y第三章人力资源开发与管理的基础工作1.ppt

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1、第三章 人力资源开发与管理的基础工作 第一节 组织设计 第二节 定编定员管理 第三节 工作分析 第四节 职位评价,第一节 组织设计 一、 组织的基本概念 1、组 织 组织的一个较直观的含义如下：“组织是为了达到某些特 定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成 的人的集合”。这个含义具有三层意思。 （1）组织必须具有目标。因为任何组织都是为目标而存在 的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的 前提。“华东计算机开发公司”的目标可能是推广计算机应用技,术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人 才。 （2）没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关 系是由组

2、织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、 生产、销售、财务和人事等许多部门。这是一种分工，每个 部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。 只有将分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。 （3）组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分 工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力与责任，以,便于实现组织的目标。若想完成任何一种工作，都需要具有 完成该项工作的所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必 须让其负有相应责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权 力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标 的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创 期，叫做“结构 论

3、”。 第二种定义叫做“行为论”，是社会系统学派的巴纳德提 出的:“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力 系统”。,第三种定义叫做“系统论”，是系统学派提出的：“组织 是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统， 当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统 的工作。” 2、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织 提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组 织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及 某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是,否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受 的产品或服务，环境就会不

4、断地给组织提供资源和机会。例 如，组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、 资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境中最 主要的资源是人力资源。如果在一个组织没有足够的、训练 有素的人来为组织工作，组织就不能生存。所以说，人力是 组织的最基本的资源和环境条件。,图3-1 组织和环境的关系,二、组织设计的基本内容 1、组织设计所面对的基本矛盾 为什么非得设计出一套组织机构？为什么不能由一个首 长来管好一个组织？实际上,在一个稍大一些的组织机构内， 人们可以感受到一个共同的矛盾管理对象的复杂性与个 人能力的有限性。这就存在一个权利和责任的划分问题，分 工与协调问题，所以必须设计出相

5、应的组织结构。组织设计 的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理 复杂多变的对象。,2、组织设计的目的 借用系统论的观点，组织设计的目的就是：“发挥整体大 于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果”。 系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭示的普遍规律。 3、组织设计的步骤 （1）工作划分 根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总 任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。,（2）建立部门。把相近的工作归为一类，在每一类工作之 上建立相应部门。 （3）决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指 挥的下级数目。 （4）确定职权关系。授予各级管理者完成任

6、务所必需的职 务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系： 上下级间的职权关系纵向职权关系。 直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系,（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不 是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。 三、 如何设计一个富有弹性的组织 1、组织必须适应工作任务 2、组织必须适应技术工艺特性 以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种，即 单件小批量生产、批量生产和大批量生产。 3 、组织要适合于周围环境 组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄、,第一类是稳定的环境。它的特点是： （1）产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变； （2）消费者

7、和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入 或退出； （3）政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定； （4）在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破； （5）企业内部人际关系维持良好，处于稳定状态； （6）社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式 化、集权化的组织机构。,第二类是变迁的环境。它的特点是： （1）产品或服务在近几年内已有温和变化； （2）具有一群相当稳定的竞争者，但不断有人进入或退出； （3）政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化 的趋势是可预测的； （4）技术不断在创新，但每步新的发展都与过去的技术相 承接； （5）工人与管理人员间的关系、政治形式和社会趋向在不 断变化。,

8、第三类是剧烈变化的环境。它的特点是： （1）产品或服务经常改变； （2）竞争者的组成经常在改变，而且有一些大厂商介入 市场； （3）政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影 响，如能源政策、污染政策等； （4）技术有重大创新，有许多和以前不同的新技术被企 业采用； （5）群众的行为和价值观念在迅速改变。,四、常见的组织结构类型 1、直线职能结构 在职能型组织中，工作（还原部门）按照组织的职能和它 们所需要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、 技术开发、财务等。整个系统中管理人员分为两类，一类是直 线指挥人，另一类是职员。 优点：分工细密、任务明确，各部门有明显的职责界限结 构较稳

