第六章计划2战略性计划.ppt

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1、第四节 战略性计划,战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。,彼得德鲁克（Peter FDrucker）曾言，“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”,战略性计划的内容 远景陈述和使命陈述。 战略定位，即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。 战略选择，选择企业合适的发展途径。 通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。,图6-1 从战略性计划到战术性计划,反馈,远景 和使命 陈述,环 境 分 析,战 略

2、 选 择,业绩 度量 与评价,配 置 资 源,战 术 选 择,战略性计划,战术性计划,一、远景和使命陈述,远景和使命陈述包括两个主要部分 核心意识形态由核心价值观（core values）和核心目标（core purpose）两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。 远景展望由1030年的宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year big，hairy，audacious goal，简写BHAG）和生动逼真的描述（vivid description）两部分构成。,（一）、核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法

3、混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。,Merck公司 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作,Sony公司 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力,Walt Disney公司 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象,（二）核心目标 核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或

4、目标顾客，而且表达了公司的灵魂。 好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，也许长达一个世纪，也许比一个世纪还持久。,Merck公司 我们的工作是维持和改善人类的生活,Sony公司 享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣,Walt Disney公司 给千百万人带来快乐,（三）1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标,通用电气公司的目标是：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。“,1907年，43岁的亨利福特全力以赴地推动自己的公司朝向一个惊人的目标前进：“使汽车大众化“。他宣布：“要为广大老百姓生产一种汽车这

5、种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。“,Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司,Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）,Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园-根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960年代）,（四）生动逼真的描述 确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。,环境研究的内容与目的,天,地,己,彼,顾客,一般环境,行业环境,竞争

6、对手,企业自身,目标市场,知利危,识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,二、 战略环境分析,企业战略的定义,企业战略 企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标 企业战略是用来达成目标的手段 企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的 企业战略必须和有效的执行结合在一起 企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的,一、外部一般环境 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天“。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 社会

7、文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：1）国家对科技开发的投资和支持重点；2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；3）技术转移和技术商品化速度；4）专利及其保护情况，等等。 自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。,外部环境分析政治环境,中央政府及地方政府的关系 海峡两岸关系 中国在国际上的地位,外部环境分析经济环境,国内生产总值/国民生产总值的变化 通货膨胀率以及银行利率的

8、变化 失业率的变化 人均收入与人均储蓄的变化 外汇储备与外债 加入世界贸易组织,外部环境分析法律环境,税务 技术引进与知识产权的保护 其他,外部环境分析科学技术环境,精加工业的技术发展 制造业的发展 电子科技的引进 电脑的普及化 电子商务时代的到来,外部环境分析竞争环境,垄断与保护政策 供应商的变化 替代品的出现 新竞争者出现 用户的变化 进口产品的增加 三资企业的增加,外部环境分析其它环境,交通运输与企业产品销售 基础建设状况 突发事件,二、行业环境 制订竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。最关键部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业。因此，我们称行业环境为“地“。,根据美国学者波

9、特（Michael E. Porter）的研究，行业环境研究主要包括行业竞争结构、行业内战略群分析等内容。 行业竞争结构分析 1行业内现有竞争对手研究 2入侵者研究 3替代品生产商研究 4买方的讨价还价能力研究 5供应商的讨价还价能力研究,外部环境分析行业环境,行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业 构成行业环境的五种力量是： 直接与企业发生竞争的“直接竞争者” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商” 向企业购买产品的“购买者” 可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代品” 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”,行业及市场竞争分析,对所在行业的特

10、性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。 探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。 确定最有影响力的行业因素。 获得竞争对手的财政或经营数据。 获得最新战略动态的信息。,评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正或调整公司在市场上的定位。 分析对手动向，评估对本行业带来的影响。,行业及市场竞争分析（续）,图6-3 驱动行业竞争的五种力量,潜在入侵者,替代品生产商,供应商,买方,行业竞争对手,现有企业间的竞争,新进入者的威胁,供方的讨价还价能力,买方的讨价还价能力,替代产品或替代服务的威胁,行业及市场竞争分析 产业现有企业间的竞争,竞争及其激烈程度源于以下诸多因素

11、： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大,行业及市场竞争分析 供应者的讨价能力,产生供应者讨价能力的因素包括： 供应者集中化程度高 供应者不必与替代产品竞争 一个产业并非供应者的主要客户 供应产品成为买者业务的主要投入资源 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 供应者表现出前向联合的现实威胁 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中,行业及市场竞争分析 买方的讨价能力,产生买方讨价能力的因素包括： 买方大批量集中购买 购买的是标准无差异产品 买方盈利低 买方采取后向联合的现实威胁 产

12、品对买方的产品的质量及服务无重大影响 买方掌握充分信息 买方面临的转换成本少 买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分,行业及市场竞争分析入侵威胁,入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。 六种行业进入壁垒： 规模经济 产品差别化 资金需求 转变成本 与规模无关的成本劣势 掌握销售渠道 最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。,行业及市场竞争分析 替代品带来的压力,替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。 在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。 针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。 应引起极大重视的

13、替代品 容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品 由盈利很高的产业生产的产品,产业结构分析与竞争战略,进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。 一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括： 置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。 通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境。 预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略,产业结构分析与竞争战略 产业生命周期图解,产业结构分析与竞争战略 产业生命周期,推出阶段：新产品刚上市，知名

14、度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。 成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。 成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。 衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。,产业结构分析与竞争战略 单一产品策略,推出阶段：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。 成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。 成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔 衰退阶段：考虑是否退出。,产业结构分析与竞争

