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1、项目管理概论,主讲人:杨爱华 北京航空航天大学公共管理学院管理学教授 国家人保部项目管理师专业委员会副秘书长 中国科学院研究生院工程教育学院客座教授 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 手机:13911503981(请先来短信确认) ,感谢大家对北航 MPM教育事业的支持,1,序言： 程咬金的三板斧玩不转今天的项目,R,杨爱华说：成功的项目就是在一定的时间内， 花可能花的钱去办一件大家都满意的事。,2,难以摆平的内部人-项目中的三驾马车,职能部门经理 Manager in Dept.,项目成员 Project Members,项目负责人 Project Manager,3,学项目管理,跟着
2、锦涛走,建和谐社会 摆平stakeholder(干系人,利益相关方,利害相关方),外部客户,职能经理,团队负责人,团队成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,4,管理通则之一,认识问题 评价问题 解决问题 预防问题,5,一、项目管理的发展及其应用,为什么要学项目管理 项目管理的历史 项目管理的发展过程 项目管理和其它学科的关系 项目管理的发展现状,6,1、PM的重要性与产生的原因,运筹学和系统理论的成熟.华罗庚的喝茶的故事。今天如何喝到茶-科兹纳九个妇女与一个孩子的故事. 组织结构扁平化后，较少的中层管理者如何面对增多的临时性任务新
3、的管理方式 孙大圣的管理-个性化后的社会管理; 张大民的悲惨生活从何而来-单一的产品与多变的需求; 人是吃什么长大的从草与苗到观念变革(杂交水稻的案例)粮食作物和经济作物-苜蓿草的故事. 人们工作的方式_政府,企业和党中央,7,1.从企业管理的发展趋势看为什么学,目标导向性解决问题过程 市场的多样化需求 企业优化自身资源的需要 大项目分解为易于管理的小项目群 基于项目发展起来的企业 研究与发展能力是企业竞争能力的核心 组织的灵活性 管理责任的分散 个人及组织发展的机会,8,1.从项目与企业发展的关系看 (两重性上台阶与破产。不能任意上项目）,项目,运作,9,项目管理与企业战略的框架模型,10,
4、2.项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、中国的都江堰（256年 B.C建堰至今，巧妙的无坝引水结构，2000多年，不须替换和改造。恩泽川西平原上的万里沃野-1000多万亩良田。项目的伟大意义） 从都江堰工程中获得的三点启示: 好的项目结果中革命性的;项目是你去找钱还是钱找你?技术选择上何为先进? 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业,11,2.项目管理的发展历史,谁是创始人？ DCleland说：有谁敢说是他发明了项目管理？ 最早的文献： 第一篇引起项目管理圈子注意的综合性文章是由保罗欧伽第斯
5、（Paul O. Gaddis）在哈佛商业评论（1959年5-6月）中出版的。文章的题目是“项目经理”，论述了个人在发达的技术产业中的角色，从事项目管理工作的要求和让个人有能力进行项目管理所需要的培训类型。伽第斯提出的几个基本观点对于项目管理的概念框架有很大的贡献，直到今天还是正确的.,12,2.项目管理的发展历史,国际项目管理协会(ipm-association )，成立于1965年，总部在瑞士；推出了一个IPMP的认证。http:/www.ipma.ch 美国项目管理学会（ pm-institute ），成立于1969年。理论上的贡献主要是知识体系（PMBOK第四版0908），使项目管理有
6、了共同的语言。 81年的六大领域范围、成本、时间、质量、人力、沟通；84年九大领域范围、成本、时间、质量、人力、沟通、综合、风险、采购与合同；五个过程：项目启动、计划、执行、控制、收尾。一个生命期；简称519，又有719。推出了PMP。http:/www.pmi.org,13,14,2.项目管理的发展历史在中国的过程,产生阶段（至20世纪50年代） 学习推广阶段（50年代至60年代中期） 停止不前阶段（60年代中至80年代末） 学习引进发展阶段（90年代初至上世 纪末） 系统快速发展阶段（本世纪初）,15,2.项目管理的发展历史-中国的贡献,华罗庚的双法协会与项目管理 中国的国防工业与项目管理