9、定，在外部环境变化不大时，易发挥组织效率。 缺点：缺乏信息交流，不易从企业内部培养熟悉全面情况,的管理人才组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应 较慢。 2、事业部结构 事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这 样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素： 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任 单位。 第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。,第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。 最高管理当局必须保持3方面的决策权： （1）事业发展的决策权。 （2）有关资金分配的决策权。 （3）人事安排权。

10、 适用于企业规模较大，而且其下层单位够得上成为一个“完整的企业结构”。,优 点： 最高管理部门可摆 脱日常行政事务，成 为坚强有力的决策结 构；结构有较高稳定 性、适应性；有利于 扩大有效控制的跨度。,缺 点： 对事业部一级的管 理人员的要求较高，要 熟悉全面业务和管理知 识才能胜任事业部经理 职位。集权与分权关系 比较敏感，处理不当， 削弱组织协调性；管理 人员多，管理成本高。,3、矩阵结构 矩阵结构使从专门从事某项工作的工作小组形式发展而 来的一种组织结构。所谓工作小组一般使由一群不同背景、 不同技能、不同知识，分别选自不同的部门的人员所组成 的，通常人数不多。 特点:根据任务的需求把各种

11、人才集合起来，任务完成 后小组就解散。 优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方 法；小组成员了解整个小组的任务和问题，责任感强。,缺点：缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。适用于 不同专长的人 一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确 定的复杂因素的工作。 第二节 定编定员管理 一、定编定员管理的基本概念 1、重要意义 （1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据； （2）为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据； （3）为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。,2、基本原则 （1）必须以实现企业的生产经营目标为中心 （2）定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求：

12、 预测产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。 应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。 提倡兼职。 简化业务手续，减少管理层次，精简机构。 （3）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。,（4）应合理安排各类人员的比例 要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术 人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等） 的比例，尽量减少非直接生产人员比重。 要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过 程的工人）与辅助工人的比例，即一线工人与二线工人的 比例。 要合理确定各个工种之间的比例。,二、定员标准 1 、含义 指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗 位、设备或工种以及群体等规

13、定的人员配备的数量界限。 2 、作用 是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间， 促使用人的合理化； 是考察企业用人是否先进合理的尺度； 是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。,3、分类 按使用范围分。全国通用标准，行业通用标准，企 业标准。 按综合程度分。单项定员标准和综合定员标准 4 、形式 单位用工标准包括单位产量用工标 准；单台设备用工标准；单班岗位用工标准等。 服务比例标准只规定了服务者与被 服务者的人数配备比例。,5、内容 不同行业不完全相同，一般包括： 定员标准的使用范围和使用说明。 各类人员划分范围。 岗位（工种）的设置及其工作量。 生产（工作）的方法与程序。 设备的名称与

14、规格。 各个岗位、设备的定员人数。 各主要生产工作岗位对人员素质的要求。,三、定员方法 1、效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳 动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：,(T Q)+ C + B M1 = M1 效率定员人数； T单位产品工时定额； Q产品产量（要求产品方案可靠）； C计划期废品工时（依工种而异）； B零星任务工时（在机械工业 B=5%-10%）； t制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数 与法定工作日长度的乘积，即（365-59）*8=2448小时；,t p a,p工时利用率（制度规定的工时利用程度，小于 或等于100%）； a工时定额完

15、成率（一般100%）。 此法关键是合理确定T(工时定额)、Q（产品数量）。,2 、设备定员计算法 根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数 和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。 适用于操纵设备作业工种的定员。其计算公式： （n m s） K 其中： M2 设备定员人数 n 同型设备开动台数（按生产需要） m 单机定员标准 s 该型设备平均开动班次（按实际需要） K 出勤率（小于100%，如等于95%）,M2=,此法关键是正确确定n、s。至于出勤率是为了考虑替补率 J （一般为5%-8%），要求 J+ K 100%。尽量培养一专多 能的员工，减少替补率。 3、岗位定员计算法 按岗位定员