15、战略 BCG四个矩阵象限模型,产业结构分析与竞争战略 采用不同策略,象限A(问题儿童)： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 象限B（超级明星）： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。 象限C（金牛）： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 象限D（瘦狗）： 加速回收，早一点收摊,产业结构分析与竞争战略 企业总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。 对A类产品，公司要尽量把资源配置给他 对B类产品，

16、让它自己赚回自己的投资 对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金 对D类产品，设法关掉它，或者重新创造 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在 当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。,三、竞争对手 一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 1）不在本行业、但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业； 2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业； 3）因战略实施而自然进入本行业的企业； 4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 竞争对手分析必须回答 在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动 竞争对手的战略行动意味着什么以

17、及我们如何对付 我们应该规避哪些领域，因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动,图6-5 竞争对手分析的基本框架,能力 实力与不足,未来目标 企业各层次和各方面,假设 关于自身和行业的,现行战略 对手现在是如何竞争的,竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满足吗? 竞争对手将可能作何种行动 或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复?,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做和能做什么,市场竞争的分析,分析市场竞争的目的是： 了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望 了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应 了解各竞争

18、对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应,市场竞争的分析（续）,市场竞争分析的范围是： 所有明显存在的竞争对手 将会出现的潜在竞争对手 市场竞争分析的要法是四要素诊断法： 长远目标 现行战略 假设 能力,市场竞争的分析长期目标的分析,对目标的了解可预测竞争对手对其目前处境是否满意，它将如何改变战略，它对于外部事件或对于其他公司的战略举动的反应能力，同时有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。 长远目标不仅包括财政目标，还有市场定位目标，技术定位目标，社会活动目标，等。 对长远目标的了解还应当是对多级领导目标的了解，这包括： 经营单位的目标 母公司与经营单位的目标 多样化组合目标分析,

19、市场竞争的分析假设的建立,竞争对手的假设包括： 对自己的假设 对行业及行业中其他公司的假设 假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的契机。 竞争对手认识其自身和环境的方法中存在偏见和盲点，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。 找出盲点可帮助公司采取不太可能遭抱报复的行为或即使有报复也不太奏效的行动。,市场竞争的分析现行战略的分析,竞争对手的现行战略是其各职能部门的关键性经营方针的总和以及各职能部门的相互联系。 现行战略可能是明确的，也可能是隐含的。,市场竞争的分析能力的分析,竞争对手的优点与弱点将决定它发起进攻或反击的战略行动的能

20、力以及处理所处环境或者发生事件的能力。,四、企业自身 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。 波特认为，将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。,根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两类。,图6-6 企业价值链：基本活动及其辅助活动,辅助活动,基本活动,企业基础设施,人力资

21、源管理,技术开发,采购,内部 后勤,生产 作业,外部 后勤,市场 营销 和 销售,服务,利润,利润,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成 1）内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动； 2）生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 3）外部后勤，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 4）市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动； 5）服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,表 6-2 评价企业的基本价值活动,辅助活动主要包括 1）企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动； 2）人力资源管

22、理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动； 3）技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 4）采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,表 6-3 评 价 企 业 的 辅 助 价 值 活 动,产品定位 7.为各细分市场确 定可能的定位概念 8.产品定位选择,目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场,市场细分 3.确定细分变量 并细分市场 4.细分结果描述,五、顾客（目标市场） 企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服

23、务的顾客及其需求。 企业顾客研究的主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。,图6-7 目标市场研究,总体市场分析 1.市场容量分析 2.市场交易 便利程度分析,总体市场分析 市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述。市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。,界定地域,需求性质,市场容量,市场总需求,有支付能力的总需求,潜大的市场总需求,软环境,市场交易 便利程度,市场基础建设,法规建设,产权制度和市场制度,硬环境,市场细分 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市

24、场组合。,消费品 市 场 细 分 工业,地理因素,人口因素,心理特征因素,行为因素,地理因素,生产运作,客户购买方式,服务及喜好状态,同质市场,产品差异市场,目标市场确定 市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。,目标市场 确定,细分市场规模 及成长潜力,细分市场结构 的吸引力,企业的目标和 资源状况,产品定位 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等,产品 定位,核心产品,形式产品,扩增产品,抢先定位,领导定位,依附定位,空隙定位,重新定位,广告 定位,第五节 战略性计划选择,一、基

25、本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 波特认为，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。” 一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以成本领先或特色优势战略姿态。 同样，一种战略形式可以为多种基本姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，也可以实现特色优势的战略姿态。,表6-5 基本战略姿态选择的基本原则,战略定位,总结并评价调研结果。 确认企业经营战略制订者的重点所在。 确定企业的市场定位。 参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时公司市场位置进行评估。

26、,战略定位（续）,基于以上评估最后定出战略经营规划。 综合企业内外因素，确定公司战略定位。 运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。,战略定位（续）,衡量手段包括 SWOT分析 主要成功要素 风险评估 客户满意程度 全球最佳借鉴,量度及控制执行进度机制,二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略 美国学者哈梅尔和普拉哈拉德研究认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”， “如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”， “企业的竞争是核心专长的竞争”。,Hamel，G,Prahalad，CK,一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验 l）用户价值 核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的、而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。 2）独特性 与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。 3）延展性 核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品。,三、防御性战略 在企业成长的道路上，经常采取一些防御性战略，以退为进，以迂为直，以使企业更加健康地成长。,