电话行销中心可合作经营分析报告1.doc

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1、电视购物呼叫中心可合作经营分析报告前言：电视购物作为一种新颖的营销模式，自1997年开始，上海第一家电视购物公司帝威斯的出现到2012年的今天，历时了15个春秋，从当初的辉煌突起，到中途的跌荡起伏，经历了2008的世界经融危机，一个全新的商业模式，以自己青壮年般旺盛的生命力，在国家相关部门的宏观调控下，正昂首阔步，如初升的太阳正冉冉升起。在新的形势，新的购物环境下，资源整合，强强联手，是这个行业的必经之路。回首多年来的业界经验，要做好，做活，走可持续性发展之路，无外乎要抓好以下几个环节：呼叫系统的建立；适销对路的产品选择；电视广告的科学投放；话务团队的建设、培训、管理和工作流程；售后服务的跟进

2、回访等几个方面。下面就围绕着这个几个方面做进一步阐述：一：合作的背景电视台大量的广告时间段，业经工商备案的购物公司的成立，我们多年的行业运作经验。多方优质资源的整合，为未来的良性发展提供了强有力的保障二：购物广告的科学投放广告的投放主权方是电视台直属管理的购物公司，作为呼叫中心的承接方，我们有责任和义务依据中心接线的实际情况，为公司广告投放提出建设性的建议。重点是按照不同的产品，不同的客户类群，按排不同的时段进行有效投放，这是保证足够进线量的前提。三：话务中心的运营一个好的呼叫中心的建设，打造成一个有销售力的呼叫团队，必须在以下几个方面不懈努力：1：人员管理通过良好的员工关系管理直接促成员工对

3、工作的投入和敬业，引发员工的工作热情，来为公司创造更多的利润。人员管理往往包含六个部分：入职/离职管理，培训与发展，沟通与协调，绩效管理，奖惩管理和投诉处理/满意度调查。A：入职/离职管理：呼叫中心要根据自己的实际需求设定入职/离职管理方法。从最初的招聘管理来找到适合的人放到合适的位子；到新员工入职初期的沟通指导；再到员工离职时的一对一交流来识别员工的真正离职原因。通过这些方法来留住优秀人才，减少流失率。B：培训与发展：“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”。根据这个理念，在这个快速发展的行业。为了保证每一位客户都接受到高品质的服务，企业也需要对所有员工就相对岗位所需的技能与知识提供培

4、训与发展。C：沟通与协调:良好的合作是建立在有效的沟通上。随着呼叫中心规模的不断扩张，建立与员工之间的沟通渠道，通过与员工的交流，解决实际工作中的冲突来提高员工的满意度是每个呼叫中心都要完成的任务。D：绩效管理：呼叫中心必须对人员的绩效加以评估，并根据设定的目标来衡量人员的表现。目标制定需要和呼叫中心的愿景相一致。E：奖惩管理：为提高员工的工作积极性，不断追求高质量的服务，呼叫中心要制定有效的奖惩措施来激励员工，奖励表现优越的员工，惩罚绩效持续不达标，工作态度有问题的员工。并根据实际情况对奖惩措施进行定期修改。以某国际呼叫中心为例，他们会将自己的员工分为三类，前20%，当中70%和末尾的10%

5、。前20%的员工可以享受到除固有福利以为更多的机会，比如外出的培训，升职，到其他部门实践等。而后10%的员工，则需要经受对业务处理能力的再次培训。F投诉处理/满意度调查：人是呼叫中心的关键。只有满意的员工才能创造满意的客户。为了了解员工对企业的意见和建议，呼叫中心要设计一定的方式来进行员工满意度调查。主动收集员工的反馈，并针对其采取适当的改善行动。引用一句大家都熟悉的电影台词：21世纪最缺的是人才。最近10年，随着呼叫中心迅速扩张，摆在大家面前一个共有的问题就是人才短缺和人才流失现象严重。CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型认为，只要经过全面的人员管理，这个现象就能得到有效的改善。2：电话进线流

6、程一、判断业务类型 根据被叫号码判断此电话的业务类型(为适应在同一时间段内进多个广告片)，二、根据不同的业务类型 进入不同的业务队列中进行处理三、黑名单 首先判断下是否为黑名单号码，是黑名单语音进行提示“系统繁忙中，请您稍后再试”，四、VIP客户 如果具有VIP客服服务组，则优先转接VIP客户服务组进行受理，当VIP客户服务组全忙的情况下，提高VIP客户的排队优先级，分配到其他技能组优先接待。五、老客户(曾订过产品) 尝试转接到上次订单的坐席进行接待，当此坐席忙的情况下，提高优先级分配到其他技能组优先 接待。六、队列超时 当所有坐席组都忙的情况下，客户进行在队列中进行等待，当等待超时后，IVR