16、标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适 用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性 岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。 一般在石油、化工、钢铁、家电工厂中，常用此法。 其计算公式：,（m s n） M3 = E K,其中： M3 岗位定员人数 m 岗位定员标准 s 班 次 n 同类岗位数 K 出勤率 E 轮休系数（一般为7/5）,此法关键是合理确定操作岗位数 n 和岗位定员标准m， 应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩 大监护范围，减少 n和 m。 4、比例定员计算法 以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制 定员的方法。 适用于辅助性生产、服务性工作或教

17、育、卫生等单位的 定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂 等） 。,其计算公式： F m1 式中：M4 比例定员人员 F 服务对象的人数 m1 定员标准比例（如：食堂的 m1 = 20） 5、职责定员法 按既定的组织机构和它的职责范围，以及 机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。,M4 =,由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工 作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。 一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和 岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前 采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担 负的管理工作或技术工作及其时间消耗

18、情况进行调查研 究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具 备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法 等更科学的方法制定科室定员。,影响职责定员的主要因素有： （1）管理层次 （2）机构设置与分工 （3）工作效率 应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副 职，简化业务手续，使常规工作程序化、标准化、规范化， 使用电子计算机等。,第三节 工作分析 科学管理指的是建立在严密的科学分析基础上的一整套 企业管理规范。“牵一发而动全身”，是企业运作的内在规 律，科学管理方法也即人们主动对企业的内在规律进行研 究，指定出最能够反映企业运作内在规律的制度、方法和程 序。因此，科学管

19、理要求企业从人员招聘、培训到考核制度 与薪酬支付方式，都体现出对整个企业全局和各个局部细致 入微的洞察和了解。这点,就是科学管理之所以区别于经验 管理而称为“科学”的原因。,职位分析，是对组织中某个特定职务的工作性质、 任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、 全面描述和研究的过程，也是一种系统地收集和 分析与职务有关的各种信息的方法，这些信息包 括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的 各种要求和工作背景等。,一、职位分析的含义与意义 1、职位分析的含义,2 、职位分析的基本问题,（1）两个最基本的问题,第一个问题,工作是什么？,第二个问题,谁适合这份工作？,职位的名称、级别 职位

20、设置的目的 职位的工作内容、任务和职责 职位的主要工作权利 职位需要的工作条件 职位与其他岗位的关系 职位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求,（2）职位分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做职位分析？,第五个问题 何时做职位分析？,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先,人力资源管理专家 负责总体策划和审定； 主管人员结合企业 实践，参与或组织人员 编写；在岗员工结合个 人实践提供经验资料； 人力资源部门做出

21、规范、完整、系统的 岗位分析；,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展 时；工作内容与性质生 变化时；兼并、扩充、 增加生产线时； 改变编制，重新定岗 定员时； 引进新设备、工艺、 技术时； 建立相关制度时；,3 、职位分析的意义 （1）是整个认识管理科学化的基础； （2）是提高显示社会生产力的需要； （3）是企业现代化管理的客观需要； （4）有助于实行量化管理； （5）有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规 划与职业发展的科学化、规范化与标准化，对于劳动人事管 理科研工作者而言，也是不可缺少的。,信 息 搜 集 对 象,各种职位的具体工作内容,每个职务对员工的种种要求,各种职务的工作环

22、境背景等,二、职位分析的信息搜集对象,工作标准,三、工作分析：人力资源管理的基本工具 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系 统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身 的内容、要求以及相关的信息。 通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什 么，那些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可 以通过工作分析的结果职位说明书来进行描述。,职位说明书一般包括两方面的内容：工作说明和工作规范。 工作分析主要用于解决工作中的以下六个重要的问题： （1）该项工作包括哪些体力和脑力劳动？ （2）工作将在什么时间、什么节奏下完成？ （3）工作将在哪里完成，工作环境怎么样

23、？ （4）人们如何完成这项工作？ （5）为什么要完成这项工作？ （6）完成这项工作需要具备哪些条件？,为什么进行工作分析？在于它能够为企业带来更高的效率，并为公司的战略提供有益的指导 。实际上，来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响，职位说明书是科学人力资源管理体系的平台。 1、人力资源计划 工作分析对人力资源计划的制定所起的作用却是根本性的，它能够提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。 2、招聘与甄选,职位分析,位 置,职 务,任 务,责 任,权 力,工作说明,工作规范,知 识,专 业,技 能,经 验,能 力,人力资源规划,招聘甄选,优化配置,晋升降级

