预结算四管理手册.doc

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1、北京天奕兴华投资有限公司 预结算管理制度手册第一章 总 则一、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合总公司成本管理的要求，制定本制度；二、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的；三、成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。第二章 房地产成本监控一 、成本监控系统1、根据总公司的管理体制，建立以总公司管理监控为中心、各分（子）公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总公司领导下、分（子）公司项目总

2、经理负责、各职能部门具体实施的运行机制；2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控； 二、成本监控的要求（一）制度建设 根据公司发展的需要，制定以下管理制度： 成本管理责任制及监控程序； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度；（二）成本计划管理1、各分（子）公司根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成

3、本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。（三） 成本分析检查1、各分（子）公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策、评价、结论与提示。 2、总公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。第三章 房地产开发环节的成本控制一、立项环节的成本控制新项目立项时必须提交立项请示和详细的可行性研究报告，并经集团

4、管理层讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。 二、规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择，但应遵循以下原则： 能由总公司设计部完成的规划设计工作，应由总公司设计部自行完成； 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报总公司领导，获通过后方可进入

5、下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算；4、设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。三、施工招

6、标环节的成本控制（详见总公司招投标管理手册）四、施工过程的成本控制（一）现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理；2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和项目预算人员、监理单位现场管理人员和施工单位共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关；3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证；5、因业主要求或者因设计不当，确实需

7、要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。（二） 工程质量与监理1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系；2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案；3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐

8、蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。（三）工程进度款1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的20%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款；2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； 预算部门整理复核工程价值量； 经财

9、务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐；3、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（四）工程材料及设备管理1、项目开工前，设计或工程部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确；2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费；4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象；5、甲供材

10、料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： 能够实行赊销或定金较低的供货商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商；6、工程部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款；7、采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任；8、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管

11、相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为；9、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证；10、材料的代用应由工程部门书面提出，设计单位和监理单位通过，项目预算部同意，报集团成本控制中心审核；11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程部门的验收检验证明以及结算清单，经预算和工程部审核无误后，方能办理结算。（五）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交；2、设计、工程、预算

12、部必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署；3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任；4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等；5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。（六） 工程结算管理1、工程竣工结算应具备以下基本

13、条件： 符合合同（协议）有关结算条款的规定； 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； 项目设计变更单、现场签证单及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考；3、项目预算部人员应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确；4、编制的预、结算说明，扣清甲供材料款项；计算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明；5、项目预算部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进

14、行“三算”对比， 找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。（七）其他环节的成本控制1、正式发售前，应组织销售、设计、总工办、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，报集团公司成本控制中心审核；2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项时，应事先编制预算并报分（子）公司公司总经理和工程总监签字确认。成本控制中心审核，报总公司领导审批方可实施；3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶

15、工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本；第四章 成本控制的流程一、项目成本管理程序1、目的：确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。2、适用范围 适用于集团公司的所有项目的成本管理工作。3、定义：（1）超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本；（2）补充预算资料：已实施完成的设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单；是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的重要组成部分； 4、集团公司成本控制中心职责：（1）编制项目发展成本目标；（2）编制项目发展成本目标控制

16、表，编制项目各阶段成本测算；（3）编制项目设计限额要求及成本控制建议；（4）审核总包工程结算及审批总包工程每月的补充预算；（5）审核总包工程结算及总包工程每月的补充预算、分包工程结算和零星工程预结算等工作；（6）审核项目各阶段成本分析报告；（7）负责审核超成本目标的设计变更方案和材料、设备选型。 5、项目预算部（1）负责对设计方案变更进行成本估算;（2）负责对现场签证进行计价;（3）编制项目各阶段成本分析报告；（4）组织编制项目结算计划、工程预算、补充预算、工程结算等； 6、总公司设计部（1）提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）；（2）围绕项目成本预控目标展开方案设计；按项目发展成

17、本正式控制目标和项目设计限额要求及成本控制建议要求，完成扩初、施工图设计及施工阶段的设计管理；（3）根据要求审核和提交工程形象进度资料；（4）提交补充预算资料和工程结算资料。7、程 序（1）项目拓展阶段成本测算项目成本预控目标的确定；（2）有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本控制中心（包括项目预算部）在接到设计部提交的可研阶段项目方案设计文件、商务部 (包括项目营销部)提交的关于项目定位的市场调查报告以及竞争楼盘清单、战略企划部（包括项目前期部）提交的土地规划指标及相关土地状况资料后，10天内完成项目拓展阶段建安成本测算编制后，提交战略企划部，作为可行性研究报告的附件； 8、设计阶段成本控制（