7、语音提示“对不起，所有坐席全忙，您的电话已被记录，稍后将有专人为您回复，请勿重复拨打，感谢您的配合，谢谢，再见”3：订单流程一、坐席下单当电话分配到坐席后，坐席软件进行来电弹屏，显示出来电号码、客户资料、历史来电记录、历史订单信息内容，如果此客户购买产品，坐席人员从系统中下订单，订单成功录入。二、订单审核 审核人员对订单信息进行核对，确认此单的正确性，如果无问题，即一审通过后，转交物流人员进行发货，如果此单核对没有成功，核单人员将此订单返回给下此订单的坐席人员，从新审核三、物流发货物流人员可以看到此张订单信息，进行二次审核，对客户姓名、发货地址进行核对，核对正确后根据发货信息打印快递单，交物流

8、公司进行发货。整体业务流程如下图所示：4：运营系统呼叫中心在具备了规范的流程，合适的人员以后，为了不断提高运营效率，我们还需要用到一些先进的运营系统。运营系统的作用就是帮助呼叫中心人员在流程的指导下更有效地完成日常的工作。并协助管理者进行数据分析，采取行动解决即时出现的问题。运营系统可以包含两个部分：系统自动化和知识管理库。A：系统自动化：帮助座席提高工作效率；及时发现运营中的问题，分析数据找出原因，并根据原因制定有效的解决方案，直到问题完全解决。这是呼叫中心运营主管们的主要职责。为了支撑这些动作，呼叫中心就必须要有自己的自动化系统来支持日常业务运作，能帮助业务部门来收集数据，生成可自定义的报

9、表等。B：知识管理库：将每一位座席所解决的问题进行知识积累可以有效的帮助其他座席人员更快速地回答客户相类似的问题。知识管理库能够很好得起到效率提升的作用，同时避免知识的流失。5：运营系统设计原则 根据电视购物对客户服务中心系统的需求，和我们对电视购物长远发展目标的理解，我们可以对系统制订以下设计原则： A：先进性、成熟性 采用客户服务中心领域的最新技术，保证系统在建成后一段时间内不会因技术落后而大规模调整，并能够通过升级保持系统的先进性，延长其生命周期，同时又要保证先进的技术是稳定的、成熟的，支持现有的多种呼叫功能和网络协议。 B：经济实用性、兼容性和扩展性 在满足当前功能需要的前提下，本着高

10、定位、高起点的指导思想，平台上采用先进的、开放性的软硬件平台，设备选型上适应3-5年的技术发展，系统的规划设计应满足10年内的用电户的业务发展需要，在实用可靠的基础上，选择先进的技术方案，提高系统的生存周期，使系统具有较强的生命力，同时充分利用现有资源（主机、网络、PC等），避免重复投资，并留有升级的余地。 系统平台应可以容纳已有或未来新增的不同品牌的设备，并充分保证异种系统的互操作性，以适应系统规模扩展的需求和平滑升级。C：易于使用、管理和维护 出于企业管理和效益的考虑，建立方便、全面的网络管理对保证网络安全、高效的运行是非常重要的。系统必须易于使用，以减少员工培训费用；同时，系统维护应尽量

11、集中、简单，尽量避免复杂系统和多系统组合的维护开销，减轻维护人员的负担，提高网管和决策的效率。 D：强大的可开发性 系统应配置通用的开发接口和丰富的开发工具，充分支持现有的开发手段和开发成果，开发平台应该易用并能够很好地满足变化的需求。 6：运营系统总体设计思想 我们认为系统的建设必须从一个较高的起点出发，采用最先进技术，实现客户服务目前的需求，并能够保证将来业务的扩充以及与其它应用系统的互联，还要在建成一段时间内保持技术的先进性。 电视购物呼叫中心系统不应该是针对接听电话做定单的一个简单的模式，更不是用先进的计算机技术来包装现有的管理模式，而是融入CRM(客户关系管理)实现服务创新、管理创新

12、和技术创新。 客户服务支持系统的建设与实施还应该满足以下需求： 为客户提供优质、方便、快捷的服务，满足客户多层次、个性化的需求； 和其它应用系统进行融合，实现信息的沟通与共享； 为企业客户服务以及营销分析、决策提供准确、及时的信息支持； 为企业客户服务质量管理和质量监督提供科学的方法； 为公司强化服务管理提供现代化的手段。7：运营系统主要功能(一)：通讯管理功能 坐席基本功能：包括提供坐席登入，退出，示忙，示闲，电话转移，通话保持等状态。班长席基本功能：强转、强拆、电话代接、电话监听等功能。 来电弹屏：当客户来电时会迅速弹出客户资料以及以往的信息。坐席可以快速记录客户的基本信息，以及服务内容，

