岗位评价和薪酬管理.ppt

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1、岗位评价和薪酬管理,Money! 薪情？心情！。,薪酬的那些事儿 为什么一个公司的清洁工月薪是1500元，行政人员的月薪是5000元，软件开发工程师的月薪是12000元？这个差距是怎么定的？ 为什么一个公司的前台服务人员月薪是2000元（市场价格），而另一个公司的前台服务人员月薪是10000元？ 珠江房地产公司HR总监在一次房地产论坛中谈到：员工薪酬，相对于其他行业，从均值来讲房地产业要高一些。但是房地产的高薪也是集中在一些规划设计、工程、前期开发这样的一些岗位，像行政的，人事的基本上跟市场上的也都差不多。 薪酬既具有实质性意义，又具有象征性意义。由于薪酬标明了组织所重视的人和事，因而，薪酬反

2、映了组织的文化。,员工报酬（广义薪酬,全面薪酬）,内在报酬 （非经济型薪酬）,外在报酬 （狭义薪酬，经济报酬）,参与决策、较大的工作自主权、有兴趣的工作、个人成长的机会等,直接报酬,间接报酬,基本薪酬 （基本工资） 可变薪酬 （奖金、分红、股权、期权）,福利 保险和社会保障、带薪休假、免费午餐、休闲设施和额外补贴,第一节 员工薪酬体系构成,薪酬 目标,薪酬战略,薪酬体系设计原则,考虑的因素与活动,薪酬决策,雇佣员工,挽留员工,激励员工,外部公平,员工平等,内部公平,业绩工资 红利 长期激励工资,工作分析 工作描述 工作评价,薪酬调查 福利调查,薪酬水平 薪酬结构 福利水平 福利结构 薪酬依据

3、薪酬差距 薪酬结构 薪酬组合 的比例,组织战略,经济,法律,工会,内部劳动力市场,外部劳动力市场,约束,2、薪酬管理的内容,薪酬结构：薪酬由哪些部分组成，各个部分的构成比例对员工不同的激励效果 薪酬体系：基本工资的决定依据：是按照岗位价值、员工技能还是员工的绩效来决定？ 薪酬关系：企业内部不同岗位之间的薪酬关系，不同岗位间的薪酬差距有多大，涉及内部公平性 薪酬水平：各职位工资水平定为多高，涉及外部公平性 薪酬支付形式（是以现金形式还是以实物形式，是按月支付还是按年支付，是公开支付还是工资保密？ 薪酬政策和薪酬制度：基于企业的发展战略和人力资源战略，所作出的关于前5个方面的不同选择的决策及其依据

4、,第二节 基本的工资制度,基本工资是根据劳动者提供的劳动数量和质量付给员工的相对稳定的货币报酬。 基本工资具有保障功能、稳定功能和基准功能。,知识 技能 能力,过程,业绩,工作的完成 职责的实现,投入,产出,基本薪酬设计的四种依据,Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬,Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬,Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬,Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬,1、基于能力的工资制 能力工资制基于员工能力，针对员工适合这个岗位要求应具

5、有的能力（知识、技能、自我知觉、个性特征）进行分级，根据级别发放不同的薪酬，能力工资占整个工资中65%以上比例。 其他还有工龄工资，职务工资。 能力工资的实施依赖于完善的“胜任力资格评估”。 （1）适用于产出成效不能立竿见影的岗位，比如同样的HR经理的岗位，如果甲相对于乙工作经验丰富，工作效果好，带领团队好，甲比乙更加胜任该岗位，则甲的工资就应该比乙的高。,（2）按照工人的实际操作岗位和所具有的技术水平为主来规定工资标准。主要适用于操作工人。 强调经过市场认证的技能提高后要相应提高技能工资。 如：高级钳工比中级钳工的基本工资要高。 副教授比讲师的基本工资要高；总工程师比工程师的基本工资要高。,

6、优缺点： 员工能力评估相当困难 ，往往凭主观判断，或是用学历、职业证书、经验来代替； 能力工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质能力评价体系的建立； 我国目前的专业技能资格认证体系比较多，比如，注册会计师、人力资源管理师等，但对管理者的能力评估还不是很成熟。,2、基于职位的工资制,确定不同职位的重要度，然后确定薪酬 职位工资制是首先对职位本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职位的从业人员与其职位价值相当的工资的一种工资制度。 这种工资体系建立在职务评价基础上，员工所处的职位的差别是决定基本工资差别的最主要因素，而不是员工能力本身。 例如：总经理职位比部门经理高，

7、应该拿更多报酬。,优点和缺点,优点：严格的职位分析，比较客观公正；职位工资比重较大，在整个工资中职位工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级 缺点：容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，影响了员工工作的积极性；可能出现“人职”不匹配的情况。,3、基于业绩的工资制,概念：根据员工近期的绩效决定其工资水平，员工工资和绩效直接挂钩。 常见的形式：计件工资制、销售提成制。 适用：制造业、服务业、营销业务 三要素： （1）确定适当的提成指标 提成根据什么核算，是以合同销售额核算，还是以回款额核算？是以生产产品的数量核算，还是以数量加质量同时考虑进行核算？