24、,岗位评价,绩效考核,培训需求,薪酬福利,安全健康,劳动关系,职位说明书能够为他们提供一个清楚的指导性文件来对申 请人进行招聘与甄选，缺乏工作分析基础的招聘和甄选是不 会成功的。 3、培训 工作分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的 方向和道路。 4、薪酬 工作分析的一个很重要的用途在于建立组织中各种工作 的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织每个职,位的报酬水平。 5、考核 工作分析为5组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依 据。 6、劳动关系 工作说明书能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助 于组织进行客观的人事决策。,四 、工作信息的收集 1、工作职责范围和工作职责内

25、容 2、工作内容 (1)工作中所含的各项任务； (2)每项任务的工作流程； （3）工作流程中与其他工作的接触； (4）工作各个阶段成果的表现形式和保存形式。 3、人的活动 （1）与工作相关的基本动作和行为；,（2）工作方式； （3）沟通方式。 4、工作特征 （1）工作的时间特征； （2）工作条件； （3）工作的空间环境特征； （4）工作的人际环境特征； （5）工作的技术性，创新性和复杂性。 5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施 6、工作的任职要求 （1）个性特点,（2）所需要的学历和培训程度； （3）工作经验 （4）基本能力要求； （5）基本知识要求； （6）对身体条件的要求。 7、工作业绩

26、 （1）工作目标； （2）记录工作业绩的方式； （3）业绩考核标准。,五、工作分析的几种信息收集方法 1、问卷调查法 （1）定义。问卷调查是一种简便快捷的获取信息的方法。 分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述 起工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息采用 这一方法首先需要一份有效的调查问卷。一般来讲，工作分 析的调查问卷包括两种形式的问题： 一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答； 一种是在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，,然后让员工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明他们在 每项工作上所花的时间以及重要程度。 2、优缺点 （1）优点： 问卷调查的最大

27、优点在于它能够快速高效的 从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大 的组织来讲。 （2）缺点 主要表现在：一方面，设计一个好的调查问卷 需要花费很多的时间和精力，尤其要确保员工能够明白每一个 问题的意思是什么。另一方面，有时员工因为缺乏表达能力，,以至于对工作的描述不够全面，也不够准确，甚至一些员工可 能会夸大其任务的重要性，从而影响问卷调查的效果。 3、运用问卷调查法的过程中需注意： （1）为保证调查的客观真实性，一定要让受调查者明确调 查目的(并非用于对个人业绩评估)，让他们放心地反映真实情 况； （2）在填写问卷前与受调查者建立良好合作关系，以获得 他们的支持；,（3）由于

28、问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出 现烦躁情绪，容易影响认真作答。主持人应及时提示并耐心 的提供帮助，以保证质量； （4）答过的问卷尽可能让人力资源专家和其直接主管认 真审核，及时纠正偏差； （5）工作分析人员对问卷统计结果进行审核、评估，尤 其是针对同一职位但回答差异很大的项目需要进行商议，以 取得统一意见。 4、工作分析调查问卷范例 P67,2、访谈法 （1）定义 是通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节更 准确的信息。 （2）方式 1）与该工作的主管人员进行访谈； 2）与从事该工作的每个员工交谈； 3）与从事相同工作的员工群体进行交谈。,（3）优点 在于它的方便和准确性，并为

29、组织提供一 个良好的机会与员工进行直接沟通，甚至在访谈过程中还 能让员工有一个释放不满情绪的机会，并使他们看到组织 改善工作条件的希望。 （4）缺点 一方面需要花费大量的时间和精力，尤其 在大规模的组织中，和每一个在职员工进行访谈显得不太 现实； 另一方面，访谈所得到信息的质量很大程度上依赖与 访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立,关系的融洽程度。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈 对象存在自我保护意识，则很有可能夸大或忽略他们工作 中的某些方面。 3、观察法 1）定义。观察法是历史上最先使用的方法，泰勒的 “科学管理”的观点就是建立在观察计量的实证基础之上。 2）优点。能够对工