18、1）项目方案设计阶段成本控制项目成本正式控制目标的确定：a.成本控制中心依据项目成本预控目标、设计部提供的设计方案并在方案设计审批后一个月内完成项目建安成本匡算编制及汇编；b.总公司相关部门负责其他分项成本测算，其中财务部负责项目的公司管理费、财务费用测算和经济性分析测算(盈利预测)；商务部（包括项目营销部）负责项目的营销费用的测算；设计部负责项目勘察设计费用的测算；战略企划部（包括项目前期部）负责土地成本、报批报建费用的测算；总工办（包括分（子）公司工程部）负责政府工程管理费、工程监理费、开发间接费的测算。测算结果，经总公司成本控制中心审核，报总公司领导审批；c.由集团成本控制中心把分（子）

19、公司和总公司各部门提交的分项成本汇编成项目发展成本目标初稿，由成本控制中心报总公司领导审批；d.项目发展成本目标经总公司领导审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标，由总公司成本控制中心发送至各分（子）公司和总公司各相关成本编制部门。(2)扩大初步设计阶段：a. 在扩初设计开始前，根据成本目标编制扩初设计限额要求及成本控制建议，交设计部和成本控制中心审核，作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初设计任务书的一部分，由设计部具体落实、实施；b. 成本控制中心在接到审批的扩初设计文件后，一个月内完成项目建安成本概算编制，报总公司领导审批。总公司成本控制中心作为评审设计部扩初设计成本

20、控制质量的参考；c. 成本控制中心在项目建安成本概算编制完成两周内编制扩初设计阶段成本分析报告， 报总公司领导审批。（3）施工图设计阶段：a.成本控制中心在施工图设计开始前，根据成本目标及专项成本分析编制施工图设计限额要求及成本控制建议交设计部审核。审核后的施工图设计限额要求及成本控制建议报总公司领导审批，成为施工图设计阶段的成本控制依据，且作为施工图设计合同或施工图设计任务书的一部分，由设计部实施；b.施工图设计完成后，成本控制中心在项目主体工程招标前完成主体工程成本预测；c.成本控制中心在施工图设计完成两个月内编制项目建安成本预算，主体工程招标完成后一个月内编制施工图设计阶段项目成本分析报

21、告，报总公司领导审批。项目建安成本预算和施工图设计阶段项目成本分析报告作为设计部设计成本控制质量评审的参考。（4）项目施工阶段： 设计变更的成本控制（详见设计变更管理程序）。 (5)设备/材料选型及定价和变更的成本控制设计部在进行设备/材料的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。(6)总包补充预算的成本控制：a.项目工程部根据合同条款要求的时间提供项目经理审核的上月总包补充预算资料；b.项目预算部在合同规定的时间内完成补充预算编制，报集团成本控制中心复核后，作为合同结算价的组成部分。(7)成本动态控制a.项目预算部对项目的各种成本信息应及时汇总，每月月底前根据当月的招投标、合同签订、补充预

22、算、结算情况，对合同的结算成本进行动态预测，完成项目全成本动态预测；b.对项目全成本(前期、建安、营销等)的重大事项及超或预超成本目标的分项或文件(如设计变更、甲定乙购单等)应及时进行动态预警，告知相关的责任部门、分管领导。(8)工程结算：a. 项目竣工验收后一个月内，项目预算部按以下原则，项目工程部在总包工程竣工验收4个月内，分包工程验收后两个月内提供结算资料)编制项目结算计划，报总公司成本控制中心复核；b.项目工程部、设计部按照结算计划要求，分别整理其负责合同的结算资料，填写结算资料审批表,报总公司成本控制中心复核后；c.项目公司预算部收到结算资料后按合同规定的结算时间完成，组织完成工程结

23、算的编制，委托造价咨询公司完成复核工作，报总公司成本控制中心审核后，报总公司领导审批。（9）项目竣工阶段成本总结a.项目竣工销售完毕后，公司财务部提供项目的总费用清单给各部门；b.各部门根据总费用清单统计出与自己部门相关的费用，其中成本控制中心（包括项目公司预算部）负责建安成本；商务部（包括项目营销部门）负责营销费用；公司财务部负责公司管理费和财务费用；战略企划部（包括项目前期部）负责土地成本、报批报建费；设计部负责勘察设计费，将统计结果提交总公司成本控制中心；c.完成项目发展成本目标控制汇总表，并编制项目发展成本分析报告，由成本控制中心报总公司领导审阅。二、建安合同管理程序 1、目的 使项目