8、（2）确定恰当的提成方式,（3）确定合理的提成比例 提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。 一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润；另一方面是考虑同行业的通行的提成比例；另外还有产品品牌的成熟度，都是决定提成比例高低的因素。,4、基于市场的工资制,概念：根据员工的市场价格决定其工资水平。 工作内容相似的清洁工市场价格是1500元，那么确定本公司的清洁工的工资是1500元。 适用于：可替代性强的操作类员工。,流行的综

9、合工资制度： 岗位绩效工资制度,薪酬管理者把岗位、能力、绩效等因素综合考虑，构成复合的薪酬体系。 以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力市场价格确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。,5、年薪制,年薪制是为那些需要一个完整的经营周期才能进行评估的员工设计的。适用对象是企业中高层管理人员和重点岗位的员工。 以年度为单位确定基本收入，并按照其生产经营成果发放效益收入的特殊工资制度，其核心是对企业经营者形成当期利益和长期利益结合、约束机制和风险机制共担的状态。 年薪收入=基薪（按月支付，约占年薪收入的40%-60%）+

10、考核年薪（按年支付，视考核的目标达成情况而定，约占年薪收入的40%-60% ）+奖励年薪 考核年薪可能是正的，也可能是负的（在基薪或风险抵押金中扣除）,岗位工资设计流程,基于企业战略而制定企业人力资源战略，进而制定薪酬战略和策略,薪酬结构设计 （薪酬的纵向设计）,薪酬制度的实施、控制和修正,薪酬 调查,岗位分析和评价,外部竞争的实现,确定薪酬因素，内部公平的实现,进行薪酬管理的基础,（1）企业战略和薪酬战略之间的关系,企业实施成本领先的竞争战略时（往往是传统制造业），很注意对人力成本的控制，注重对工作效率的追求。 薪酬战略：薪酬水平和竞争对手持平；薪酬构成方面，提高可变薪酬的比例。 问题：如果

11、企业实施差异化创新战略呢？ 薪酬战略： 奖励对产品创新、营销创新和生产流程改革的团队和个人；薪酬水平要高于竞争对手以吸引和留着创新人才；薪酬构成方面，提高长期薪酬的比例。,（2）岗位评价（内部岗位的相对价值）,在企业里，人们常常需要比较职位的价值，比如：想知道客服经理和产品经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评价，从而实现按岗定薪。,岗位评价（内部岗位的相对价值）,岗位评价人：企业的岗位评估委员会的专家、咨询公司专家外脑、企业高层管理者、部分熟悉岗位情况的员工代表和部门领

12、导。 岗位评价时不可能也没有必要对所有的岗位都一一评价，一来工作量大，二来一些岗位具有可比性。通常是选定占总岗位数的10%-15%的标准工作岗位进行评价，从而再确定其它岗位的价值。 标准岗位选择： （1）分布广泛，涉及所有的部门； （2）必须能代表类似岗位的基本职能特性和要求； （3）必须建立一个用于排列其它岗位的框架 一般用插值比较法把其它职位与标准岗位进行比较确定他们的整体位置,标准岗位举例,客服经理 财务经理 客服人员 会计主管，财务主管 会计 出纳,子因素定义，并划分等级,给报酬因素定义，并确定权重,搜集工作说明书中的信息,报酬因素细分子因素,根据评价因素的权重、分数确定所有岗位的薪点

13、,确定评价要素（报酬因素）,确定需评价的岗位,（3）薪酬纵向结构的设计 要素计点法确定岗位工资,根据职位薪点划分职等、职级,确定各职等的工资标准（薪等）以及上下变动幅度,具体算法举例见纸质材料。,基本工资结构图,职级,970,11980,总经理,副总经理、 总工程师,副总工程师、 部门经理,主任工程师、 部门副经理,高级工程师、 副组长,工程师,助工,技术员,8980,9480,7380,5680,1120,1180,A2680,B4180,C3580,5080,5380,6980,元/月,A:工程师的最低工资 B：工程师的最高工资 C:高级工程师的最低工资 AB:带宽 BC：相邻等级的重叠,

14、薪酬中位值 由市场薪酬水平和公司的薪酬政策（高于、低于和持平市场薪酬）决定的员工工资,说明：,（1）工资区间（带宽） 区间的上下限之差除以下限的值为区间差异率（或叫薪等的浮动幅度）。 职位价值越大、职位等级越高、基本称职和优秀的差距越大、企业文化中越鼓励拉开收入差距、组织结构越扁平化，带宽越大。,说明：,（2）工资区间的重叠度 一般来说，两个相邻等级之间在薪酬区间上的薪酬有重合。 重叠程度的大小取决于薪等的浮动幅度、企业文化和管理倾向。 薪等的浮动幅度越大，重叠度越高； 公司文化越鼓励员工只要干得好不须晋升也可以拿到高薪酬，那么重叠度越高；,（4）薪酬调查工资测算,薪酬调查的目的：保证外部竞争