7、 1983年鲁布革水电站与项目管理 1987监理试点90项目经理资格证 2000年底PMP进入中国20090730十年庆祝会 2001年7月16日IPMP在友谊宾馆发布会 2002年12月18日劳动与社会保障部的CPMP开考 行业PMP的兴起_IT项目经理与监理 2004年MPM教育在北航试点 2005年3月12日建造师开考,16,3.项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,17,项目管理发展的历史 -四个理论阶段,依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至20世纪初） 运用甘特图管理项目的初级阶段（2
8、0世纪30年代初至50年代） 开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（50年代至70年代末） 范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（70年代至现在）,18,4.项目管理学科和 其它学科领域的关系,一般公认的项目管理知识和做法,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.,一般公认 项目管理 知识和做法,19,5、当今发展的趋势,形形色色的证书制热（US-PMPIPMP、C-PMP）。政府要管好各种证。投标时什么证都有，做事都是无证的。人证分离是项目出事的最大根源。 长短有别的专门化与
9、组合式培训热（成为行家） 面对不同行业项目管理的大小软件热（解放领导后，我们管理者要学什么？利益相关方管理授权战略文化（以前的江浙人与陕西人）风险转移美国老太与中国老太。,20,6.项目管理专业证书发展,研究,知识体系,标准,教育与培训,证书,基础,基本构架,基于研究,支持标准,基于标准,21,7.项目成功的标志,公司,风险,22,二、项目,项目的概念 项目的定义 项目的主要属性 项目的三重约束 项目的生命周期,23,1.项目的概念-认识典型的项目,宝成公司新产品开发 阆中古城开发 北航沙河新校区建设 5.12地震后紫平埔水电站大坝抢修 项目管理工程硕士的开办 四代机开发 养鸭（多少天为好？广
10、东云浮温氏食品的鸡） 法门寺佛教圣地开发 旅行，生孩子,24,2.项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,25,2.项目的概念,克利兰：一个项目总包含着四个关键因素： 1、成本是多少？ 2、需要多长时间？ 3、它能够提供多大的技术性能能力？ 4、项目结果是如何适应组织战略的设计和执行的？ Davis：它是“任何有
11、明确的、最终目标的任务，这种目标代表了特定的价值，用于满足某种需要或需求。”Ralph Currier Davis, The Fundamentals of Top Management (New York: Harper and Brothers;1951),p.268.,26,3、项目的定义-ISO10006GB/T19016-2005,由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。 注1:一个单个项目可以是一个大项目结构的组成部分。 -单项工程;阶段工程; 注2:对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进展逐
12、步精确和确定。-边干边改;软件开发; 注3:一个项目的结果可以是一个或几个项目产品(多绩效指标)。 注4:组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内(一条命)。 注5:项目活动之间的相互关系可能是复杂的。,27,4.项目定义涉及的因素,28,5.项目的主要属性,独特性/一次性/成果的不可挽回性 多目标属性(五重目标问题:项目与战略;项目工作与产品;项目与项目;项目与生产运作;项目中的不同人) 生命期属性 相互依赖性 冲突属性,29,6.项目与作业的比较,30,7.项目的组成要素,项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度,基本,依附于界定和组织,资源问题,31,8.
