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1、1,绩效与评估方法,（一）,2,吴剑琳 TEL：3624687 EMAIL：,3,学号 姓名 性别 年龄 工作单位 职务 专业背景 管理经验 兴趣领域 今后的职业目标 联系方式：EMAIL、TEL 对本课程的期望：,4,评分标准,期末考试50分 出勤10分 案例讨论15分 案例写作15分 作业10分,5,教学安排,概述 组织和团队绩效 绩效评估的过程 绩效评估的指标设计 绩效评估的主要方法 绩效评估的定量化方法 绩效评估结果的反馈和应用 案例介绍, 精品资料网,6,阅读书目：,1武欣编著。绩效管理实务手册，机械工业出版社，2001年12月。 2宝利嘉编著。如何评估和考核员工绩效，中国经济出版社
2、，2001年3月。 3陈芳主编。绩效管理，海天出版社，2002年2月。 4企业员工管理方法研究组编著。企业员工考核方法，中国经济出版社，2002年1月。,7,第一章 绩效评估与绩效管理,8,案例：医药公司的升职决策,李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。 在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入
3、了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。,9,张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？” 李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。” 李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出
4、辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。 销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到,10,“经营之神”松下幸之助：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”,11,一、绩效评估 （Performance Appraisal）,12,企业的要素,资本、技术、人力资源,13,组织的生产效率取决于对至少三个因素相互作用的控制,资本精密的会计制度 技术生产控制系
5、统 人力资源（劳动力）生产力效果,14,控制的分类,输入 过程 输出 前馈控制 过程控制 反馈控制 （事前控制） （事中控制） （事后控制） 预计问题 问题发生时纠正 问题发生后纠正 激励机制 工作中的监督 绩效评估,15,二、绩效评估的历史发展,16,1西方的绩效评估发展,（1）16-17世纪 （2）19世纪早期 （3）工业革命 （4）早期组织心理学家的研究工作 （5）20世纪30年代 （6）20世纪40年代 （7）在第二次世界大战后 （8）20世纪80年代-90年代, 精品资料网,17,（1）16-17世纪,16和17世纪的新教改革 根据工作产生的经济成就来评估其努力程度，并且努力工作被视
6、为服务上帝的自我牺牲 1640年 都柏林晚间邮报 指责对议员的评定过程依赖于个人品质而不是工作绩效,18,（2）19世纪早期,苏格兰的纽兰纳克，罗伯特欧文斯（Robert Owens）在他的棉纺厂中用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩 1813年，美国陆军上将刘易斯卡斯 1890年，美国文职人员,19,（3）工业革命,弗雷德里克W泰勒 劳动者和管理者最重要的共同目标，应当是组织中每个人的培训和发展，这样他才能（以最快的速度和最大的效率）获得其自然能力所允许的最高工作水平（泰勒，1911） 亨利法约尔 将管理者的职责描述为：安排工作，统治员工和协调绩效 时间动作研究,20,（4）早期组织心理学家
7、,美国卡耐基梅隆大学 基于特征心理学的“人-人”评定表格 挑选销售人员 第一次世界大战的美国陆军中用于给军官定级 每个人都与工作组中的每个其他成员相比较，以得出一个关于能力的数字评定,21,（5）20世纪30年代,图解评定尺度 对和绩效有关特征相联系的性格特征作绝对评价 评价以数字的评定尺度记录,22,（6）20世纪40年代,工作分析的关键事件技术 根据事件所代表的绩效水平记分 行为锁定的评定尺度 混合标准尺度 行为观察尺度,23,（7）二次世界大战后,组织生产力和雇员有效性 目标管理 绩效根据产出和结果，而非行为方式来评定 罗伯特惠里（1957） 用可靠性理论建立了评定过程的一个数学模型 ，
8、评定偏见、评定过程和评定者动机的原理,24,（8）20世纪80年代-90年代,评估决策的认知过程 绩效评估发生的政治/社会环境,25,2中国的绩效评估发展,（1）中国古代 （2）改革开放前，中国企业的考评制度发展 （3）改革开放初期 （4）目前的状况,26,（1）中国古代,孔子论语：“视其所以，观其所由，察其所安。” 孟子：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。” 西周时期的周礼大司徒中记载了乡里教化察举制度 3世纪的哲学家虞歆，批评魏朝官员很少通过功绩来评价别人，而总是根据个人的好恶 “一日三省吾身”、“人贵有自知之明”, 精品资料网,27,（2）改革开放前,从中央组织部、劳动人事部
9、起码至企业组织部、劳动从事科，自上而下，分两个系统管理干部和普通员工 组织（干部）考核 非干部人员的考核 “考勤”：为是否“扣发工资”提供依据 “等级考试”：为等级工资制的提薪提供依据,28,围绕干部选拔和培养的“考核”有以下特点：,A 按照上级的秘密指令，由组织人事部门依靠档案特色对象； B 按照德才兼备，而主要是政治思想素质的标准，对内定对象进行秘密考察，逐渐公开； C 结合领导推荐、群众评议以及由组织部门出面的个别谈话，进行综合评价； D 最终由主管领导或企业负责人审定并报上级机关批准任命。,29,（3）改革开放初期,承包经营责任制 按照岗位责任制对员工的工作结果，包括指标（工作和任务）
10、完成情况、责任和义务承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据 考评并不独立，它成为承包经营责任制的附属组成部分。除此之外的人事目标、方针和政策，包括干部的选拔与委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的评估考核依然是块空白。,30,（4）目前的状况,人力资源管理日益受到重视，但与先进国家相比还存在着较大差异,31,三、绩效评估的作用,32,案例：康宁玻璃厂获取竞争优势,1问题：一个不适当的绩效评估系统 2解决方法：开发一个有效的绩效评估系统 3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势,33,1问题：一个不适当的绩效评估系统,没有正式的绩效评估系统，以非正式的谈话为基础评估雇员 开发了一个比较精密