15、性 薪酬调查的内容：同行业尤其是主要竞争对手、本地区的基本工资水平，以及整个的薪酬构成。 薪酬调查的范围：竞争对手或同行业类似公司，重点是调查关键岗位的工资状况。调查地域因岗而异。 因为对于重点岗位，可以在本地也可以在全国范围内搜寻合适的人员，调查就不能仅仅局限于本地；保证能够吸引来这些人才，就必须了解竞争对手对这些关键岗位的设薪情况；而对于非关键岗位，往往是聘用本地人员，薪酬调查只在本地即可。,薪酬调查的原则 岗位的可比性 薪酬构成的全面性 调查结果的动态性 薪酬调查的渠道 企业之间的相互调查（职业经理人和企业家俱乐部） 委托咨询公司调查（翰威特、美世、华信惠悦等） 收集公开信息（行业协会、

16、政府的统计年鉴等） 自己设计问卷调查（智联招聘上的网络调查等）,薪酬调查问卷（部分）,（5）薪酬水平策略,领先型策略,支付高于市场平均水平的薪酬,岗位人才短缺 资本密集或智力型企业 竞争对手对人才争夺激烈 企业资源丰厚 已形成品牌忠诚,跟随型策略,支付与市场平均水平持平的薪酬,岗位人才供求基本平衡 竞争对手对该岗位的人才争夺不是很激烈 行业比较成熟，产品差异小,滞后型策略,支付低于市场平均水平的薪酬,创业期的公司 保证员工将来获得高收入（比如股票、股权） 在其它方面，如工作的挑战性、理想的工作场所、和谐的人际关系等具有优势,权变型策略,企业根据职位类别制定不同的薪酬标准或不同的薪酬要素组合,高

17、级技工短缺时就采用领先型薪酬策略 可替代岗位采用跟随或滞后战略,综合型策略,以总薪酬管理理念为指导，统筹考虑所有薪酬的构成,基本薪酬落后于市场水平 可变薪酬与市场持平或高于市场水平 加大培训、员工援助计划、实物福利等支付比例,作业,1、本实验的作业（见多模式网或本幻灯片的37-41） 2、课程总结： （1）学完了人力资源管理模拟实训，你觉得你主要有哪些方面的收获？你对人力资源管理工作有没有更进一步的认识？对你未来的职业发展有什么样的影响？对该课程的改进建议。实话实说，避免空谈。 （2）个体作业，第14周周一下午5点钟之前完成，以班为单位上交。 3、组内互评结果课堂或者课下自己交我办公室，要求记

18、名的，百分制。必须交。,作业练习：,1、某企业岗位评价表简表如表1所示。 薪酬要素 权重 等级 一 二 三 四 五 1知识经验 10% 2 4 6 8 10 2对决策的影响 15% 2 5 8 11 15 3监督管理 20 % 2 6 11 16 20 4职责 15 % 3 6 9 12 15 5解决问题的能力 15 % 2 6 10 15 6沟通 10 % 2 6 10 7工作环境 15 % 4 8 15 合计 100 % 说明：岗位评价总点值为800分。,通过对工作说明书的比照和分析: 岗位A经过评价结果为：知识经验4等；对决策的影响3等；沟通1等；监督管理1等；职责4等；解决问题的能力4

19、等；工作环境1等； 岗位B经过评价结果为：知识经验2等；对决策的影响1等；沟通1等；监督管理2等；职责2等；解决问题的能力2等；工作环境3等。 要求：请你计算岗位A、B的薪点值。,2、A公司已做完职位分析和评价，该公司在2011年12月份必须设计出2012年1月份的薪酬方案，该公司的薪酬每年调整一次。经过市场薪酬调查的数据显示，考虑到通货膨胀，预计2012年的行业整体薪酬水平增长10%。 其基本资料如下： （1）该公司把管理人员的职等分为三类：基层管理人员，中层管理人员和高层管理人员。该公司的薪酬调查数据是从某薪酬调查公司购买的，主要的薪酬调查对象是本地同行业主要竞争对手A、B、C、D、E公司的薪酬状况。各层次员工的每月工资数据如下图；,各层次管理者的市场薪酬调查结果（元/月）,（2）基层、中层和高层管理者的薪酬区间变动比率分别是10%、20%、40%。 （3）2011年公司对所有的岗位都采取的是跟随战略。2012年，企业为了留着核心人才，决定采用新的薪酬水平策略：高层管理者薪酬采用领先策略，中层管理者和基层管理采用跟随策略。 要求：请画出该公司这三类职级的基本工资结构图。,参考书籍,刘爱军主编，薪酬管理理论与实务，机械工业出版社，2008年 文跃然主编，薪酬管理原理，复旦大学出版社，2006年 解进强，史春祥编著，薪酬管理实务，机械工业出版社，2008年,