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1、成本规制和全面预算管理,2010年10月22日,一、什么是成本规制,成本规制是政府有关部门通过建立成本标准，合理界定公交企业成本范围，测算、审核和评价公交企业的经营状况，促进企业进行成本控制、规范营收。,二、为什么要进行成本规制,城市公交是公益性行业，票价由政府部门定价，但随着油价上涨，人工成本上升等经营压力的增加，企业亏损逐年扩大。企业作为自负盈亏的市场主体，通过市场化运作难以消化成本，政府必须予以补贴，才能保证公交服务不受影响。然而政府补贴多少，才能使企业兼顾公益性和市场运作的积极性，同时避免企业全部靠在政府身上。这就是进行成本规制的背景。,三、成本规制的原则,（一）合理性原则。 （二）适
2、度激励原则。 （三）渐进实施原则。,四、成本规制的的具体内容,公交客运成本由运营成本、期间费用、营业税金及附加构成。 （一）运营成本包括： 1、人工成本。直接、间接从事公交运营业务的各类人员发生的各项费用，包括工资、社会保障费（含住房公积金）、职工福利费、职工教育经费和工会经费。规制标准为按人车比和平均工资水平测算。 （1）人车比 人车比=年均职工总数/年均运营车辆数 人车比标准值=（2008年人车比+2009年人车比）/2 （2）平均工资水平 平均工资水平=全年工资总额/年均职工总数 平均工资水平标准值为常州市统计局公布的当年常州市市区城镇企业职工工资平均水平。 企业实际平均工资水平可以在标
3、准值上下浮动15%。 （3）社会保险、住房公积金等社会保障费计提基数按照核定的合理工资总额计提，计提比例按常州市有关部门规定的比例确定。,2、燃料费。用于公交运营的燃料消耗，将全部车辆分为十种车型分类统计：12米空调车、12米BRT车、9/10米空调车、8/10米普通车、7米中巴空调车、7米普通车、改装天然气车、12米天然气车、18米BRT车、其他车型。 每种车型的千公里燃料消耗都等于该车型所有车辆的年度燃料消耗总量除以年度行使里程总和。 千公里燃料消耗标准值=（2008年千公里燃料消耗+2009年千公里燃料消耗）/2。 各车型实际千公里燃料消耗可以在标准值上下浮动5%。 3、折旧与摊销。与公
4、交运营直接或间接相关的固定资产或无形资产的折旧与摊销。与公交运营无关的，或政府无偿投入供公交运营企业使用的固定资产或无形资产，其折旧或摊销不得进入规制成本。,4、保修材料费。为公交运营车辆保养维修发生的材料费支出，主要包括车辆零配件费和润滑费。 根据公交客运企业管理实践，车辆保修分为二级维护、车辆大修、发动机大修和其他修理（含小修和一级维护），保修材料费区分上述四种类型分别规制。 每种类型的千公里保修材料费等于该类型保修的年度材料费总额除以年度标准运营里程。 千公里保修材料费的标准值=（2008年千公里保修材料费2009年全年工业品出厂价格指数2010年全年工业品出厂价格指数2008年车辆价值
5、调整系数+2009年千公里保修材料费2010年全年工业品出厂价格指数2009年车辆价值调整系数）/2 2008年车辆价值调整系数=2009年末车辆平均价值/2008年末车辆平均价值 2009年车辆价值调整系数=2010年末车辆平均价值/2009年末车辆平均价值 年末车辆平均价值=年末车辆原值总额/年末车辆数,5、轮胎消耗费。为公交运营所发生的轮胎消耗费，与公交运营无关的客运、货运轮胎消耗不得计入。 千公里轮胎费=轮胎费/标准运营里程 千公里轮胎费标准值=（2008年千公里轮胎费2009年全年工业品出厂价格指数2010年全年工业品出厂价格指数+2009年千公里轮胎费2010年全年工业品出厂价格指
6、数）/2 6、事故损失费。事故损失费=保险费+事故赔付费-保险理赔金额 7、运营业务费。为营运生产而发生的其他费用。 千公里运营业务费=运营业务费/标准运营里程 千公里运营业务费标准值=（2008年千公里运营业务费2009年全年消费物价指数2010年全年消费物价指数+2009年千公里运营业务费2010年全年消费物价指数）/2 企业实际千公里运营业务费可以在标准值上下浮动5%。,（二）期间费用包括管理费用（不含人工成本）和财务费用。,1、管理费用指公交运营企业行政管理部门为组织和管理公交运营而间接发生的费用支出。 管理费率=管理费/运营成本 管理费率标准值选取=（2008年管理费率+2009年管
7、理费率）/2 2、财务费用指公交运营企业为筹集公交营运所需资金而发生的费用，包括企业营运期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用。财务费用据实核定。,（三）营业税金及附加 指公交运营企业为公交业务缴纳的营业税、城市维护建设税、教育费附加及地方教育费附加。营业税金及附加据实核定。 （四）补贴总额 补贴总额=公交客运规制总成本+公交企业营业外支出-公交运营企业规制收入总额。,五、全面预算管理,全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。,（一）如何编制预算 （二）全面预算作用 1、全面预算的沟通和协调作用 2、全面预算分析的作用 （1）预算分析是企业成本控制的重要保证 （2）预算分析是检验预算指标编制准确、合理与否的重要手段,