QCC基础教育--问题解决型活动程序.ppt

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1、QCC活动培训教材,QCC活动基础知识详解,一、QCC基础概念的了解,四、QCC各流程的关键点及流程之间的逻辑关系,三、Q7、N7工具的简介,五、互动交流,课程目录,二、问题解决型与课题达成型的区别,QCC的定义：,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的企业的经营战略、方针目标和 现场存在 的问题，以 改进质量 、降低消耗、提高人的素质 、和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组,Quality 品质（工作质量） Control 控制（管理） Circle 小组（圈）,QCC的含义：,一、QCC基础概念,1、历史,一、QCC基础知识,QC小组的过去、

2、现在、未来：,品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，在日本，只要提起品管圈几乎无人不知，起初只用应用于制造现场品质管理,目前全世界实施品管圈活动的国约有70多个，包括亚洲、美洲、欧洲、非洲、大洋洲，实施较有成效的是亚洲，很大企业推广品管圈极为积极，效果亦为各界所肯定，应于范围也由企业制造现场扩展到各行业各领域。,2、现状,在21世纪，品管圈活动仍然是全世界各公司对员工自主管理、全员参与质量管理的最佳管理活动，过去适用，现在适用，未来也更为适用。,3、将来,QCC活动目的：,1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。 3、建立文明的心情舒畅的生产

3、、服务、工作现场。 4、提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分 析与解决问题能力，从而使员工岗位成才。 5、促进基层员工不断追求卓越。 6、增加客户满意程度，为社会做出贡献,一、QCC基础概念,参加QCC活动的益处：,1、锻炼自己的表达沟通能力，把平时在工作中发现的问题、想到的问题用自己的语言说出来，大家共同讨论。 2、增长知识和见解，通过参加QCC活动可以学习多种分析问题解决问题的方法。例如：PDCA、5W2H、5M1E。 3、人际关系更加融洽，通过与小组成员间问题的探讨和交流，增进了解消除隔阂。 4、增强团队意识，通过QCC活动，大家一起工作，分担任务，互相配合使彼此之间更加亲密。 5、

4、对未来的发展有利，通过QCC活动，展现多方面的才能，使自己认识到自身的潜力，同时也让上级对你更全面的了解。,一、QCC基础概念,上门拜访,现场跟班,服务方案,会议推广,重点攻关,售后服务,已有一定的框架与标准，但标准内容有一定缺失，然后针对缺失进行补充修正，过程是发现几个问题点，对策几个问题点，从而达到某种目标,课题达成型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工作方法等方面；主要针对新项目、新业务、新工作方法等创建，没有框架或已有一定的框架，但细节未规定，需要重新制定具体作业流程、作业标准，都会产生结果，但结果不能作为课题名称,上门拜访,现场跟班,服务方案,重点攻关,售后服务,会议推广,一、

5、QCC基础概念-问题解决型与课题达成型的区别,课题内容上的区别：,问题解决型,课题达成型,日常思维理解：,日常思维理解：,发现问题,分析问题,解决问题,总结,现状把握,制定目标方案,执行目标方案,检查目标方案,总结,一、QCC基础概念-问题解决型与课题达成型的区别,课题达成型课题分两种形式：1、创建、制定具体的工作内容或工作流程或档案库等,然后将创建、制定的过程描述出来，如建立竞争差异化标准 2、设定好目标，制定方案与行动计划，然后执行，将此过程描述清楚，如提高公司的销售额,问题解决型就是找出问题点、分析问题点的根源，然后对问题根源逐一进行对策的过程，主要针对问题点与对策内容的描述,活动过程上

6、的区别：,一、QCC基础概念-问题解决型与课题达成型的区别,QCC活动课题类型、活动步骤：,一、问题解決型活动,二、课题达成型活动,课题选定理由或是活动背景分析，指出问题所在,一、QCC基础概念-问题解决型与课题达成型的区别,问题解决型各活动阶段的解释说明,选定课题,现状调查,4原因分析,抓住职场或业务中的问题点，选定改善题目。,抓住和问题现状相关的事实，找到问题的症结,针对现状调查出的问题症结，应用原因分析的QC工具，分析原因，找出问题发生的末端因素（问题根源）,设定目标,根据现状调查数据，设定目标，并对目标设定依据进行可行分析,通过现场调查等方式，将原因分析出末端因素进行确认，确认出要因/