13、项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,32,International Project Management Association,33,军工项目生命期,34,美国项目管理学会又将每个阶段分成五个不同的过程：启动过程(initiating)、计划过程(planning)、实施过程(executing)、控制过程(controlling)和收尾过程(closing)。他们的关系下图所示(箭头表示信息的流向)。什么时候要控制？,。,35,讨论:为什么项目要分阶段管理
14、?,MILESTONE是什么? 起什么作用? 为什么IT项目的阶段要比建筑项目的多? 项目的阶段与项目目标的关系? Stage-Gate-阶-门理论,36,9.项目的分类,大类：工程、非工程 大类：公共与非公共 行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、 性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、,37,三、项目管理,项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容,38,1.项目管理的定义,US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的
15、艺术。为什么是艺术-向方丈学习项目管理！ 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化,39,2.项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,40,3.项目
16、管理与一般作业管理的区别,项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,41,4.项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购与合同管理,风险管理,沟通管理,项目管理,42,5、项目组合管
17、理,通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险,43,6.中观项目管理-项目组管理,企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理,44,7.微观管理-不同生命周期的项目管理,项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,45,8、军工项目管理的特点,需求确定困难:面对不确定的
18、未来 对象复杂大系统。 关键技术多。 由于系统复杂,导致协调面广. 进度紧迫 与政治和政策联系密切 经费有限 对可靠性要求高 基础条件相对薄弱 研制队伍相对年青 还要让方方面面都满意,46,9.军工项目管理中的若干问题,（1）项目管理意识淡薄, 承制方认为:军方是反复无常的客户,在开发过程中改变产品的性能规格,还迫使他们进行合同谈判、进行项目调整。 （2）项目成本基础不足,承制单位知道获得开发就会获得生产,投标机制? （3）项目管理制度欠缺,武器生产在国有企业的垄断问题;如何鼓励武器生产在私营企业中进行.从事开发的公司也从事生产,难以在采购另一个承包商开发的武器装备系统时开展竞争,对开发的有效
19、竞争也就是对生产的竞争.,47,9.军工项目管理中的若干问题,（4）项目计划不严肃,进度:神乎其神,进度延期加上解决性能差距而调整项目所花费的额外时间,可能比预计投入时间要晚. （5）项目风险意识不足,开发的风险用一揽子采购和固定价格开发合同是难以奏效的. （6）质量的商业化.性能天花乱坠;第三方认证的商业化;第二方认证的形式化;各种许可证意义的不确定化;军标如何放开?,48,10.项目管理的类型,Project ManagementTGP,三峡工程,是单项目吗? Program Management-第二代,项目集, Project Portfolio Management第三代,项目组合
20、Change Management:- 第四代与零缺陷 1.Project-Oriented Company-POC 2.Project-Oriented SocietyPOS 3.Project-Oriented OrganizationPOO 4.Organizational Project Management-OPM 5. Sub-Project的使用问题 6.System Management的使用问题,49,Project Management-不同主体的项目管理,项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 ,B,C,A,甲
21、,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,50,Project Management- -不同层次的项目管理,项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次 基层管理,层次：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社 团,政 府,财 务,供货商,层次:高层管理,51,Program Management-项目集管理,项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 ,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,52,产品的三个层次：产品
