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1、,价值 主张,成本 结构,客户 关系,客户 细分,核心 资源,重要 伙伴,关键 业务,收入 来源,基础设施,客户,提供物,财务,商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理,渠道 通路,Osterwalder (2010) Business Model Generation,商业模式框架,价值 主张,客户 细分,价值主张 1 价值主张 2 ,目标客户群 1 目标客户群 2 ,客户,提供物,你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？（商业模式）,价值 主张,沟通 与 渠道通路,价值主张 1 价值主张 2 ,渠道 1 渠道 2 ,提供物,你如何接触你的客户？（商业模式）,客户 细分
2、,目标客户群 1 目标客户群 2 ,客户,价值 主张,客户 关系,价值主张 1 价值主张 2 ,途径 1 途径 2 ,提供物,客户 细分,目标客户群 1 目标客户群 2 ,客户,你如何建立客户关系？ （商业模式）,你如何用商业模式 赚钱？,价值 主张,收入 来源,价值主张 1 价值主张 2 ,收入来源 1 收入来源 2 ,提供物,客户 细分,目标客户群 1 目标客户群 2 ,财务,你如何用商业模式 赚钱？（商业模式）,5 力模型,商业 模式,法律 环境,社会 环境,竞争 格局,客户 需求,技术 变革,全局图（商业模式）,全局图,价值创造收入,价值创造需要基础设施,魅力足球 全方位业务（比赛，餐
3、饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 ,运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 ,球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主伴单位 广告主 ,球队维持 基础设施管理 营销 视频,门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入,个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 ,价值主张,渠道通路,客户细分,客户关系,球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 ,关键业务,漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理,核心资源,成本结构,收入来源,食品和饮料
4、票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 ,重要伙伴,基础设施引发成本,利润区, 不界定市场边界 市场边界是由行业玩家的实践与信仰重塑的,在现有市场竞争 参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 遵循差异化或低成本的战略选择,拓展非竞争性市场空间 避免竞争 创造和攫取新需求 打破价值/成本互替定律 同时追求差异化和低成本,红海,蓝海,让你的价值主张与众不同,客户价值主张，给出了一个公司的产品，服务和客户咨询宏观的总体看法。 价值主张是承诺返还付费（或其他价值转移）客户受益的总和。,定义价值主张,区别游戏机的最重要的5个竞争特性是什么？ （例如：价格，性能，设计）,特性 2 如
5、价格,特性 1 如性能,全组热身,1,2,3,4,-,-,最重要的特性 次重要的特性 ,5 个特性, ,Goldcorp,采矿,外部拓矿 的低成本,客户 关系,客户 细分,“地域奖励” 500000 $US,研究,收入 来源,渠道 通路,Goldcorp公司公开共享所有地理数据并以50万美元奖励可能勘测到的下一个会产出600万盎司黄金地理发现,开拓 矿井,Skype,免费VoIP 与 增值服务,软件 开发,网站,全球用户 （不再细分客户群）,提供达到影音质量的服务,“eBay”,大范围 低毛利,互联网,软件 开发,免费VoIP电话和增值服务,价值 主张,成本 结构,客户 关系,客户 细分,渠道 通路,核心 能力,重要 伙伴,关键 业务,收入 来源,对公司的系列产品和服务给出一个总的看法,描述业务与资源的安排,描述与客户沟通和联系的渠道,概述公司执行其商业模式所需的能力,阐明公司于其客户群体之间所建立的联系,总结运营某一商业模式的经济和货币结果,描述公司通过各种收入流来创造财富的途径,描述公司想要的能为其提供价值的客户,描绘与其他公司的合作协议关系网络,基础设施,客户,提供物,财务,描述企业的商业模式全貌,