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1、第七章 供应链管理,,2.供应链管理的概念及内容,3.供应链环境中的企业物流管理,4.供应链管理集成,5.供应商管理,1.供应链的概念、结构模型及其特征,,一、供应链的概念,第一节 供应链的概念、结构模型及其特征,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,,二、供应链的网链结构模型,一个节点代表一个企业，由一个核心企业和众多 个节点企业组成； 节点企业围绕核心企业，在需求信息的驱动下进 行职能分工与合作（生产、分销、零售等
2、）； 以资金流、物流、服务流为媒介实现增值； 各个节点企业间是需求与供应的关系。,,供应链主要特征,复杂性,动态性,针对性,交叉性,三、供应链的主要特征,,一、供应链管理的基本概念,第二节 供应链管理的概念及内容,1、供应链管理的概念 供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它是对供应链中的物流，信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制的一体化管理过程,,2.供应链管理的内容,四个领域,供应,生产计划,物流,需求,,供应链管理关心的不仅是物料实体的流动，除企 业内部与企业之间的运输问题和实物分销外，还包括 (1)战略性供应商和用户合作伙伴关系管理； (2)供应
3、链的需求预测和计划； (3)供应链的设计(全球节点企业、资源、设备的评价 选择和定位)； (4)企业内部与企业之间物料供应与需求管理； (5)基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成 化计划、跟踪和控制； (6)基于供应链的用户服务和物流管理； (7)企业间自己留管理(汇率、成本问题)； (8)基于因特网/内联网供应链交换信息管理。,,3.供应链管理较传统管理的改进之处,把所有节点企业看作一个整体，涵盖整个物流过程,强调和依赖战略管理,采用集成的思想和方法，不是简单的连接,通过管理库存和合作关系达到高水平的服务,,二、供应链管理的职能,(1)制定计划和实施控制； (2)确定工序结构； (3
4、)确定组织结构； (4)确定产品流组织结构； (5)构建信息流组织结构； (6)产品结构管理； (7)选择管理方法； (8)明确权利和领导结构； (9)建立风险和利益结构； (10)文化、观念和态度。,,三、供应链管理的实施,1.供应链管理的业务流程 业务流程是指为了生产针对特定客户和市场的特点产品而设计的一系列有组织和可测度的活动。 (1)客户关系管理 (2)客户服务管理 (3)需求管理 (4)订单处理 (5)生产流程管理 (6)采购 (7)产品开发与推广,,2.供应链管理的核心问题 围绕信息革命，产品和服务的成本、质量、技术等，新型组织关系这三个方面展开。,供应链关系管理,库存管理系统,信
5、息管理系统,三个重要子系统,,3.供应链管理的运行机制 (1)合作机制 体现在构建战略伙伴关系和企业内外资源的集成和优化利用上。 (2)决策机制 基于开放性环境下的群体决策机制。 (3)激励机制“TQCSF” Time, Quality, Cost, Service, Flexity (4)自律机制 体现在供应链企业向行业领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品和服务进行改进上，从而保持竞争力并持续发展。,,一、供应链管理与物流管理的关系,第三节 供应链环境中的企业物流管理,联系： （1）物流管理贯穿于整个供应链管理过程； （2）供应链管理战略的成功实施必然以成功的物流管理为基础。,,一
6、、供应链管理与物流管理的关系,区别： 一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。 （1）物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动； （2）供应链管理包括物流活动和制造活动； （3) 供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。,,二、物流管理对供应链管理的重要作用,1.物流价值在供应链价值中占有较高比重 供应链是一个价值增值过程，物流价值（采购和分销之和）在各类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上。 2.物流管理在供应链管理中发挥着重要作用
7、 物流对制造企业的生产是一种支持作用。供应链管理是21世纪企业的核心竞争力，而物流又恰成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。,,三、供应链管理中物流管理需要解决的问题,1.实现快速准确交货的措施问题； 2.低成本准时的物资采购供应策略问题； 3.物流信息的准时输送、信息反馈与共享问题； 4.物流系统的敏捷性和灵活性问题； 5.供需协调实现无缝供应链连接问题。,,四、供应链管理中物流管理的新特点,1.信息流量大大增加，实现信息共享； 2.对物流网路的规划能力大大增强； 3.作业流程的快速重组能力极大提高了物流系统的敏捷性； 4.对信息跟踪能力的提高，使供应链物流过程更加透明化，也为实时控制物流