22、开发是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新,安装 保证,品牌名 包 特 装 征 式样质量,功能或服务,送货服务,售后服务,信贷服务,核心产品,形式产品,附加产品,53,Project Portfolio Management 项目群管理,项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目,54,各类新产品的特点和组合,55,四、项目管理的阶段划分及其管理内容,概念阶段 开发阶段 实施阶段 收尾阶段,56,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目 调查研究、收集数据 确立目标 进行可行性研究 明确合作关系,风险识别 拟订战略方案 进行资源测算 提出组建
23、项目组方案 提出项目建议书 获准进入下一阶段,完成工作量,C概念阶段,57,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订,项目经费及现金流量的预算 项目的工作结构分解（WBS） 项目政策与程序的制订 风险评估 确认项目有效性 提出项目概要报告 获准进入下一阶段,D 开发阶段,完成工作量,58,实施阶段及其核心工作,建立项目组织 建立与完善项目联络图 实施项目激励机制 建立项目信息控制系统 建立项目工作包,执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解
24、决实施中的问题,E 实施阶段,完成工作量,59,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成 评估与验收 清算最后帐务 项目评估,文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,F结束阶段,完成工作量,60,第二部分 项目组织与项目团队,61,第一章 项目组织 一、组织的基本概念 二、项目管理的组织特点 三、项目的组织结构,62,一、组织的基本概念 1、为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,63,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人
25、一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记第18章,64,影响管理幅度和层次的因素,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,65,二、 项目管理的组织特点,项目组织结构 对一个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计。这包括：确定所有的组织单元；定义角色和接口；定义责任和权利；颁布各组织单元的结构及其相关制度；,66,项目管理的组织特殊点,1）成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务； 2）组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。,67,三、 项目的组织结构,职能制组织形式
26、项目式组织形式 矩阵制组织形式 事业部组织形式,68,1、职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,69,职能组织的特点,主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。 主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些
27、项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。 适用情况：规模小，以技术为重点。,70,2、项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,7
28、1,项目式组织特点,优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。 缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。 适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。,72,3.强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional
29、 Manager,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,73,矩阵式组织特点,含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。 类型：弱式、强式、平衡式和复合式。 优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。 缺点：双重领导下的二难，责任和功过。 适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。 保证条件：信息处理能力强。,74,4、事业部式,总经理 Chief Executive,机载部,市场部,人事部,四代机部,防御部,总经理助理 Assi. M
30、anager,市场,人事,财务,咨询部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,75,几种事业部与管理,产品型 客户型 区域型 管理： 人员控制 资金控制 品牌控制 距离控制（坐山震虎式）,76,项目组织结构形式对项目的影响,77,5、怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,78,6、组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,其他项目组织形式：如军工中的两师制、项目办公室等,79,美军标系统
