性支公司职前培训、代资考辅导职能，并形成持续能力（每月两期）； 职场回归训练职能，组训主司训练辅导，主管参与新人育成。,（四）实施以城区队伍发展为重点的差异化策略（发展的重点是什么）,1、坚持以城区队伍建设为重点，确保城区销售人力的领先优势； 省公司重点支持、考核、追踪大中城市、市辖城区和十大重点县 市公司重点支持、考核、追踪县域城区 2、加强人口和经济集镇的网点布局与发展，保持农村市场的先发优势。,（五）实施“人力优先”的经营策略（靠什么手段发展）,1、强化“人力优先”观念 只有在销售人力上取得绝对优势，竞争才能赢得主动权；只

13、有销售人力实现增长，业绩增长才有保证。 2、落实“人力优先”举措 健全人力发展组织保障体系，落实人力发展责任 加强人力发展考核 建立“人力优先”的干部评价体系,第三部分 队伍管理,一、我省队伍管理的主要指标分析 二、我省队伍管理的主要问题分析 三、改善队伍管理的主要措施,2007下半年-2008年月均参会率,2008年上半年参会率有所提升，但依然未达成60%，早会参会人力仅占据持证人力的50%略多。,2006-2008年全省13个月月均队伍留存率,2006年-2008年全省13个月队伍留存率有所提升，但是此数据和大量没有清理的未举绩人力密切相关。,2006-2008年全省季度平均举绩率,200

14、6年-2008年季度季度平均举绩人力有所提升，但平均举绩率呈逐年下降，说明低绩效人力占比逐年上升。,2006-2008年全省有效人力及占比,2008年有效人力虽然绝对数增长较多，但占比下降，说明低绩效人力增加。,2006-2008年全省组经理晋升降级人数,1、组经理职级主管晋升人数,2、组经理职级降级人数,2006年-2008年全省组经理晋升人数2660人，但全省降级组经理为3837人，严重影响队伍架构稳定。 注：2007年新版基本法开始主管维持条件由考核持证人力变为有效人力，考核条件更加严格，是主管降级的原因之一。,2006-2008年全省组经理以上职级主管晋升降级人数,3、组经理以上职级主

15、管晋升人数,4、组经理以上职级主管降级人数,2006年-2008年全省组经理以上主管晋升人数802人，但全省降级组经理以上职级主管为1051人，由于组经理的降级，导致了主管降级的连锁反应。,二、我省队伍管理的主要问题分析,（一）重增员数量轻增员质量 1、专兼职人员情况（目前amis系统统计的人数）,2、学历情况（目前amis系统统计的人数）,3、年龄情况（目前amis系统统计的人数）,注：此数据为根据各市分公司专兼职管理办法登记的专兼职数据，实际上我省兼职人员远远不止这些，从2008年的月均参会率可以明显得出结论。,（二）重人力发展轻日常管理 不出勤、不举绩已经成为主流 2008年月均参会率仅

16、为49.59%，不到50%，出勤人数未达到持证人力的一半； 2008年月度主险举绩率仅为40%左右。 （三）重制度修订轻制度经营 制度连年修订，制度经营缺失，制度考核流于形式。 （四）重精英打造轻主管培育 主管不发挥作用，原因是不注重主管作用的发挥。 （五）重物质推动轻素质提升 教育训练严重不足，低能主管、低绩效人力普遍。,三、改善队伍管理的主要措施,（一）加强招募甄选，从源头上优化结构 （二）执行制度考核，坚决清退长期（6个月）不出勤、 不举绩和虚挂人力 （三）深化三个基本制度和三个基本经营要素经营 三个基本制度：早会管理、活动管理、基本法经营； 差异化经营（532策略）推动队伍产能优化； 主管三个确保推动主管履行职责和低零绩效人力转化； 三化销售（主险规模化、期缴持久化、短险期缴化）推动队伍业绩提升。,（四）全面推广标准化运营体系； 营销区部（职场）推广1+3的标准化运营模式，提高日常运管的管控能力； 1：以一周为一个日常运营节点进行经营，提升营销员的举绩率； 3：以三个功能小组为核心-销售支持组、增员功能组、辅导训练组为核心，负责职场中的销售及日常管理、增员、辅导训练等营销职场标准化六大系统的相关工作。,谢谢,