7、真因,5要因确认,8效果确认,10总结和下一步打算,对对策实施的效果进行确认，并和目标相比较。 （如果未达成，请回到前一阶段，重新评估）,对有成效的对策进行标准化，以保证达到的效果一直维持在良好水平上,从活动的优缺点两方面进行反省， 明确遗留的问题点。,通过反省，检讨如何做好以后的活动， 并制定计划,9制定巩固措施,6对策制定,7对策实施,着眼于问题发生的原因 来检讨对策， 从而制定出有效的对策,为了让对策得到有效的实施，制定实施计划 ，全面地进行对策的实施,问题解决型各活动阶段的解释说明,课题的选定,课题的明确化 及目标的设定,提出各种方案并选出最佳方案,抓住工作场所或业务中的问题，确定改善

8、课题，对现状有了初步的把握。 此阶段有一个对所选课题是问题解决型还是课题达成型的判断过程,从不同角度把握课题的现状水平，从差距中确定需攻关的地方，进行目标的设定。,针对攻关课题，列出多个可能达成目标的对策方案，并评价、选定预期效果好的对策。,针对预期效果好的对策，商讨其具体的实施方法及对其他方面的不良影响，选出最佳对策。,成功方案研究,课题达成型各活动阶段的解释说明,成功方案实施,总结及今后打算,制作可切实实施成功方案的执行计划，并按照计划进行实施。,将有效的成功方案标准化，以达到效果的固化。,从活动中好的地方与不好的地方两个方面进行反省，明确残留的问题点。,商讨如何将反省结果运用到今后的活动

9、之中，并制定计划。,标准化及管理固化,效果确认,把握成功方案实施的效果，并于目标进行比较 （如果未达成返回前一步、再研究）,课题达成型各活动阶段的解释说明,排列图,找出主要质量问题与重点改善对象,特性要因图,追究结果与原因的关系,直方图,分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点,点检表,数据的获取、整理、无遗漏确认,Xbar-R管理图,调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具,散布图,调查两者因素间的相关性,层别法,将全体按照某种基准、分为多个部分,二、老QC七大手法简介,数据分析用工具，主要是一种发现问题的手法,亲和图,使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分

10、析,关联图,使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确,系统图,系统地表现对策等连锁关系,矩阵图,从二维的关系中产生解决问题的思路,箭条图,使用网络来表现复杂绞缠的活动日程,PDPC图,为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论,二、新QC七大手法简介,矩阵数据分析是一种多变量分析法，主要用新产品开发企划、市场调研,非数据分析用工具，主要是一种解决问题的手法,旧QC七大手法在QCC活动中运用,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,新 Q C 七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,31,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分

11、析原因,设定目标,现状调查,选题,2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,关联图,新QC七大手法在QCC活动中运用,课题来源,课题来源,指令性课题,指导性课题,小组自行选择课题,由企业主管部门以行政命令向小组下达的课题,由企业主管部门推荐一批可供各部门选择的课题（指标），小组可根据自身条件进行选择,上级方针、目标展开中的问题点,本部门（小组、现场）存在的问题点,用户（含下工序）抱怨的问题点,企业生产经营活动中迫切需要解决的主要攻关课题,企业生产经营活动中希望尽快解决的课题,部门希望解决的问题；领导顾不过来但确是小组或下工序感到困扰的问题,一、选题的要点,1.选择的课题要与企业

12、的方针、目标相结合,2.选题要先易后难,3.要尽可能选择能以特性值表达的课题,4.活动周期要短,三、课题选定,事业部要求：,部门实际现况：1-6月实际回款业绩75.9%.与事业部要求的回款率目标相差6.1%。与目标存在一定的差距,服务中心现况：,课题选定：,提高广铁服务中心的回款率,2009年回款目标：82%,四、课题选定理由,课题理由第一种描述方式,备注说明：阐述部门或上级的要求,案例：,备注说明：本部门实际达到多少，差距有多大（用数字、图表形式表达）,备注说明：通过部门要与实际达到的情况进行对比，体现出差距，可以确定课题,案例：,四、课题选定理由1（第二方式）,8月10日小组召开了 课题选