31、工程管理标准,MIL-STD-499A 系统工程管理指南,MIL-HDBK-245B 工作说明（SOW）的编写,MIL-STD-1628A 制造管理大纲,MIL-STD-2167A 防务系统软件开发,MIL-STD-483A 技术状态管理,MIL-STD-881A 工作分解结构 WBS,MIL-STD-1521B 技术审核,MIL-STD-490A 规范管理,MIL-STD-480A 工程更改,MIL-STD-481B 工程更改简表,MIL-STD-482A 技术状态管理 统计,MIL-STD-785B 可靠性大纲,MIL-STD-882A 安全性大纲,MIL-HDBK-237A 电磁兼容性大
32、纲,MIL-STD-680A 标准化大纲,MIL-STD-470 维修性大纲,MIL-STD-1388 后勤保障大纲,MIL-STD-1771 价值工程大纲,MIL-STD-965A 零件控制大纲,MIL-STD-1700A 资料管理大纲,确 数 定 和 系 技 统 术 性 状 能 态 参,技术任务的集合和控制,工程专业的综合,80,大型项目计划的形式,81,第二章 项目经理,一、项目经理的素质与能力 二、项目经理与职能经理角色的比较 三、项目经理的职责,82,一、合格项目经理的基本素质与能力,例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与
33、项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？,83,合格项目经理的基本素质与能力,身体健康 心理素质 知识 经验 职业道德,领导能力 人员开发能力 沟通能力 决策能力,84,二、项目经理与职能经理角色的比较,85,三、项目经理的责任,质量,成本,时间,及 时 与 上 级 进 行 沟 通,保管和利用好上级分配的资源,86,第三章 项目团队建设,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WB
34、S），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,87,一、项目相关者,顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的
35、成员,88,在项目管理中存在的问题,资料来源：Standish Group, 1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的？,89,二、项目团队的类型,1、广义和狭义（利益相关者的共同体，项目经理与他的团队） 2、传统的和非传统的项目团队 第一、传统的。 团队的思考和行为模式是由过去的实践，主要是来自建筑和国防工业中的习俗和习惯确立的。 第二、现代的。 这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。,90,三、项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通
36、 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,91,四、Benchmarking-对标、优基与标杆超越建设高层次团队,对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。 实施中要注意四点：循序渐进；持续改进；造福人民（处理好生存与事业的关系）；学真经，不学歪理；,92,五、影响提升团队的凝聚力的因素,外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。 内部因素。主要有如下八个方面：
37、领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。,93,六、团队发展不同阶段的领导风格,形成阶段-指导型的领导风格 疑问阶段-影响型的领导风格 规范阶段-参与型的领导风格 执行阶段-授权型的领导风格 终止阶段-父母型的领导风格,94,团队建设问题：(正式与非正式),作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,95,第三部分项目论证与评估,项目论证是指对拟实施项目在 技术上是否可
38、能 经济上是否有利 建设上是否可行 所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。,96,1、概念设计的来源,这是一个创造或构思，新产品的构思主要来源于以下几个方面： 顾客愿望、意见、建议 竞争对手的产品，优点、缺点 中间商的意见，中间商接触多种用户和产品 科研人员根据新方法、新观点、新材料提出 营销人员和管理人员，了解市场和同行业产品发展方向 科研、咨询、专利机构,97,构思的评价和筛选因素,构思的评价和筛选一般考虑以下因素： 所要开发的产品与企业的目标是否一致？ 预测产品的市场前景如何？ 新产品投放市场后的盈利状况？ 新产品是否比现有产品更好？ 开发产品的成本与企业的设备。 开发新产品
39、的原料来源是否可靠？ 产品开发后面临的竞争状况。 市场是否有需求？ 新产品对企业的老产品有何影响？ 开发产品是否有其它生产或发展上的矛盾？,98,2、项目论证的出发点,要站在咨询的立场上 应提出多种替代方案 对各种方案要做经济分析 决定最佳投资时期和投资规模 要提出可能实施的具体措施 要把资源的有效利用放在中心位置. 有条件要上，没条件呢？,99,3、静态评价方法,投资收益率与投资回收期 投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获的年净现金收入(或利润)R与投资额K的比值，即E=R/K 投资回收期T是指用项目投产后每年的净收入(或利润)补尝原始投资所需的年限，它是投资收益率的倒数，即T=
40、1/E=K/R 若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率则是相应投资回收期的倒数。,100,4、投资项目评价原则,投资项目的评价原则： 投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好。 不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一个规定的标准收益率E标和标准回收期T标，只有评价项目的投资收益率EE标，投资回收期TT标时项目才是可行的；否则项目就是不可行的。 EE标时要注意的问题,101,5、动态评价方法,资金的时间价值 资金的价值与时间有密切关系，资金具有时间价值，也就是说，今天的一笔资金比起将来同等数额的资金，即使不考虑通货膨胀与风险因素也更有