24、建安合同的签订、履行规范化，并最大限度地避免风险。 2、适用范围 适用于总公司所有招标项目，主要包括施工合同、材料设备采购合同、工程监理合同、造价咨询合同、工程设计合同。3、职责: 总公司成本控制中心负责集团所有招标项目施工合同起草、谈判和签订工作，及材料和设备招标采购合同、造价咨询合同、工程设计合同、勘察设计合同；4、程序 所有的招标项目，由成本控制中心负责施工、监理、咨询、及材料/设备采购合同的起草、谈判、签订工作。根据施工承包商及材料设备进场计划要求，在完成了承包商及供应商选择工作后及时组织完成施工及设备/材料采购合同的起草、谈判和定稿(合同一式四份)，经相关部门领导审核后，报总公司领导

25、审批； 5、合同的编号、登记、保管、存档（1）按总公司行政部相关制度进行编制。（2）盖章完毕的合同做以下处理: 总公司成本控制中心将施工合同、材料采购合同自行存档1份（复印件），分发给乙方2份（原件），原件交公司行政部保管。由行政部发送项目公司预算部、工程部、财务部各一份（复印件）。 6、合同的执行、反馈与总结（1）合同执行：合同执行部门有责任按合同条款要求对合同全面执行；（2）合同反馈：合同执行部门将合同执行过程中发现的问题及时填写合同履行反馈表反馈给合同起草部门。7、合同变更、补充协议的签订（1）合同起草部门负责组织合同变更、补充协议的起草、谈判、定稿；（2）其它处理程序与原合同相同。8、

26、合同资料信息处理 总公司成本控制中心按不同项目对土地受让/合作开发合同、勘察、设计合同、造价咨询合同、施工及设备/材料采购、营销合同、广告设计/制作合同、工程监理、工程测量合同进行汇总、统计，编制项目合同一览表。三、施工承包商选择控制1.目的保证选择优秀的施工承包商并有效控制建设工程的成本。2.适用范围适用于集团公司的所有本地项目、异地项目的施工承包商的选择。3.具体管理程序详见集团公司招投标管理手册。四、材料设备供应商选择控制1.目的 选择优秀的材料/设备供应商，保证采购的材料/设备在符合质量及工期要求的基础上价格合理，有效控制建设工程的成本。2.适用范围 适用于总公司所有本地项目、异地项目

27、的甲购及甲定乙购材料/设备供应商的选择。3.具体管理程序详见总公司招投标管理手册。五、设计变更管理程序1.目的 用于保证设计变更的合理性、经济性，消除设计变更对投资和进度带来的消极影响。2.适用范围 本程序适用于总公司所有开发项目的设计变更控制。3.定义设计变更:原设计单位、建设单位对设计文件的更改。4.程序（1）设计变更的来源：a.设计类:各专业在项目进程中因图纸错漏等原因而发生的修改设计，具体分为A-设计错漏；B-超成本目标；C-设计优化；D-补充及二次设计；E-现场条件；b.现场施工类:在项目施工过程中，因施工错误、施工困难、施工进度等施工因素的影响进行变更设计，具体分为A-施工错误；B

28、-施工困难；C-施工进度要求；c. 其他类，具体分为:A一领导要求；B-政府要求；C-其他。 (2)设计变更的提出：a.设计部审查施工图纸发现的问题应提请委托设计院另行变更出图或在施工交底时以施工交底图纸会审纪要明确，设计部根据变更设计图纸填写设计变更审批表；b.施工阶段如工程施工进度急迫，出设计变更图纸的时间满足不了要求，可由设计部在征得设计院同意前提下，先行出变更设计图纸交设计院盖章确认，或传真给设计院并注明限期一天给予反馈，否则视为同意；（3)设计变更审批表内容包括变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容、相关专业技术人员审核等； (4)设计变更的审批：a.需求部门(施工阶段)填写设

29、计变更审批表连同相应的设计图纸交由相关部门负责人进行审核；b.经部门负责人对设计变更审批表及其设计图纸进行审核后，报送项目预算部进行成本估算，由项目预算部出具估价意见及变更建议；c.经项目预算部完成初步审核并提出意见后，报成本控制中心审核；d.为保证设计变更在现场的尽快实施，各审核、审批人员应注意对于设计变更审批表审核速度，项目预算人员审核估算过程时间应不少于2天；e.设计部根据已审批通过的设计变更审批表规定内容，组织和监控现场的执行，并将变更执行结果填写于设计变更审批表反馈给总公司成本控制中心、总工办备案。(5)记录：a.设计变更审批表及其设计图纸、施工交底图纸会审纪要作为施工图的附件保存；