13、并在第一时间提交到后台管理系统。 （二）：录音功能：通过录音系统，对所有来话进行全程录音，从而达到质量监督和防范纠纷的功能。并可以通过录音系统让优秀服务代表的录音实例成为案例学习的典范。同时，通过录音系统，还可实时监听服务代表的通话。 （三）：短信、彩信、传真发送功能：无需添加任何短信设备，只要和运营商对接就可以实现大容量、定时、自动的向国内所有手机（移动、联通、小灵通）群发已经设定的短信、彩信或传真。 （四）：语音信箱功能：当坐席全满时，系统可以引导客户进入语音信箱进行留言，在坐席不忙时，由坐席人员收听留言并回复电话。 （五）：自动记录来电功能：当坐席全忙时，客户打进电话后由于坐席全满而没有

14、进行任何操作时，系统能自动记录客户的电话号码和来点时间，并在坐席空闲是自动外拨电话给客户。 综上所述，电视购物呼叫中心系统从电话的接听到交易结束建立了一套非常完整的工作流程，通过信息化的处理，结合完善的客户管理系统，可以对客户提供全程专业化服务，并且可以将客户数据以及交易过程完整保存，同时实现对潜在客户数据的详细记录与保存，全面提高销售额；不但对业务的开展提供很好的技术支撑，也对市场销售提供决策支持。一套完整的系统能够很好的帮助业务员完成业务流程，提高服务水平，从而得到很高的销售额。8：中心运营管理的几个要点呼叫中心是一个集资金高度密集、技术高度密集、人员高度密集于一体的企业组织。如何对呼叫中

15、心进行科学、规范的运营管理一直是大家共同讨论的话题，笔者结合自身的管理经验浅谈运营管理的几个要点：一、成本控制 大体来说，呼叫中心的运营成本可分为人力成本、各种设施、设备成本以及系统工具成本等。而各种设施、设备成本、系统工具一般比较固定，不会轻易更换。需要管理者重点关注的是I对人力成本的控制。通常人力成本的控制有以下几种方式：与业务部门紧密沟通，及时了解企业的发展动向，并有效的进行人力控制：如大规模推广业务，则需做好人员储备的工作；如进入公司业务的低谷期，则可根据优胜劣汰原则，进行人力筛选，保存实力；II通过对历史来话规律的分析，合理进行排班与人员配备，对可预知的话务量影响因素提前做出反应，合

16、理利用人力资源；III强化培训业务知识及沟通技巧，提高客服代表的平均处理时长，设置合理的绩效考核，提高客服代表的工作效能。二、现场管理及服务质量监控 在呼叫中心运营过程中，存在着通过电话监听或电话录音无法及时发现的问题。例如，现场工作情绪、工作压力、处理流程和速度、设备的操作方法、协调性等。这些问题往往对服务质量有巨大的影响，需要通过现场管理的方式来解决。 现场管理是指管理者根据事先设定的质量标准或工作要求，在服务现场对执行服务的人员、设备、工作流程、环境等进行实时的监控和管理，发现和预测存在的和潜在的问题，并及时制定解决方案,以改善服务方法、作业流程、思维方式、工作环境，进而提升服务质量的管

17、理过程。通过现场管理，管理者可以与所有的团队成员进行更“亲密”的接触，加强与团队成员之间的沟通与交流，更加直接、迅速的获取团队工作信息，了解整体运作情况；对于在现场监控过程中发现的问题及时给予纠正、分析和解决，结合实际运作情况对工作发展计划进行适当的调整以确保各项工作有效的实施，有助于更好的开展工作。 除此之外，通过现场走动，可以给CSR一定的心理安慰，这包括肢体安抚及语言安抚两个方面，特别是在话务量高峰期，一个简单的肢体安抚能让客服代表激起对工作的热情，提高工作积极性；另一方面可以在客户服务员遇到困难的时候给予一些必要的指导和鼓励，如提供一些提示，把培训信息及时的融合到现场问题中，更易于客服

18、代表吸取经验。 在一通呼叫结束后，管理者再进行有针对性的分析和总结，可以帮助客服代表深入地发现自身存在的问题以及应该改进的办法，并在下一通呼叫中进行状态调节，这样经过几个反复后，客服代表可以培养出服务的自信心和一定驾驭问题的能力，结合自我监听和反复聆听自己和他人的电话录音，可以快速的进入岗位角色。三、KPI管理 目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的管理者通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导客服代表行为，从而达到完成运营目标的目的。从最小方差管理法来看，可以将关键指标分成效率和质量这两大类，效率类主要有接通率、工时利用率