8、过程提供了条件； 5.合作性与协调性是供应链管理的又一个重要特征。,,五、第三方物流在供应链管理中的作用,第三方物流企业在物流供应链运作中通过下列基本活动为供应 链的运作提供支持和保证： 1.供应链产品需求预测 2.供应链的设计 3.企业内部与企业之间物料供应与需求管理 4.战略性合作伙伴关系管理 5.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪 和控制 6.基于供应链的用户服务和物流管理 7.企业间资金流管理 8.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等,,一、供应链管理方法之一快速反应（QR）,第四节 供应链管理的集成,QR的概念： 通过零售商和生产厂家建立
9、良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，用来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式。,,QR的作用 快速反应关系到一个厂商是否能及时满足顾客的服务需求的能力。信息技术提高了在最近的可能时间内完成物流作业和尽快地交付所需存货的能力。这样就可减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。快速反应的能力把作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到以从装运到装运的方式对顾客需求作出反应方面上来。不过，由于在还不知道货主需求和尚未承担任务之前，存货实际上并没
10、有发生移动，因此，必须仔细安排作业，不能存在任何缺陷。,,QR实施的三个阶段,对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档,增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，如发货通知、收货通知等,与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映,,QR的实施要点,自动补货,建立先进的补货联盟,销售空间管理,联合产品开发,快速反应的集成,条形码和EDI,,QR案例,20世纪80年代，美国纺织服装工业遭受到其它国家竞争者的巨大压力，于是纺织服装的龙头企业于1984年成立了“以用国货为荣委员会(Crafted with pride in USA co
11、uncil)”，该委员会委托流通咨询企业Kurt Salmon Asscociates Inc. 对纺织服装行业进行调研分析，结果令人大吃一惊：从面料到做成服装并送达顾客手中的周期长达66周，而其中40周为仓储和运输时间。在纺织服装行业的整个生产销售过程中，仅有5%的时间服务于加工和制造，其余95%的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。这些研究的成果就是QR(Quick-response)战略的出台。 QR如何实施：通过在纺织服装行业采用条形码，在零售网点安装POS系统，在制造商和零售商之间采用标准的EDI传输信息，在企业之间实现信息共享，大大提高了产品周转速度以及对顾客需求的反应能力。服装
12、行业QR策略的研究，关注季节性产品或高,,度不确定性时短生命周期产品，目标是降低生产和库存成本，部分是滞销和脱销的成本，策略是减少制造商的补货提前时间，从而零售商可以以少量库存试销，利用早期反馈的销售信息来改善SKU(不同花式、款式、面料)的预测，从而减少滞销和脱销的成本，制造商也可以调整生产计划更好来匹配产出与需求，减少了降价补贴、退货运输费、退货库存费等 (Hammond, 1990)。制造企业通过加强与零售商、分销商的合作，加速信息快速流动，保证共享、透明，了解最终顾客的真实消费需求，缩短订货提前期，并用高频率、小批量的订货模式代替低频率、大批量的订货模式，实现连续主动补货(Contin
13、uous Replenishment, CR)，加快对市场变化的响应。,,QR战略实施效果,,二、供应链管理方法之二有效客户反应,有效客户反应的概念： 有效客户反应（Efficient customer response，简称ECR），以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 ECR的特征：(1)管理意识的创新；（2）供应链整体协调；（3）涉及范围广,,ECR的目标： 建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售与供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，大幅度降低成本、库存，提高服务水平。 E