30、作有一个感性的认识,在观察过程 中,分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊的问题 和内在的规律。,3、缺点 员工的工作周期一般长短不一，有些甚至需要好几天才能 完成，这对分析人员的时间和精力要求比较高，尤其在一些大 的组织中，往往有几百项工作需要进行分析，这是分析人员需 要结合其他的方法来完成工作。 总的来说，工作分析的资料收集方法主要有以下几种： （1）工作实践法 （2）工作日志法,（3）观察法 （4）访谈法 （5）典型事例法 （6）问卷调查法,方法,优点,缺点,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位 的各方面要求,信息可靠性

31、高，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要

32、性；比较费时,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,六、工作分析的实施过程：,（1）成立工作分析的工作组 （2）收集与工作相关的背景信息 （3）收集工作分析的信息 （4）整理和分析所得到的工作信息 （5）编写职位说明书,七 、职位说明书的编写与管理 职位说明书一般包括以下几项内容： 1、职位基本信息 2、工作目标与职责 3、工作内容 4、工作的时间特征 5、工作完成结果及建议考核标准 6 、教育背景 7、工作经历 8、专业技能、证书与其他能力 9、专门培训 10、体能要求,第四节 职位评价 工作分析和职业评价，是企业实现科学管理的基础性工

33、作，也是企业人力资源管理机制建立的平台。工作分析的作 用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和 任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职 位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值 的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此 作为员工薪酬支付的依据。所以，如何做好职位评价，不但 涉及科学把握企业运作规律的问题，还必须充分考虑到企业,中人的因素。 一、职位评价:科学的薪酬管理工具 从管理制度建立的过程来看，职位评价是介于工作分 析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以工作分析的结果 来作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果薪点， 又是科学的薪酬制度设计的

34、理论依据。 所谓职位评价，即依据工作分析的结果，按照一定标 准对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等 因素的程度差异，进行综合评价的活动。,二、职位评价方法 科学的职位评价有四种最基本的方法： 1、因素比较法 首先定义这里的“因素”，指的是报酬因素，报酬 因素是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，它 们共同构成了职位评价的指标体系。报酬因素的确定是 职位评价中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不 同而有所区别。但在同一个企业中，所有的职位必须采 用相同的报酬因素来进行评价。,因素比较法是先选择一些有代表性的标准职位，并对其 打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标

35、准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数。 然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分， 再加总，得出总分。这实际上是简单的排序法的一种改进。 2、因素计点法 因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素 的价的基础之上。差别在于因素比较法是参照标准职位相 对打分，而因素计点法（有时也叫积点评分法）则是对照 标准绝对打分。,因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且 每个因素的等级，都是目前职位的现实情况。通常每个 因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位 中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值 加总，就可以得到该职位的总点值。也叫薪点。因素计 点法无疑

36、是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位 评价的方法。,3、分类法 分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进 行描述。 在使用这一方法时，首先需要界定每一类（级）的明 确说明。所谓工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。 所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之处， 其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类（级） 别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了,这一工作的分类。分类法的不足之处在于不容易编写 标准的工作类（级）说明书。 4、排序法 排序法是四种方法中最简单的一种。在排序法中，评 价者在工作分析的基础上，建立一个评价指标体系和权 重体系，考察工作说明和工作规

37、范中每一项对于组织的 价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可 得到每个职位的相对价值大小。排序法的优点在于简单、,容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的 问题。 我们可以看到，不管采用那种评价的方法，它的 基本原理都是相同的，那就是把职位的特性分解为若 个报酬因素，然后采用一定的技术对每个职位的报酬 因素逐一进行分析，最后得到各个职位相对价值的大 小。,三、职位评价的实施过程 以下通过因素计点法为例子来说明职位评价的实施过程。 如下图：,清岗,工作分析,写职位说明,确定报酬因素,建立评价标杆,正式评价,成立评价小组,培训评价小组,编制评价手册,1、清岗 清岗工作是工作分析的前