30、b.设计变更审批表连同附件的设计图纸由设计部进行编号归档。(6)设计变更的发放：a.设计变更审批表及其设计图纸应视作施工图的一部分，把原件发给设计部，并做好签收记录，项目工程部、项目预算部留存复印件。发往监理公司、施工单位的设计变更图纸由设计部负责；b.设计变更审批表及其设计图纸，要求设计即时发生即时上报；c. 设计部将涉及面积、户型、立面及公共部分变化等与己审批的报建建筑施工图有调整的设计变更抄送前期开发部备案，开发部根据实际情祝安排设计变更的报建。需进行报建的，设计部应提供设计院审查意见书。设计部尤其要关注，在项目认购之后的上述变更及牵涉到项目销售手册中的销售承诺变更时，及时向集团公司领导

31、汇报，并确保在项目营销组签字后方能实施。（7）设计变更单由施工企业、监理单位和建设单位现场工程师和预算人员共同签字确认。六、现场签证管理程序1、目的合理控制现场签证，并有效的降低建筑工程成本。2、范围适用于集团公司开发的所有建设项目。3、职责（1）项目工程部职责 审批所有签证项目。（2）项目预算部职责审核所有签证项目。（3）设计部职责a.对施工单位提出的现场签证项目进行分析判断，判断该需求是否是属于设计变更或图纸已包括的内容；b.根据需求进行工程量分析，并通过项目预算部对需求进行成本估算；c.组织施工单位落实各种变更，并对各种变更进行实施监控；d.负责核实施工单位呈报的签证资料的完整性及真实性

32、。(4)项目预算部职责 负责对签证的价格进行计算，为设计部提供成本控制支持。5、程序（1）签证原则a.现场签证的依据是：甲方下发的工程联系单、地盘通知、设计变更单或合同范围之外的施工内容等，或其它类似的由甲方下发的工作联系单。（所有工程联系单、地盘通知等下发工作联系单须项目总经理审核后，报总公司成本管理中心和总工办复核；b.施工单位在申报现场签证时，必须附有实测实量记录或设计变更文件或图纸；甲方经办确认手续时，设计部的专业工程师、监理的专业工程师及项目预算部人员需至少各有一人同时在场进行测量记录；隐蔽项目必须在隐蔽前核实工作量，不得事后估算。对无图纸说明或实测数据及确认审核手续不全的签证，甲方

33、不予办理。对重大隐蔽项目，设计部应通知项目预算部派人到现场，与监理工程师和施工企业共同核实实物工程量；c.施工单位需在现场测量记录工作完成后2工作日内报监理和甲方签认，过时补报，一律不予办理和签认；d.施工单位在报送现场签证时，需遵循以下要求：说明请求签证的依据、原因、责任、实物工程量、人工、机械、材料，并要求数据准确，注明时间、地点、施工部位，有计算公式和计算依据，必要时附图说明；为判明情况，准确计算造价，计算工程量要求按照如下规则执行：a.人工以工日或工时计，并注明技术工或普工；b.机械台班以实际台班计，并注明机械名称、型号、规格、马力、吨位；水泵应标明类别、口径、流量、扬程；c.材料应注

34、明规格、品种、数量，必要时标明产地、厂牌、材质；d.实物工程量如土方、砼、钢筋、模板、砌体、路面、地坪、预埋管线等应注明方量、标高、重量、长度、厚度、面积、管径、线径等；e.施工单位在报送现场签证时，除工期签证外，还需随签证单报送相关计价文件，如工程量清单计价书等；f.严格按照“一事一单”办理签证，不得将一项工作拆散签证。（2）项目工程部组织相关部门填写工程现场签证单，传至项目预算部审核金额，项目预算部根据工程现场签证单及所附的资料，准确计价（价格较高时还需与施工单位核对、确认）后，由成本控制中心和总工办审批、签发；（3）项目工程部负责将审批后的签证资料返还给施工单位，复印件交由项目预算部用作