13、定诸葛亮会议,我认为：增加为客户做小事的次数,我认为：增加有效跟班次数,高向辉,程雷,我认为：提高售后服务规范化和售后质量,李华光,我认为：提高计划的实现率,胡笑一,课题理由第二种描述方式,小组成员运用头脑风暴法提出众多的课题后，小组成员根据现况又制定出了课题的评分标准：,四、课题选定理由2（第二方式）,课题理由第二种描述方式,2009年6月6日，小组成员运用头脑风暴法召开主题会议，从众多的议题中，根据项目的重点进行了课题的评价，如下表：,预 计 效 果,综 合 评 分,可 实 施 性,1,3,5,3,3,3,5,27,2,3,3,3,1,3,5,17,3,3,3,17,4,3,3,3,21,

14、3,3,1,1,3,3,3,3,3,3,1,难 易 度,时 间 性,紧 急 度,重 要 度,公 司 方 针,10,20,30,40,评价项目,评选课题,提高计划的实现率,增加有效跟班次数,增加为客户做小事的次数,提高售后服务规范化和售后质量,综上所述选定:“提高计划的实现率”作为本次活动课题”,四、课题选定理由3（第二方式）,课题理由第二种描述方式,用乘法,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题， 不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、 过程、工作业务的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,

15、课题命名原则,例:提高*服务部回款率 提高*上报计划实现率 减少售后服务投诉次数 建立*的标准 制定售后服务培训会的流程,1、课题名称属于肯定式语句，选定的课题尽可能以特性值进行表达，并且特性值要有可比性 2、课题达成型一般是立意在开发或制定新项目、新业务、新工作方法等方面，课题名称必须清晰明确，如建立、创建、推进、推广、制定、研制等，勿将将新业务、新项目的研发所产生的附属结果作为课题,课题名称的两类常见错误： 一、课题名称是“口号式” 如：适应市场，增储创收 适应市场需求，提高销售业绩 二、课题名称是“手段+目的” 如：加强技术管理，降低装置能耗 优化施工配合比，确保二灰土再利用质量,课题名

16、称的两类常见错误：,五、制定活动计划,活动计划-对活动每步骤做详细的计划，以保证 活动持续有效进行。,是以课题为出发点，找到关键问题点的过程。即通过现状的 调查与分析，抓住主要矛盾。,1、是要把握问题的现状、弄清楚问题严重到什么程度； 2、是要找出问题的症结所在，从而找到解决问题的线索，并为设定目标提出依据。,2、为什么要进行现状调查：,六、现状调查,3、如何进行现状调查：,1.从企业的统计报表中进行调查 如销售、回款、会议、跟班记录表中查询等等。 2.到现场进行实地调查,1、现状调查：,a.明确收集数据的目的和标准 b.收集数据前应设计适当的检查表作为记录方式 c.决定“何时 、谁、何处、何

17、种数据”并如何来收集 d.对所收集的数据正确的加以整理,4、数据收集要点：,5、找出关键问题点：,六、现状调查,六、现状调查,找出问题症结所在的方法： 找出问题症结所在最常用而且最为行之有效的方法是“分层法”。,常用的分层标志 最常用的分层标志是“5M1E”、工作流程、管理要素等，这是第一层次的分层标志。 (1) 人员 可按各目标的单位、部门、人员等。 (2)机器设备 可按型号、装置、厂房、结构、新旧程度等。 (3)作业方法 可按工艺流程、岗位分布、工作内容等。 (4)材料 使用产品、竞争产品、我司产品等。 (5)时间 可按年、季、月、日、班次等。 (6)环境 可按工作区域、环境特点、温度、湿

18、度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。 (7)测量、检查 可按测量器具、测量人员、检查方法等。,按什么进行分类,通过一次调查分析就能找到关键问题点,通过二次或多次调查分析就能找到关键问题点,六、现状调查,的内訳,计划上报实现率统计,从现状调查得知，个人计划上报实现率非常低，上半年人均计划上报实现率仅达到52%，除个别达到70%以上的计划上报率外，还有相当一部份计划上报后没有实现，因此我们提出的目标是人均每人每月计划上报实现率达到80%。,六、现状调查（例）,计划被删减统计,六、现状调查（例）,分析得知： 1、“需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧”“客户工作未做到位”三种不良现象占整个不良的

19、77.39%。 2 、“需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧”、“客户工作未做到位”作为解决问题的突破口,六、现状调查（例）,1、明确小组通过此次活动要解决问题的程度， 2、为效果检查提供依据,1、目标不宜过多 2、目标要与问题相对应 3、目标值用数据来体现 4、目标应具有一定的挑战性 5、要说明制订目标的依据,设定目标应注意：,七、目标设定,计划上报实现率从65%提高到80%,部门要求,设定目标的目的：,目标可行性分析：,目标可行性分析： “需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧”“客户工作未做到位”三种不良现象占整个不良的77.39%，如果将此三个问题解决后，计划上报实现率可提高33.9