19、、平均处理时长、用户满意度、服务水平；质量类主要有质检分数和一次解决率： 接通率 定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。 行业标准：呼入式业务的接通率为80%，呼出式业务的接通率60%。 工时利用率 定义：通话时间除以签入系统的时间，该指标用来考核排班人员和现场管理人员的工作绩效。 行业标准：根据各业务而有所不同 平均处理时长定义：把所有通话时间，加上所有话后处理时间，总和再除以总通话次数。 平均处理时长是最重要的效率指标之一，因为它反映了呼叫中心流程标准化的程度。 行业标准：根据各业务而有所不同

20、服务水平定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。 行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。 一次解决率定义：客户来电当中，第一次就把客户问题解决的比率，是影响客户满意度最深的一项指标。行业标准：85%。 客户满意度定义：顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。行业标准：顾客满意度要达到85%以上。 质检分数定义：质检专员对客服代表的录音评分。 质检标准：依据各呼叫中心质检评分标准的不同而有所不同。 通过对KPI的数字体现，可以很清晰地看到整个呼叫中心的运营水平以及需要改善之处。 总的来说，呼叫中心的运营管理，首先要清晰企业的发展

21、动向，以此为基础，做好成本控制环节；通过各管理干部的配合，做好现场管理及服务质量监控工作，及时发现问题解决问题，并对客服代表进行适当的激励与辅导，共同为提升呼叫中心服务质量而努力；而通过KPI的设定，我们可以关注那些相对重要的指标，然后再区分这些指标的权重以及如何均衡各项关键绩效指标，最终达到有效管理的目标9：运营中心常见问题的解决方案A：呼叫中心提高销售成功率的四条质性因素 呼叫中心如何才能打造完美的客户体验?诸如人员编制、等待时间、挂断率等量性因素都比较容易去定义及测量，而另有许多质性因素却无法用数字表示，但它们对改善销售和绩效也同样重要。比如公司文化、员工培训、质量保证和人才培养。I高绩

22、效者的文化优秀的呼叫中心不会将他们的员工简单看作为坐席或客服代表，而是当成与客户建立关系的沟通者与桥梁，以求带来更高的客户满意度和销售额。这些专业人员应当是充满激情、目标导向，并和富有经验。为了能够录用并留住这些优秀人员，呼叫中心必须： 提供基于绩效和经验的奖励制度。避免使用基于销量的佣金制度，而是应当专注于客户满意度和质量保证。定期奖励并表彰高绩效员工。II营建呼叫中心内友善的竞争环境。通过培训打好基础没有什么能让一名表现不专业的坐席代表更让客户恼火的了。比如某女士致电给呼叫中心就账单问题寻求帮助，但坐席代表却无法提供解答。她的电话被挂起等待，有时还会被莫名挂断，需要再次拨打。由于感到不满，

23、这名失望的客户自然不会再接受坐席代表的任何纵向或横向销售建议。这是一种典型的失败案例，但却可以通过有针对性的培训来加以避免。良好的培训应当从员工上任第一天就开始。培训内容应包括书面测试与模拟训练，并根据该员工所接触的客户类型来量身定制。有效的培训应当在员工上任后持续至少三周。尽管这种长跨度的培训要求呼叫中心在时间与资金上作出不少的投入，但它可以确保员工能够帮助客户充分了解产品知识，进行更高效的沟通，掌握应有的客户服务与销售技巧，并对客户目标和视角有更加全面的理解。III从我做起的品质保证质量保证不只是品管部门的责任，也不只是一次例行公事的检查。它是一个整体的运作理念，这样才能确保每次呼叫的高质

24、量。质量保证的一大关键是通过多维度呼叫监控流程来记录从销售，到客户体验度量，甚至到语气语调等细节的各个方面。呼叫中心主管本身也只是质量保证中的一个环节，从一线员工直到高级管理层，质量保证的观念必须被从上至下地贯彻到公司中的各个层级。IIII培养后继人才，以求持续改善在做到了文化、培训和质量保证这三个方面后，余下的便是如何培养并留住优秀的高绩效员工。实现这一点需要呼叫中心主管将管理工作委派给专门的支持人员，而自己留出更多的时间与精力去培养后继人才。一名优秀的导师型主管也需要接受咨询、激励、团队合作、分析、专业知识和领导力等方面的正式培训。B：呼叫中心客户满意度调查 客户满意度调查机制，会为我们带

