《chapter3薪酬战略.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《chapter3薪酬战略.ppt（65页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、战略性薪酬 樊建芳 浙江财经学院人力资源管理系,主要内容,薪酬战略 企业战略与薪酬战略 企业发展阶段与薪酬战略 国家文化与薪酬战略 企业文化与薪酬战略 构建薪酬战略的关键步骤 全面薪酬战略的内涵及主要特征,薪酬模型,战略问题,薪酬技巧,战略目标,内部结构,内部一致性,工作分析 工作描述 工作评价,薪酬结构,竟争优势,市场界定 市场调查 政策线,激励方案,员工贡献,年功定酬 绩效定酬 激励指导,评价,管理,规划 预算 沟通,有效性,绩效,质量,客户,成本,公平性,合法性,薪酬战略的内涵,薪酬目标 :薪酬应该如何支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束 ; 内部一致性 :同一企业内
2、部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现 ; 外部竞争力:我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡; 员工贡献 :根据员工的不同表现及其业绩状况制定绩效奖励计划; 薪酬管理:薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化 .,薪酬的战略角度,企业目标、战略规划、 远景、价值观,业务部门战略,人力资源战略,薪酬战略 薪酬管理 薪酬决策,薪酬体系,员工态度和行为,竞争优势,社会环境 竞争环境 法律环境,我们该经营什么？,我们如何在这些经营业务中获得竞争优势？,人力资源对我们获得竞争优势有何作用？,整体薪酬战略如何帮助我们获得竞争优势？,战略性选择,企业薪酬战略关注的基本问题,薪酬支
3、付基础：向什么支付薪酬? 薪酬支付对象: 对谁支付薪酬？ 薪酬支付规模：向多少人支付薪酬？ 薪酬支付水平：支付多高水平的薪酬？ 薪酬支付结构：薪酬水平等级的多少？ 薪酬支付方式：如何支付薪酬？,组织外部环境,组织战略,组织内部资源和能力,国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪 酬战略,发展战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期,核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力,制定薪酬战略,薪酬制度管理,薪酬决定标准,薪酬构成方式,薪酬结构,薪酬市场定位,评估战略因素,实施薪酬战略,评估、调整薪酬战略,薪酬战略的设计,企业战略与薪酬战略,企业发展战略与薪酬战略 企业经营战
4、略与薪酬战略 企业发展阶段与薪酬战略 国家文化、企业文化与薪酬战略,企业战略的层次,愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）,公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。,业务层战略（竞争战略）：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。,职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。,企业战略对薪酬决策的影响,战略决定企业员工的类型、规模和数量结构 战略决定薪酬水平与市场工资水
5、平的关系 战略会影响组织薪酬结构的设计 战略确定企业的核心能力和核心人力资源 战略确定企业薪酬激励的方向和重点,公司战略,业务层次的竞争战略（ MICHAEL PORTERS GENERIC STRATEGIES ） 成本领先战略（Cost leadership strategy ） 差异化战略（Differentiation strategy ） 集中化战略（Focus strategy）,公司战略的两个层次 公司层次的发展战略 成长型战略(Growth strategy) 稳定型战略(Stability strategy) 紧缩型战略(Retrenchment strategy),企业的发
6、展战略 成长型战略 又称扩张型战略，成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并内容的战略。如：通过自身力量的整合实现扩张；或通过兼并、联合、收购等手段实现一体化或多元化。 这种企业强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发。 其薪酬战略往往是：企业与员工共同承担风险，同时员工分享企业未来的成功，从而使员工有机会在将来获得较高的收入。,企业的发展战略 成长型战略的类型 1 密集增长战略（ INTENSIVE STRATEGIES） 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。三种形式：市场渗透、市场开发、产品开发（ Market penetr
7、ation, market development, and product development ） 2 一体化战略- Forward Integration ， Backward Integration，Horizontal Integration 3 多元化战略 - Concentric Diversification， Horizontal Diversification， Conglomerate(v.聚结) Diversification,企业的发展战略 稳定型战略 稳定战略是一种强调市场份额或运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能做得最好的部分，
8、把它做得更好。 这种企业往往处于较稳定的环境中，企业增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的优势，要求在人力资源方面能稳定掌握相关工作技能的员工。 其薪酬战略往往是：不强调企业与员工的风险共担，但对薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有较高要求，因而薪酬决策的集中度较高，确定薪酬常以员工从事的工作为基础，采取较稳定的基本薪酬和福利制度。,企业的发展战略 稳定型战略的类型 1无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略； 过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。 2维持利润战略 Profit Strategy 在经济形势不太景