20、6个百分点，计划上报实现率将会达到85.96%，因此我们将目标设定为80%。,目标值,现状值,20,40,60,80,100,52%,80%,目标可行性分析： “需求计划不准确”、“计划上报后跟踪不紧”“客户工作未做到位”三种不良现象占整个不良的77.39%，如果将此三个问题解决后，计划上报实现率可提高33.96个百分点，计划上报实现率将会达到85.96%，因此我们将目标设定为80%。,目标设定常用表示方法 （简易图表：柱状图、饼状图、折线图、雷达图）,七、目标设定（例）,不能准确分析客户需求点,客户单方面认为价格高,计划跟踪不到位造成丢单,客户工作未做到位,计划上报实现率低,需求计划不准确,

21、计划上报后跟踪不紧,客户不认同不支持,计划被一级客户压缩或删减,计划被二级客户压缩或删减,照明方案不切合现场需求,计划被删减,计划被压缩减量,计划上报实现率不高，其中主要有三种原因： 1、需求计划不准确；2、计划上报后跟踪不紧；3、客户不认同不支持，我们对此进行原因分析。,八、原因分析,八、要因分析4,为什么辞职率如此高呢？,人际关系,工作,安全,生活,?,福利,倒班加班,加班少,夜班辛苦,环境差,噪音大,车间温度高,空气不流通,宿舍,人多,冲凉房少,欺负新员工,伙食,味道差,房补少,工资低,医疗,交流少,有薪假少,压力大,对工厂不了解,劳动强度大,灰尘大,经常性停水,厕所脏,种类少,娱乐设施

22、少,住厂外宿舍不安全,到银行柜员机取钱危险,财物经常被盗,厂门口有人骗钱,工作时受伤无法得到急救,无年度联欢,速度快,衣服,数量少,质量差,加班不平衡,夜班补助少,不可换班,无医疗卡看病难,八、要因分析2,实例1（因果图法）：,要点： 1、一个主要问题只能画一张因果图 2、原因要分析到第二层或第三层 3、在末端因素上找出要因,系统图用例：,问题（不能准确找准需求）,人,环境,方法,八、要因分析3,一次原因,二次原因,三次原因,八、要因分析,要因分析主要手法：因果图、系统图、关联图,分析原因应做到：,、针对存在的主要问题进行全面分析,、展示问题的全貌（4M1E：人man 、机 machines

23、料materials 、法methods 、环境 environment或关键管理要素 ）,、分析原因要彻底，把原因一层层展开,、分析到可以采取对策为止,、末端因素上找要因,九、确定主要原因,一、如何确定主要原因：,要从末端原因中逐渐（或部分）进行确认,二、如何识别、确认主要原因,1、现场测量、测试,2、现场试验,3、现场调查,如属于人的原因类别，就可以通过对现场操作进行随机抽查的方法进行调查确认,4、收集数据确认,九、确定主要原因,1.确定主要原因的确认程序一般是：,2.在末端原因较多的情况下，常为此制定确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。,符合标准,不符合标准,九、确定主因计划表（例）

24、,根据以上的分析，我们一共找出了4个末端因素，根据这些末端因素确认哪些是主要原因：,经过调查09年上半年改报其他厂家计划所占被删减计划的比率如下：,结论:通过调查，改报其他厂家计划占所删减计划的比例占18%，因此计划上报后跟踪不紧造成丢单是主因。,十、确定主要原因,确定要因不正确的方法： 1、以“少数服从多数”的方法确定要因。 2、采用“0、1打分法”确定要因。 “0、1打分法”是把所有末端原因收集以后，由小组成员每人对所有末端原因逐一表态，认为“是”就画“1”，“不是就画“0”，在所有成员均表态后统计得分，得分多的就作为主要原因，得分少的就不作为主要原因。 3、用分析论证的方法确定要因。 所