25、来颇具价值的成效。呼叫后的跟进回访一般有三种常见方式： 1. 坐席电话回访-占33.7% 2. 语音互动电话回访-占23.8% 3. 邮件调查-占15.8% 统计数据显示，自2006年起，呼叫中心跟进回访的比率从19.6%上升至26.1%;不愿使用跟进回访的公司比率从25.8%下降为17.4%;有70.4%的呼叫中心愿意将回访报告与公司管理层共享;有63.4%的呼叫中心认为坐席培训对呼叫满意度有非同寻常的影响。 各个呼叫中心给出的答案各不相同： 有26%的呼叫中心会在呼叫结束后立即进行回访; 有17.3%的呼叫中心会在呼叫结束的10后进行回访; 有14.4%的呼叫中心会在呼叫结束后2天内进行回

26、访; 有13.5%呼叫中心会在呼叫结束后的2至5天内进行回访; 有7.7%的呼叫中心会在呼叫结束后5至10天内进行回访。 通过进行客户满意度调查，中心可以取得多方面的改善，其中排在前两位的成效包括： 25.2%的呼叫中心会根据满意度调查结果来增加、调整或改善坐席培训; 19.3%的呼叫中心会根据满意度调查结果来提高首次呼叫解决率。 此外，有63.4%的公司均认为改善坐席培训能有效提高呼叫满意度。客户满意度调查是一种差异化竞争手段经验说明：在呼叫结束后2天内进行回访效果最佳。一旦超过这个期限，客户的记忆就会开始模糊，从而难以向你表达出真正的感受。如果你在一个星期之后才进行回访，那么除非对方真的有

27、非常不满的体验，否则他们就会以“是的，不错”之类的言辞匆匆应付你，然后挂断电话。 而在进行回访后，所获信息能够帮助呼叫中心进一步加强以下的工作： 提升、改善、强化坐席培训 提高首次呼叫解决率 改进IVR系统或呼叫转接技能 有针对性地下放更多职权给坐席人员 降低呼叫等待时间 与其它客户触点及管理层共享信息在如今的市场竞争环境下，客户关系的好坏是公司之间的一种差异化表现。它不是纯粹的技术或流程，而是更多地以“人”为本。C：解决呼叫中心高坐席流动率的五种方法 坐席流动率偏高一直都是呼叫中心的一大问题。研究表明，呼叫中心客服代表的平均任职时间为6个月，年流动率高达40%。坐席流动率的居高不下为呼叫中心

28、增加了许多成本，而新坐席由于缺乏经验与技能，也会导致客户满意度降低，影响整体运营的绩效。那么呼叫中心应如何应对高人员流动率?调查显示，在寻找工作时，坐席人员会将薪资和工作地点作为主要考虑因素，而在选择离开时，待遇却并非主要考量，难以维持的同事关系才是决定坐席去留的主要原因。提供灵活的选择向坐席提供灵活的工作时间与条件选择，让他们能够更有效地进行工作。比如通过使用VoIP技术来建立虚拟呼叫中心，让坐席可以就近选择工作地点，甚至当一名家庭坐席。另外在那些7x24小时的呼叫中心里，可以让坐席根据自己的具体情况来选择适合自己的工作时间。为坐席提供一定的灵活性，是提高坐席工作积极性，减低流动率最廉价的方

29、法。融洽的同事关系与工作环境正如前文所述，同事关系不融洽是导致坐席离开的主要原因。当坐席发现同事对他们不友善，或者上司难以相处时，他们就会感到孤立无助，继而选择离开。呼叫中心可以尝试将坐席划分成团队，并建立奖励机制来促进团队的绩效。此外，也需要建立严格的制度来处罚破坏工作环境融洽氛围的员工行为。对于那些会给其它员工带来负面压力的人员，不管他的个人生产力有多高，也不值得去挽留。具备领导魅力的主管人员也是坐席代表认可工作环境的一大要点。一名只懂得责骂和处罚，却不懂得如何去鼓舞员工士气的主管，会直接导致坐席的离去。这也是为什么有些呼叫中心将坐席保持率作为评估主管工作成绩指标之一的原因。消除厌倦感厌倦

30、感是员工保持率的一个大敌。一名对工作产生厌倦的客服代表不仅没有效率，而且也不会有归属感。横向培训是消除厌倦感的一种有效方法。对坐席人员进行不同的岗位培训，并定期安排转岗，可以帮助他们释放枯燥、厌倦的情绪，保持他们对工作的新鲜感。此外，改变物理工作环境，比如在节日添加一些办公室装饰，也会有所帮助。让坐席体验到自我价值给予坐席人员一定的重视，让他们感觉到自己所做的事对公司来说是重要的。如果没有人注意你在做什么，那么就很难说明这份工作的重要性。每天上班前在每名坐席代表的电脑屏幕上显示一份昨日的绩效报告，让坐席有所参考，知道哪些地方需要改进，同时也表明主管人员在密切留意他们的工作表现。当某坐席出色完成