38、期工作。由于它对于职位评价有 重要影响，所以同时把它视为职位评价工作的开始。 清岗过程是指为企业中所有的岗位定义为一个标准的职位 名称，我们把清岗之后最终确定的岗位称为职位，职位名称 必须充分而精练的反映该岗位的职责、内容和任职资格要求 上的特性。清岗的结果是企业所有职位的目录，它是规范工 作分析与职位评价的基础。 职位目录制定的是否合适，标准有两个：,一是必须全面概括企业所有的工作职责与工作内容； 二是最终确定的职位名称和数目必须最简练概括了企 业所有的工作职责与工作内容。,2、职位评价的筹划与准备 职位评价的前期工作主要包括指定职位评价的工作计划、 工作方式、评价专家小组和数据处理工作组的

39、设立。 在职位评价工作中，评价专家小组的确立非常重要，在 确定小组成员时需要考虑几个方面的因素： （1）专家必须是一些熟悉企业工作现状的人； （2）专家最好能够涵盖企业的各个部门、各个层次; （3）如果专家小组中有一部分是职工代表，将有助于职工,更好地接受评价结果，专家小组的人数一般在10-20人之间。 3、培训评价专家小组和数据处理工作小组 （1）专家小组的培训： 培训的内容包括： 职位评价的作用（包括背景、形势、企业发展思路）； 职位评价的流程； 职位评价中需要注意的问题，主要立场和原则性问 题，避免小团体意识和争利情绪得到影响；,4、讨论报酬因素，确定评价指标体系 对于职位报酬因素的分解

40、，一般采用国际通用的指 标体系，也就是从“风险责任”、“知识与技能复杂”、 “努力程度要求”和“工作环境特征”四大方面来考虑， 再确定20-30个不同的报酬因素。 不同的企业，它们有着不同的薪酬理念和实际情况， 它们对于报酬因素的理解和划分也就存在差异。而且， 即使是同一个报酬因素，不同企业在程度等级上的划分 也不尽相同。所以，评价专家小组必须要对报酬因素的 内涵进行讨论，这同时也是一个逐渐统一认识的过程。,5、建立评价标杆 ”评价标杆“指的是一系列具有代表意义的典型职位。 通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较方便而 准确地对其他职位的各个报酬因素进行评价。 评价标杆的选择一般要考虑以

41、下两个因素： 1）标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层 职位都应该有典型作为标杆。 2）标杆职位必须是专家们非常熟悉的，专家们对该职 位在企业中相对价值的大小的认识也比较清楚一致。,6、对各个职位进行评价 评价的过程简单来说就是逐项打分，确定每一职位各 个报酬要素的点值。 在评价某一职位的时候，首先 由最了解该职位的专家 介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体 力要求等情况。其他专家参考这些解释以职位说明书 （如果已经具备的话），根据自身对该职位的了解和判断 独立地对每一个报酬因素进行等级确定，并给予相应的点值。,某一职位各个报酬因素的最终得分，都是经过去掉最 高分和最低分

42、的处理之后的算术平均值，所有报酬因素得 分的加权，就是该职位的最终评价总分 7、编写职位评价的指导手册 职位评价的最后一步是编写”薪点指南“或”职位评价 指导手册“。这步只是把各个要素及其等级的定义、薪点 值汇编成一本便于使用的指导手册。存档并作为以后薪酬 方案设计的理论根据。,四、职位评价中常见的问题 1、小团体利益的影响 小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上。例如， 如果评价专家中有1/3来自于生产部门，那么，这些专家很 可能在潜意识里对生产岗位产生偏向。这种心理倾向，将 直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。如何解决小 团体利益的影响，主要从以下几个方面来考虑： （1）专家小组成员

43、的选择。 首先，对于专家的工作部门来源需要做出平衡；,其次，必须选择经验很丰富的、对企业所有职位状况 了解比较深刻，有明确看法的专家； 最后，选择在工作中态度比较客观公正，能够认真倾 听意见的专家。 （2）专家小组的培训。 （3）设定评价过程的规则。评价之前事先设置阈值， 评价时，当某个报酬因素的评价结果的标准方差低于阈值 时，就认为专家小组对于该项指标的认识和判断一致有效。 而此时出现的任何争论都将视为无效。,2、对职位信息了解得不充分/不对称 对于某个职位，可能整个专家小组中就一到两个人对 职位所有的报酬因素都很了解。这时候，如果其他专家对 该职位的了解都存在偏差，而这种偏差在一般人的观念