35、结算依据，原件由工程部保存。总公司成本控制中心和总工办各保存一份。（4）现场签证审批单编号方法a.编号格式如下 QZ（签证汉语拼音缩写）- WJTY（项目名称拼音缩写）- T（专业代码）-2012（年度）-001（流水号）（注：流水号按专业分别编号）b.项目名称拼音方法：每个字拼音的第一个大字字母；c.专业代码： T土建 R燃气 H环境绿化工程 QD强电工程 Z装饰工程 Q其它工程 RD弱电工程 K空调工程 S给排水工程 X消防工程七、工程付款控制程序1、目的： 确保及时、准确向总包方、分包方和材料设备供应商付款。2、范围：本程序适用于：（1）工程款的审批、支付预付款、进度款、结算款（保修金）

36、、材料、设备款的审批、支付；（2）设计费、监理费、造价咨询费、勘察设计费的审批、支付。3、职责：（1）项目经办人根据进度、质量状况及合同提出付款书面申请；（2）项目总经理负责复核付款申请并签署意见；（3）项目预算部审核付款申请；（4）总公司成本控制中心负责复核付款申请并签署意见；（5）总公司财务经理负责审核付款申请并签署意见。4、程序：（1）工程付款申请：a.项目经办人依据合同、进度及质量状况确定是否申请付款；b.项目经办人按以下内容填写合同付款申请单并交项目总经理审核。(2)付款缘由：a.质量及进度状况；b.已付款、扣款及本次付款金额；c.随合同付款申请单提交工程预（结）算全部资料。（3）项

37、目总经理审核： 项目总经理对照合同、进度、质量状况复核是否付款、付款金额，并在合同付款申请单上签署意见后交集团相关部门复核。（4）项目公司预算部审核：a.预算部人员审核付款资料的齐全与准确性；b.预算部人员审核已付款、扣款和本次付款金额；c.预算部人员在合同付款申请单签署意见并交项目总经理审核。（5）总公司成本控制中心和总工办审核： 负责审核（1）、（3）、（4）所述内容并在合同付款申请单上签署意见后报总公司领导审批。 （6）支票或现金的领取： 项目经办人通知分供商在规定时间内携带发票，去财务部换取支票或现金； (7)台帐：a.项目经办人应建立台帐，登记每笔付款、扣款情况，并接受项目总经理的检

38、查、监督；b.项目预算部应建立台帐、登记每笔付款、扣款情况，并接受成本控制中心的检查、监督； (8)核查： 总公司领导随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评。 八、付款审核审批工作程序1、目的： 杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本。确保第一时间正确解决问题。2、范围：（1）工程款的审核审批（预付款、进度款、结算款）；（2）材料、设备款的审核审批；（3）设计款的审核审批；（4）造价咨询费、勘察费、监理费审核审批；（5）保修金的审核审批；（6）零星工程款的审核审批；（7）登记台帐。3、职责： 严格执行合同条款、公司的规定和管理程序，仔细审核已付款情况，即时做好台帐，加强各流转部门信息传

39、递，合理安排付款时间，保障工程进度。4、程序：（1）审核主管工程师上报的“付款申请单”以及所附资料，若发现资料不符合工程付款手续管理程序即退回并说明所缺资料、内容；（2）审核：a. 按照合同条款，仔细审核每项付款；b.深入工地现场，了解工程进展，在付款时做到心中有数；c.与项目主管工程师保持良好沟通；d.及时做好台帐，严格核对“已付款”，杜绝超付；e.加快各部门审批程序，做好解释工作，对财务部提出各种工程进展问题，做到有问必答；f. 合理安排如每笔付款，做到急事急办，绝不拖延时间，影响工期；g. 做好发放支票、收齐发票工作。(3)付款审批流程： 主管现场工程师填写付款申请单 项目预算部审核签字

40、 项目总经理同意 总工办审核 成本控制中心审核 财务部同意 总公司领导审批同意 经办部门通知相关单位携带发票 财务部领取支票或现金 预算部登记付款台帐 （4）各类付款审核：a.工程预付款审核：工程预付款=合同金额预付款%；b.工程进度款审核：由施工单位编制上报，项目工程部主管工程师签署意见的已完工程进度报表，经项目预算部审核，双方确认，并核对有关合同条款无误；工程进度款=合同金额已审核进度%检验是否超付：工程款不超付：合同金额-合同金额已审进度%-已付金额合同金额（1-下浮%）（1-保修金%）c.工程结算款审核：根据预算部已审核工程结算；工程结算款=结算总价-下浮价-保修金（或扣留金额）-预付