31、了某项任务，比如妥善解决了一个棘手的客户问题，就应当公开表扬，进行鼓励。这不仅能激励该坐席的士气与工作热情，还能给其它坐席形成一个榜样的作用。总之，始终让坐席代表感觉到自己的工作是重要，并能创造价值的，才能增加他们的成就感，愿意继续积极工作下去。雇用合适的人员并非人人都能胜任呼叫中心的工作。要成为一名优秀的坐席，需要承受很大的压力，因为有许多顾客都是比较强势。如果你没有在一开始就选对人，那么坐席保持率就自然无法上升。有不少公司在检验坐席技能指标方面花费了很多时间(比如测试应聘者的打字速度有多快)，但却忽略了应聘者的性格是否能胜任坐席的工作。此外，应聘者以前在呼叫中心里的工作经验，尤其是在哪一类

32、呼叫中心里工作过的背景，也是决定他能否胜任的一大关键。比如呼入型呼叫中心就需要坐席具备一定的解决客户问题的能力，而呼出型呼叫中心则要求坐席在冷访(cold call)方面拥有一定的技巧。 D：呼叫中心运营管理之目标管理 每一个企业的呼叫中心，都是主要采用电话联络的模式为其客户提供服务的，业务种类不外乎呼入、呼出。近年来，随着享受到企业呼叫中心服务的客户的增多，企业自身对呼叫中心项目执行的要求也日趋严格。这也给像我们赛迪呼叫一样的呼叫中心外包商，提出更高的要求，要求我们在实际运营管理中运用更多的方法，保证运营效果，不断提升服务质量。 目标管理主要包括以下几个基本步骤： 目标设定：这是目标管理的第

33、一步，也是最重要的阶段。目标设定是由项目团队所有成员参与、共同设定的。它能提供具体的任务和时间框架，并赋予职责。项目结果可以用数字进行量化。 制定运营计划：它详细说明了实现既定目标所需的运营进程，座席个人和各个部门均有该计划。 定期检查运营进度：这对于保证项目有效实施至关重要。它可以在管理人员和座席人员之间非正式开展。定期检查可使管理人员和座席人员看清他们是否在沿着既定目标前进，或运营计划是否需要改变。当然，管理人员和座席人员不是完全受制于预先制定的运营计划，而是积极采取各种能产生有利结果的运营步骤。目标管理的最终目的是实现目标，任何时候，只要不能达到预期目标，就应及时改变运营计划。 评估整体

34、绩效：目标管理的最后一个步骤是严格评估座席个人和各个部门是否实现了其项目运营周期目标。是否实现目标是绩效评估考核体系的一个组成部分，是发放薪酬奖励的依据。 当管理人员把精力都集中于目标时，项目运营目标就容易实现。当座席人员致力于目标的实现时，项目业绩则得以改善。由于座席可以参与决策并得到期望的结果，他们会受到激励，发现自己的工作价值，充分发挥才智，在工作中实行自我控制，通过自身的强力工作和自我实现的满足，促使项目运营目标得以实现。 但正如许多管理方法一样，目标管理若运用得当会带来高收益，运用不当则会适得其反。当项目运营面临不断变化的情况时，目标管理容易产生问题。为便于衡量工作绩效，环境和内部运

35、营必须保持一定的稳定性。如在项目运营阶段，每隔一段时间可能会制定新的目标，那么原有运营计划和评估体系可能在短时间内无法生效；同样，若管理人员与座席人员之间缺乏信任感，不良的劳资关系也会影响目标的最终实现；有时若座席人员仅仅关注他们的个人目标，会不利于其他项目部门的利益，甚至会出现目标“置换”，过度重视运营目标可能会阻碍整体目标的实现；另外，在严格界定任务和规则的“僵化”团队中也会出现问题，因为这种项目运营团队没有遵从目标管理所主张的项目管理人员和座席之间共同确定目标的管理规则；此外，当座席人员参与管理得不到鼓励时，座席将丧失与管理人员共同制定目标的兴趣，也难体现价值；而如果目标管理不是激励座席

36、实现目标，而是变成文书工作的过程，那么项目运营管理也就变成了空手操练。要解决这些问题，项目团队成员间必须相互信认，开诚布公，项目团队的目标要清晰明确，注重团队成员间人际关系的开发，明确座席任务和职责的角色分析以及项目团队运营过程分析等。再回到目标管理中的目标设定，目标设定是项目运营管理的首要任务。那么在项目运营管理实践中，怎样制定有效的目标以及怎样结合目标实现有效的管理呢？在项目准备期内准确设定项目运营目标：由于制定的项目运营目标与项目运营实际完成的业绩经常会存在一定差距，为缩小甚至消除这种差距，在制定项目运营目标时，可以根据项目运营周期内应该达到或必须达到的程度，再结合两方面的预估，综合地形