25、谓分析论证，就是对末端原因通过理论分析或经验分析来判定。其实例见下表。,十、确定主要原因,4、以“是否容易解决”为原则确定要因。 该实例见下表。,八、确定主要原因,注意事项(对策提出时)：,（1）对策应有效，防止一个人对策，要由全体成员去做 （2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，高投入、高难度的不宜采用 （3）不采用临时性、应急性对策 （4）对策目标要可检查、可量化。防止出现精神措施、空头口号,十一、对策实施,十一、对策实施,评价和选择对策：,对策表是对策计划阶段的产物,与要因一一对应，不得漏掉,措施具体、可行、可操作、经济,对策表的原理,十一、对策实施,体现全员参加,1、注意数据

26、收集，每条对策实施完后和对策前进行 比较，确认对策是否有效 2、做好活动记录，展示小组活动的难易程度 3、如实施进行不下去，应及时修改对策,注意事项(对策实施时)：,十一、对策实施,十二、对策实施1找准客户需求,对策验证：,对策有效,改善前,改善后,客户需求了解不全面，缺乏计划性,增加现场走动次数，全面了解现场，找准客户需求,改善前：我司人员对客户现场走动少，客户需求了解不全面、不科学，制作出的需求计划与服务方案不切实际、不合理的地方多，在进行计划上报后经常被删减,改善后：我司人员增加现场走动次数，并作为日常规定作为管理，全面、切实了解客户作业现场，找准客户需求，科学的制作需求计划与服务方案，

27、减少计划上报后被删减的机率,1、改善前与改善后的描述原则是改善前什么样的现状、发生什么的现象、产生什么的结果，作用一是说明改善内容，二是对其它提供学习教育。此处未将现状产生什么样的结果说明出来,此确认方法不正确，应确认的数据是因需求与服务方案不准确而导致计划上报后删减的数据,十三、效果确认,效果确认的内容：,对策实施完成后，检查小组活动所取得的效果,1、与小组的课题目标进行对比：,重新分析原因或检查对策，再一次活动,问题已解决，进入下一步骤,目标达成!,十三、效果确认,2、与对策实施前的现状对比：,3、有形经济效益的确认：,4、无形效益的确认：,十三.效果确认（例）,通过本次的QCC活动改善从

28、图表的数据比较可以看出，部门和个人均超出了原计划的实现率80%的目标，实现了92.9%实际业绩，比目标提高了12.9%。,我们的目标达成了,（一）、目标确认,（二）、有形经济效益确定 通过对策的实施，使客户上报的每套灯具的采购计划都有理有据，从而提高了我们的计划实现率，平均计划实现率达到89.8%，有利于我们实现全年业绩目标。,（三）、无形经济效益 1.使我们每天的工作更充实； 2.每套灯具都能及时安装，降低了客户的库存积压； 3.我们的工作更具有计划性； 4、小组成员在一起对改善前后进行了自我评价，从表中可以看出各个方面都有不同程度的提高。,十三.效果确认（例）,巩固的措施 ：,为维持活动成

29、果，防止问题再发生而制订巩固措施,经过实施，行之有效且有创新的对策报主管部门，探讨部门间推广,十四、巩固措施标准化,注意 ：,分类 ：,1、软件上的标准化（如日常工作手册、标准规范等） 2、硬件上的标准化（如检测治具等）,一、有效措施纳入标准，进行标准修订，新标准批准后必须正确执行,二、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否维持在良好的水准上,（一）巩固措施,十四、巩固措施标准化（例）,（二）巩固期效果；从下面的统计中，可得知巩固期的成果,时间（月）,改善前,改善后,巩固期,计划实现率,十四、巩固措施标准化（例）,优点：,找出此次活动后尚未解决的问题,总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神,

30、提出下步打算，体现持续改进,十五、活动总结,缺点：,残留的问题：,下步打算：,活动组织过程中的问题,可从三个方面进行总结分析：1、专业技术方面。2、管理技术方面。3、小组综合素质方面,总结： 优 点: 通过本次活动,不仅提高了组员的个人业，也提升了组员解决问题的能力。 不足之处：组员对QC工具和手法运用不够熟练,改善能力、改善意识还有待提升。 残留的问题： 下一步计划：“继续提高服务部月基层出单量”,十五、活动总结,QCC发表会全员性参加,发表会,成果认同的场所,自我启发的场所,反省的场所,相互启发的场所,好还是坏的认识,满足感的自信,察觉，自律意识,新事物的学习，认识PDCA的重要性,见识和视野的扩大,再次投入的激情,改善意识的提高，下次。,新事物的发现，从对手那里学到东西，能力提高,QCC运营力。知识力,十六、QCC发表会,