41、款-进度款-甲供料款-扣款。d.保修的审核： 在合同规定之保修期满后，经物业管理公司核实无质量问题时方可办理。保修金=（结算价-下浮价）保修%-扣款 5、相关文件：(1)合同付款申请表；(2)工程付款手续管理程序；(3)保修金使用程序。 九、工程决算审批程序1、目的： 确保结算正确、符合规定及工作程序，并做到结算资料完整，以备查阅，确保第一时间正确解决问题。2、范围： 所有工程项目的预（结）算审核。3、职责： 按各项工作程序及规定认真仔细的审核所有结算资料并保持结算资料完整，做好存档工作，为结算付款提供依据。4、程序：（1）施工单位提交竣工资料和结算资料，并填写工程结算申请单。提供结算资料包括

42、报审工程结算书（结算封皮（详见附件并加盖单位公章，编制说明、结算书）和工程量计算书；有合同的工程必须附上合同文本和投标报价书复印件；有设计变更单的必须经设计部签字确认（详细注明变更内容、变更部位和设计编号）；现场签证单需经建设单位、施工单位、监理单位三方签字确认，后附工程结算书一份，遵循“一单一结”原则；工程质量验收报告和工程质量评定表；竣工图纸和施工图纸一套；施工组织设计和图纸会审纪要；甲供材汇总表、甲方认质认价材料价格确认表；主要材料价格明细表；工程奖罚记录情况表和水电费扣减表；其它与工程结算相关的双方确认的协议和备忘录；政府关于工程造价的政策性文件。具备以上资料，方可进行结算；（2）工程

43、量以竣工图纸为计算依据；（3）监理公司初审竣工资料、结算资料；（4）除合同已有明确规定需由政府做验收以外的，其它一律要填写工程验收报告，涉及到各方需要签字才能生效；（5）监理单位将工程竣工资料、结算资料审核后，报项目公司预算部。项目公司预算部按第1条规定审查工程竣工和结算资料，应要求施工单位整理从开工到竣工的所有工程结算资料，并列出详细的工程结算清单一览表。用于工程结算的资料必须完整、签章齐备、编号准确并装订成册。承包商填写工程结算申请单，并由施工单位签字盖章，返回项目公司预算部；（6）一般情况下，应将工程结算资料一并报齐，对于现场签证单等，用于结算的敏感性资料不予补报或补签。工程结算中所有资

44、料必须是原件，不能有任何复印件，且必须加盖公章才能生效；（7）项目工程部应对工期奖罚、材料设备款、总包管理费、施工期间水电费及其他所有款项、责任作出计算和说明，填写于工程结算申请单；（8）项目预算部在工程结算工作进行前，至少阅读一遍合同，重点审核：工程内容、甲供材、水电费、结算方式、结算时间、保修金、工期和质量奖罚等；对施工单位提供的工程结算文件中，存在易产生歧意、表示不清晰的文件，退回施工单位；（9）项目预算部认真审核结算书的详细内容（包括编制说明），一般情况下，对结算书的项目内容都要逐一审核其量、价、费。对于影响工程造价较大的分部分项，如工程量大、单价高的子项要重点审核；（10）项目预算部

45、有了初步结果后，通知承包商的预算员进行双方核对，在核对过程中要注意记录双方的分歧点，发现问题及时向分公司领导或北京区成本控制部反应、沟通；（11）项目预算部完成双方结算核对后，填写工程结算审核报告、工程结算审定单、结算审批单等表格。在结算审核报告中应详细列明双方造价分歧明细、原因、汇总；（12）项目预算部的在初步审核后，将初步审核结果报集团成本控制中心复核； （13）集团成本控制中心核准工程结算结果后，报集团领导审批；（14）集团领导审批后，将工程结算资料返回施工单位加盖单位公章；（15）由集团成本控制中心统一负责结算数据登记和工程结算资料的归档；（16）对于安装工程、园林工程、装饰工程及材料和设备采购等其它专业工程结算，均按以上程序办理结算。十、零星工程（包括土建、装饰、水暖和电气工程）预（结）算工作程序 1、目的： 按照国家、行业、本公司、本部门制定的有关标准，正确地审核、编制工程费用。确保第一时间解决问题。2、范围： 工程项目中涉及土建、装饰和水电预（结）算书的审核、编制，以及领导布置的其它工作。3、职责： 对涉及工作范围的内容，按标准工作程序及相应的工作依据完成工作。4、程序：（1）收到由工程部项目负责人转来的零星工程土建、装饰和水电预（结）算资料：a.认真阅读审批表，表述内容反映费用情况如何？如