14、CR的实施要点： (1)加快新产品的开发、引进速度； (2)加快货物配送速度； (3)提高促销系统效率； (4)提高补货速度。,,实施ECR的必要技术手段： (1)计算机辅助订货(CAO)； (2)连续补货程序(CRP)； (3)做好接力运输； (4)建立产品、价格和促销数据库。,,案例:保洁(中国)公司的ECR战略 保洁(中国)公司在供应链管理上的卓越表现在于对ECR的贯彻执行，其做法中最值得一提的有两个方面： 一是保证基本环节正常运作。保洁公司拥有完善的订单管理系统，能完全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开具发票。自保洁公司启动了ECR以后，在上述各方面的效率从起初的65%提高到90%以
15、上。在这之前，保洁公司每个月需要人工处理27000多分订单的错误，而现在，订单错误率已经降低了80%，每年节省两千万美元。 在宝洁公司看来，关注过程的基本环节不仅仅是制造商的事情，同时也涉及顾客和与其共同工作的方式。每年，宝洁都会花费上千万资金及大量的资源来和顾客一起制定计划以挖掘消费者的需求。由于保洁公司认为得不到有力执行的计划往往会以失败告终，所以一旦公司销量预测系统、产品推广模型不可靠，或者分销商没有选择正确的品类组合，或者顾客的库存无法满足需求等等情况，就会停下手头的工作直到所有的基本环节都各司其职。,,对保洁公司而言最重要的是大家要有这样的信念：确保节本环节的正常运行，不是别人的事而
16、是保洁公司自己的事。 二是团结协作的精神。在宝洁，大家相信团结协作是ECR能够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，保洁公司建立了一个彼此信任、责任和机会共享的环境。为创造团结协作的气氛，保洁主要从以下3个方面着手： (1)确定包括各部分利益的共同目标(如加速发展、利润、投资回报、市场份额、成功的导入新产品)； (2)制定大家都认可的计划； (3)在中肯而非挑剔的氛围中执行计划。 在良好的合作氛围中，保洁的ECR利用EDI通信标准来帮助其从零售商的分销系统获取大量信息，尤其是产品存储信息。,,由于保洁数年来一直坚持上述两条基本原则，ECR五十无可不在为保洁公司及其顾客和全球的消费者工
17、作。自从保洁采用了ECR后，产品减少了近20%。通过提供更加透明的购买环境，简化了顾客和消费者对产品的选择 ，而且使其单位产品成本平均节省2美元，使其和经销商的库存共降低了10%,从而促进保洁产品的销量和市场份额加速增长。,,三、供应链管理方法之三企业资源计划,1、企业资源计划概述 简称ERP，它是在MRP的基础上，将物流、信息流、资金流、客户需求和企业内部的生产活动以及供应商的制造资源整合在一起，实现完全按用户需求制造的一种供应链管理模式。 QR和ECR只着眼于某个行业的供应链整合管理，而企业资源计划则是把供应链各种资源进行综合化、集成化管理以实现对整个企业供应链有效管理的一种全新的管理方法
18、。,,2、ERP的主要 功能模块,生产计划管理模块,流通管理模块,财会管理模块,人力资源管理模块,,3、ERP的实施要点,做好前期准备工作,建立管理信息系统,最高管理层的积极参与,,4、ERP的实施程序 （1）成立专门机构； （2）准备基础数据； （3）进行原型测试； （4）建立实施文档； （5）进行系统调试； （6）开展模拟运行； （7）进行系统切换。,,四、物流供应链管理的发展趋势,1、时间与速度方面 2、质量方面 3、资产生产率方面 4、组织方面 5、客户服务方面,,一、供应商开发,第四节 供应商管理,1、供应商开发的基本准则 Q.C.D.S原则，也就是质量(quality)、成本(co
19、st)、交付(delivery)与服务(service)并重的原则。 2、供应商开发步骤 (1)对特定的分类市场进行竞争分析 (2)寻找潜在供应商 (3)安排对供应商的实地考察,,二、供应商选择,1、供应商选择的基本准则 (1)总原则全面、具体、客观原则 (2)简明科学性原则 (3)稳定可比性原则 (4)灵活可操作性原则 (5)门当户对原则 (6)半数比例原则 (7)供应源数量控制原则 (8)供应链战略原则,,三、供应商评估与认证,1、供应商评估 评价的主要因素有： (1)技术 (2)价格 (3)质量 (4)服务 (5)位置 (6)供应商存货政策 (7)柔性,,2、供应商审核与认证,供应链认证
20、是一个细 致考察供应商政策及能力 的过程。,对供应商实行定期审 核是一种持续监督供应商 的生产能力、质量、交付 及解决问题、执行其他买 主标准的重要方法。,,四、供应商拆伙,1、拆伙原因 可分为自愿与非自愿两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满；非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。 除上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去信任。,,四、供应商拆伙,2、拆伙策略 (1)积极的态度(Positive attitude) (2)平和的语调(Pleasant tone) (3)专业的理由(Professional justification) 3、拆伙的过程,,Thank You !,