44、中 又趋于一致的话，那么大多数不了解该职位某个报酬因素 具体情况的专家们这种有偏差的看法将主导地位，相应表 现为评价结果的标准方差很小，甚至出现惊人的一致性。 这时候，真实的情况便被忽视了。要解决这个问题，可以 从以下几个方面来考虑：,（1）明确具体有哪些职位属于这种情况，当然这种职位不 会多，否则说明专家小组的挑选存在一定的问题。 （2）把这些职位拿出来，作为同一批次来做出评价,评价之 前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关的 职位进行比较分析。 五、职位分类 所谓职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性 质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工,作难易，所

45、需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从 纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位 说明书，以此作为在、聘用人员管理的依据。 1 、基本概念 要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。 （如锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子）。 任务：工作活动中达到某一工作目的的要素集合。 例如：打印一封信，打字员需要系统操作：熟悉每个英文 单词；在电脑中拼出相应的单词；辨认与修改语法错误；,打印。 职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互 联系的任务集合。例如做工资调查，这一职责就包括了 设计调查问卷，发放问卷，将结果表格化并加以解释， 把调查结果反馈。 职位：俗称岗位，是指某一工作班制

46、时间内某一个 人所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办 公室主任，同时担负人事调配、文书管理、日常行政等 三项职责。,职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的 集合或统称。例如工厂里分别负责销售和生产的领导，在职务 级别上就会可能是一致的。 职业：是指不同时间、不同组织中。工作要求相似或职责 平行的职位的集合。例如，会计、工程师等。 职业生涯：是指一个人在其生活中所经历的一系列职位职 务或职业的集合或总成。 （1）职系(series)：是指一些工作性质相同，而责任轻重 和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。,简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。 （2）

47、职组（group）：工作性质相近的若干职系综合而成为 职组，也叫职群。例如人事行政与社会行政可以并入普通行政 职组。 （3）职门：是指若干工作性质大致相近的所有职位的集合。 如行政职门下包括人事、财税、保险等。职门、职组与职系是 对工作的横向划分，而下面的职级与职等则是对工作的纵向划 分。 （4）职级（class）：职级是分类结构中最重要的概念。指 将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位,划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。例如：一级语文 教师与一级英语教师就中学来说，属于同一职级。 （5）职等（grade）：工作性质不同或主要职务不同，按 其困难程度、职责大小、工作所需资

48、格等条件充分相同之职级 的归纳成为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职 系的哪个职级，其薪金报酬相同。例如，大学讲师与研究所的 助理研究员属于同一职等。,2 、职位分类的作用 （1）是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与 工作切实挂起钩来。 （2）是使招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的 职务内容、责任、资格、指定合理的人才标准，设计命题， 实行考试。 （3）是对聘用人员的工作进行考核的依据。 （4）可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分 类，明确不同职位的培训目标、培训内容和培训方法。,（5）有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升 迁的幅度、横向调转的可能性。

49、 （6）有利于制定人事预算。增加某些职位，相应增加多少 薪金，一目了然。 （7）有利于调整编制、提高效率。当机构的任务和工作量 发生变化时，根据职位分类及时调整职位编制，提高工作效 率，防止人浮于事或人员短缺。 （8）有利于保持组织活力。组织是由无数个职位组成，实 行职位分类可以动态地调整组织结构，使其充满活力（富于弹,性）。 （9）有利于系统工作、行为科学和电子计算机在人事管 理中应用。 3 、职位分类图 根据职位评价的结果可以绘制出组织的职位分类图，职 位的分类按照工作职责来确定组织的职系和职组，按照薪点 的高低来确定各个职位的职级和职等。职位分类图以职位为 基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标 交叉构造而成。,谢谢大家,