37、成项目运营目标。准确表述项目运营目标：要向管理人员及座席人员清楚地说明项目运营目标，包括项目运营周期内每一阶段的基本打算；要通过内部沟通激发座席的热情，实现既定目标；采用书面形式让项目团队的流程规范化，避免在项目运营中因没有记录而产生的反复、误解、错误和沟通障碍，书面记录不仅有助于我们准确的描述目标、补充目标，还可作为日后绩效考核的依据。项目运营目标并非一成不变。项目运营目标是根据现有的运营环境变化、自身实力和愿望等进行分析所制定出的，但并非是一成不变、严格履行的，要根据项目执行实施过程中三方面的变化情况，及时修订既定目标，形成新的项目运营目标。将项目运营目标与每一位座席人员的日常工作相关联。

38、项目运营目标必须转化为运营中各项具体的工作，如果只是将其作为一种意愿的表达，那么这些目标便形同废纸。而这种转化必须是具体的、清晰的、可测量的，是一项“限期”完成的、特定的责任指派。而如何将项目运营目标与参与该项目的每个部门和每位座席的日常岗位工作紧密相连呢？一方面，根据运营项目目标确立运营团队内的分工协作关系，明确各部门的职能、内部的座席岗位设立和座席人员的定编，将实现项目运营目标所必须开展的各项工作分解落实到运营的各个部门、各岗位。与此同时，在项目运营实施的过程中还要遵循：做好项目整体的计划和安排，务必做好时间的管理，先做最紧要的事情。项目运营前期做到每日检查纠偏和奖罚。另一方面，根据项目运

39、营的总体目标制定月度工作目标，并结合各部门职能分工，将其分解落实到各部门，形成各部门的月度工作目标；在执行过程中，根据项目月度工作目标进一步形成每周工作计划，明确为了实现月度目标在该周要完成的各项工作及其目标要求；再进而形成各部门每周的工作计划，由各部门每周的工作计划结合各岗位职责分工，明确各岗位在本周要完成的工作以及各项工作的目标要求；检查督促各岗位、各部门完成既定计划，再根据每周计划完成情况，结合每月工作计划形成下周计划，循环往复，直至完成既定目标。E：呼叫中心现场情绪管理 相信同行们都有这样的感受，由于人员的心理有多方面的状态，情绪既可以是负面的，同时也可以是正面的，所以涉及到现场情绪管

40、理时，情况相对比较复杂。也有学者撰文论证，认为座席代表的激励与否取决于他们如何让情绪使自己的工作受益，而管理者也是用情绪管理来使属下保持良好的状态与高效的产出。就好像是在进行一场艰苦的体育比赛，口号、鼓励、交流、暗示等情绪管理手段，都可以起到关键提升作用。下面，我从管理者角度和行政角度出发，阐述如何进行现场情绪管理。一、从管理者角度1、观察情绪 1. 最简单的观察情绪的方法和时间就是每日晨会，细致的看每个员工的表情，也让每位员工互看表情，从每日的第一印象入手。 2. 在工作当中，通过集体的交流感知每位员工的心理状态，通过现场巡视获悉员工的精神面貌，必要的情况下可适时打断员工工作，进行心理疏导。

41、 3. 团队较成熟时候，管理人员应该从每位员工的角度出发，通过考察业绩时段、日期原因、个人问题等方面因素，努力发现员工的“情绪周期”，并及时做好预防工作。例如，周一的早晨势必较匆忙，那么就可以适当的延长晨会时间，看似耽误了工作，其实有效的缓解了员工情绪，同时也变相的缓解了电话客户的情绪。 2、鼓励情绪只有正面的情绪才可以被鼓励，优秀的管理者不要吝惜自己的表扬。 1. 本着多数榜样的心态衡量员工，当一个代表显示出优秀的销售或服务表现时，管理者可以当面表扬，甚至可以召集大家暂时性的鼓掌等鼓励性措施，充分调动所有人的积极性。 2. 制定内部微笑鼓励方法，有效的实现微笑效益。 3. 组内会议形式多样化

42、，调动员工参与的积极性，充分体现员工的主人翁地位。 4. 经常性的组织团队建设活动，长远性调控情绪。 3、引导情绪和鼓励情绪相反，引导主要是为了疏导负面情绪的影响： 1. 首先要清晰负面情绪产生的原因：工作不受重视、难度大、任务多、员工间的不正确比较、客户问题、领导问题等等，这些也是压力产生的明显原因，应该区别对待。 2. 其次要让你的员工知道，这样的情绪既影响自己也影响别人：控制自己的情绪到一定分寸，比如可以一声叹息但不应该开骂；不能控制时立即走到无人处去发作； 3. 主管需要“单独辅导”其他人时，实行“1对1”方式（表扬实行“1对多”）。 4. 其次当一个小组或团队连续多次达不到目标，或经