41、价值。 利息 一般我们把通过银行借贷资金，所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息， 而把资金投入生产或流通领域产生的增值，称为盈利或净收益。 项目论证中利息是广义的概念，泛指投资净收益与货款利息，当然这是由项目论证的任务决定的。,102,资金等值,资金等值是指在一定利率的条件下，不同时点上发生的绝对值不等的资金可能具有相等的价值。 资金等值包括三个要素：利率，资金的数额和计息周期的大小。,103,6、项目论证中的几个核心理念,从云浮温氏食品公司养鸡看回采技术 从大亚湾核电站看大项目低成本启动 从都江堰国际旅游放水节看资金何来 低于行业收益率的项目就一定不行吗 预防项目论证报告的骗局备案资讯
42、 如何保持价值中立 . 要把资源的有效利用放在中心位置.,104,7. 项目论证的层次,机会研究 初步项目论证 辅助研究或功能研究 详细项目论证,105,机会研究,机会研究是鉴定投资机会，它寻求的是投资应该用于哪些可能会有发展的部门，这种投资能给企业带来盈利，能给国民经济带来全面的或多方面的好处。 机会研究又分一般机会研究和特定项目机会研究两种。根据当时的条件，决定进行哪种机会研究，或两种机会研究都进行。,106,一般机会研究,一般机会研究：这种研究主要是通过国家机关或公共机构进行的，目的是通过研究指明具体的投资建议。有以下三种情况： 地区研究 部门研究 以资源为基础的研究,107,特定项目机
43、会研究,具体项目机会研究：一般投资机会作出最初鉴别之后，即应进行这种研究，并应向潜在的投资者散发投资简介，实际上作这项工作的往往是未来的投资者或企业集团。主要内容为： 市场研究 项目意向的外部环境分析 项目承办者优劣势分析,108,初步项目论证,初步项目论证是在机会研究的基础上，对项目进行的更为详细的研究，以更清楚的阐述项目设想，它是介于项目机会研究和详细项目论证之间的一个中间阶段。,109,初步项目论证的目的,投资机会是否有前途，值不值的进一步作详细项目论证； 确定的项目概念是否正确，有无必要通过项目论证进一步详细分析； 项目中有哪些关键性问题，是否需要通过市场调查、试验室试验、工业性试验等
44、功能研究作深入研究； 是否有充分的资料足以说明该项目设想可行，同时对某一具体投资者也无足够的吸引力。 .,110,辅助（功能）研究,辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步项目论证、项目论证和大规模投资建议的前提或辅助。辅助研究分类如下： 对要制造的产品进行的市场研究 原料和投入物资的研究 试验室和中间工厂的试验 厂址研究 规模的经济性研究 设备选择研究,111,详细项目论证,详细项目论证（简称项目论证）是在项目决策前对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行详尽、系统、全面的调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行详细的比较论证，并对项目
45、建成后的 经济效益 国民经济 社会效益 进行预测和评价的一种科学分析过程和方法，是项目进行评估和决策的依据。,112,8.项目论证的质量、时间和费用,研究阶段 投资误差百分比(论证质量） 机会研究 30% 初步项目论证 20% 详细项目论证 10% 研究的深度与时间、费用成正比：机会研究粗略，时间可能只要一个月；项目论证复杂而且详细，有的项目论证时间可能需要一、二年。 各项投资论证所占的费用大致如下： 项机会研究，占0.2-1.0%。 项初步项目论证，占0.25-1.5%。 项目论证，视项目的大小，从小型项目占1.0-3.0%到具有先进技术的大型项目占0.2-1.0%,不等。,113,9. 项
46、目论证的基本程序,第一步：开始阶段 第二步：资料搜集与分析 第三步：建立各种可行的技术方案 第四步：方案分析阶段 第五步：编制已选择好的方案 第六步：编制项目论证报告 第七步：编制资金筹措计划,114,10. 项目论证的主要内容,市场需求预测 原材料和投入的选择供应 产品结构和工艺方案的确定 生产规模（或生产能力）的确定 技术与设备选择 坐落地点和厂址选择 投资、成本估算与资金筹措 经济和综合评价,115,11.项目论证报告书的格式,第一章 实施要点 第二章 项目背景和历史 第三章 市场和工厂生产能力 第四章 原材料和投入 第五章 坐落地点和厂址 第六章 项目设计 第七章 工厂机构和管理费用
47、第八章 人力 第九章 项目执行时间安排 第十章 财务和经济评价,116,12.项目评估,项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行全面评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 项目评估是项目投资前时期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。,117,项目的五个评估,资源的限，项目无限。我们要做什么项目? 第一个评估：评估可行性研究报告 第二个评估：里程碑评估、阶段性成果评估、或工作过程评估 第三个评估：最终产品评估 第四个评估：项目管理活动评估 第五个评估：项目后评估,118,项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人资管理 项目沟通管理 项目采购管理 项目风险管理 项目综合管理,第四部分：项目九模块的核心理念,119,项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作（注意锦上添花问题），以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。 产品范围(P