11、的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分 标准模糊,34,2解决方法：开发一个有效的绩效评估系统,（1）一个包含着行为标准的评分表 （2）一个包含着绩效目标的评分表 （3）一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格,35,3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势,源于行为评分的绩效文件，使主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。 绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。 薪资和升职推荐，通过确保（尽可能地）被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求，以功劳加薪的员工是真正符合条件的，有助于增强公司的竞争优势。,36,1提高工作绩效,（1）指引雇员的行为 图1
12、-1 组织目标与绩效管理 （2）监督雇员行为,资金 人员 技术 信息 支持,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个职位的责任,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,37,2为人力资源决策提供依据,图1-2 人力资源管理系统图,企业战略目标,人力资源规划,人员招聘选拔,绩效指标的形成,职位轮廓,职位评估,绩效管理,薪酬体系,培训与开发,38,“彼得原理”,管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上 将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来, 精品资料网,39,表1-1 绩效评估在人力资源管理中的地位,40,3有利于员工的成长和发展,马斯洛的需求层次理论： 自我
13、实现需要 成长型需要 尊重需要 社交需要 安全需要 缺乏型需要 生理需要,41,满足员工更高层次的需要 职业计划和发展,42,表1-2 绩效管理的作用,43,表1-3 国外256个公司员工考核应用情况调查表,44,四、绩效评估与绩效管理,45,绩效管理,绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,46,表1-4 绩效管理与绩效评估的区别,47,五、绩效评估的现状与问题, 精品资料网,48,1现状,“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评” “四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领
14、导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评 多轮重复对策策略 以牙还牙，以眼还眼,49,案例：某商业银行的绩效评估,连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗 问题： 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化； 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部； 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义； 主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。,5
15、0,2主要缺陷,（1）缺乏明确导向的绩效评估理念 （2）沟通不恰当 （3）绩效评估结果不与奖惩挂钩 （4）走过场的现象较为严重 （5）缺乏对中层管理者的绩效评估,51,3主要困境,（1） 如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？ （2） 如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？ （3） 如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？ （4） 如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？ （5） 如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？ （6） 如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？,52,4绩效评估中的道德风险,道
16、德风险（Moral Hazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身盗用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。,53,案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险,上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个40多平方米的托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。中午时分，商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关门前，才匆匆赶来领回自己的孩子。, 精品资料网,54,案例：东北
17、药店,该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱，药店赔款1万元。某日有位雇员计价多收了顾客2分钱后，商场兑现承诺并向社会颂。结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了。,55,绩效评估中常见的道德风险现象,（1）利用绩效评估来做好人、拉关系等； （2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场； （3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等； （4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式。,56,有关道德风险的讨论题：,为什么入党时党组织要求新党员“入党前与入党后一个样”？ 临时工或合同工转为正式工人后为什么往往不如以往积极了？ 为什么业务员一般会将属于公司资源的客户“放在自己的口袋里”？ 企业经营者承包责任制的道德风险是什么？,57,总结,一、绩效评估 二、绩效评估的历史发展 三、绩效评估的作用 四、绩效评估与绩效管理 五、绩效评估的现状与问题, 精品资料网,58,作业,案例写作：描述本单位的绩效评估制度（第4次上课交） 阅读课本，复习人力资源管理中绩效评估部分，重点了解绩效评估中易犯的错误及其原因,