43、常被组织变化所困扰时，负面情绪自然而生。但是尽管如此，管理者的精神面貌仍旧决定了整个队伍的士气。如果大家一起怨天尤人，整个团队的负面集体积压后果难以想象，所以，主管应该有更好的心理承受能力，要带领大家更正面的看问题。 5. 通过员工内部互相疏导实现情绪缓解，也就是采用的“一帮一，对碰对”形式。 6. 举办或申请对应的能力培训，以期通过心理成熟来抵消负面情绪的压力。 二、从行政角度1、将情绪表现明朗化 1. 并不是鼓励大家发脾气，而是通过展板、展台展览或展放实际案例等形式，让运营人员清晰情绪带来的极大的影响，实行优秀情绪管理诱导。 2. 设计部分团队可调研情绪组图，并向员工开放，同样实行优秀情绪

44、管理诱导。 2、营造良好的工作氛围 1. 现在执行并使用的健身房、比赛等都是很好的展现形式，不过为了全面的发挥其作用应该鼓励全员参加 2. 人性化的职场布置：类似阴天等影响情绪的天气下，职场可悬挂太阳形状的氢气球等、节假日时节代表性装饰、鼓励员工设计自己的工位并建立相应的奖项、员工留言板、员工心情记录板等。 3、鼓励优秀的工作习惯 1. 优秀的工作习惯会改变一个人的情绪，例如问好制度，建议大家早上互相打招呼，既然每个人在电话中都可以实现优秀的陌拜，为什么在团队成员中就吝惜了自己的热情呢？ 2. 组织专门的会议，由主要领导参加，分享每个人的成功的心得和方式等。 在呼叫中心管理中，对人员的管理是最

45、重要的也是最复杂的。但是通过对员工心理情绪的调控，可以实现产能的最大化，所以它也是摆在每个呼叫中心管理者面前的不可逾越的一道关。四：中心回访工作方案 经过一段时间的运营，回访工作从制度到流程再到运作都较成熟，但是随之而来是对其更高的要求，如何通过回访工作寻找呼叫中心发展的契机，奠定市场竞争的关键优势：1.回访工作的意义1)目标：建立多级客户回访机制，形成立体的服务监督网络，充分发挥回访作用，了解客户需求，优化呼叫中心基于客户的运作流程，最终实现客户满意度的提升、品牌忠诚度的提升。2)定位：回访是服务监督和客户信息收集的部门，主要的工作是调研客户的满意度、收集客户建议、及时的反馈客户问题，同时还

46、可了解竞争对手的优势、市场定位、竞争手段和发展趋势等情况。 回访组长工作定位于回访客户信息的整理、归档、发放和回收，客户回访信息的收集、统计、分析和汇报，回访管理和流程的优化及客户认知的测评。 回访专员工作定位于客户满意度调查，客户建议和竞争对手信息的收集，客户问题的统计和反馈，适度的客户关怀工作。 2.回访举措1)回访工作办法可实现以电话为主、以邮件、短信等措施为辅的多渠道管理。其中电话方面主要的工作不变，但是针对无法实现电话回访的客户可以通过邮件或短信的形式获得客户的感知。主要方法如下： 优化客户回访工作平台，通过多渠道客户回访办法提高客户回访比例，从而获得最多数的客户反馈，利于量化统计资

47、料，更精准的发现潜在的问题。 客户回访专用邮箱和客户回访专用短信平台的申请和启用。 客户回访结果分值的量化，将客户满意度分值与客户服务专员或落地服务专员实际工资体系挂钩。 2)随着回访方法的改变，回访的方式也随着发生变化 通过回访平台，在客户投保后（区分续保和首次投保）发送感谢信及客户满意度调研资料到客户的有效邮箱。并对未回复的客户进行电话回访。 通过短信平台，在电话回访失败的情况下，首先可告知客户邮件回访，其次告知客户短信回访，征得客户同意的情况下针对性的进行。 可细化承保回访和理赔回访，包括首次承保回访、续保回访、客户出险关怀、客户维修回访、客户理赔回访、客户问题回访等。 3)回访的执行步骤回访在执行步骤，主要的不同体现在一头一尾，即客户回访信息在分配之前应该进行归档工作，将客户信息依据地区（片区）、投保金额、客户级别、客户性质等进行划分，便于后期进行分门别类的操作和管理。客户回访获得相关内容之后首先是回访组长将重要问题