9、气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。 3暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。 4谨慎实施战略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。,企业的发展战略 紧缩型战略 企业的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，企业的外部环境不断变化，这些都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。 紧缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两
10、步”的缓兵之计。 其薪酬战略往往是：减少员工的规模：在薪酬中降低稳定薪酬所占的比重，将更多的收入与绩效挂钩。,企业的发展战略 紧缩型战略 紧缩战略的种类 1抽资转向战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。 2剥离战略（Divestiture）是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、一个事业部。 3清算战略（ Liquidation ）是卖掉其资产或终止整个企业的运行。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一
11、种战略。,The Boston Consulting Group (BCG) Matrix,紧缩战略(Retrenchment strategy) ：,（1）问号 (question mark)，属于高度成长、低占有率的产品。 （2）明星（star) ，属于高度成长、高占有率的产品。 （3）现金牛（cash cow) ，属于低度成长、高占有率的产品。 （4）瘦狗（dog) ，属于低成长、低占有率的产品。,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬） 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位,低 高于市场水平 低于市场水平
12、 高于市场水平 集中的 职位,高 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能,薪酬的战略维度,企业战略与薪酬战略,竞争战略的种类,创新战略 以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，强调风险承担和新产品的不断推出。其目标在于充当产品市场上的领袖，并在管理过程中特别强调客户的个性化需要和满意度，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价不是很重视。,创新战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖 向目标客户和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人
13、,创新战略 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领先战略,以低成本为基础，用低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略，强调生产效率和成本。 这种企业常会详细地对员工工作进行描述，强调工作岗位的稳定性；密切关注竞争对手的薪酬水平变化，在尽可能的范围内控制薪酬水平；在薪酬构成上，采取一定措施提高浮动薪酬或奖金的比重。,成本领先战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领先战略 以效率为中心,经
14、营策略,差异化战略,是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。关注的是如何取悦客户，希望员工不仅能满足客户提出的需要，还能帮助客户发现潜在需要，并设法满足客户的潜在需要。 这种企业往往根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对服务的评价来支付奖金。,差异化战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供差异化解决方案 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,差异化战略 以客户为中心，提高客户的期望,创新战略： 提高产品的复杂性，缩短产品寿命周期,设计薪酬战略以适
15、应经营战略,经营战略,商业反馈,人力资源 方面的配合,薪酬战略,奖励对产品创新和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述,产品的领导地位 转向大众化生产和创新周期,灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人,成本领先： 注重效率,集中战略： 提高顾客期望,操作精确 寻求节省成本的方法,密切与顾客的关系 售后服务 迅速对市场反应,少用人，多做事,取悦顾客，超越顾客期望,重视竞争对手的劳动成本 提高可变薪酬 重视生产率 重视系统控制和工作分工,以顾客满意为基础的激励工资 以与顾客的交往为依据评价工作和技能,企业发展阶段与薪酬战略,企业发展规模,薪酬分配形式,企业发展阶段,国家文化与薪酬战略 : 霍
16、夫斯塔德（Greet Hofstede）从五个维度来分析国家文化差异：权力距离(power distance)、不确定性规避(uncertainty avoidance)、个人主义与集体主义(individualism vs collectivism)、男性主义与女性主义(Masculinity vs feminality)、长期取向与短期取向(long term orientation vs short term orientation),国家文化与薪酬战略,企业文化与薪酬战略 职能型文化 流程型文化 时效型文化 网络型文化.,四种典型的公司文化类型,薪酬与公司文化,功能型企业建立薪酬结构的
17、方法,功能性组织,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,基于团队评估,岗位评价表,与薪酬相关的等级结构,时效型企业建立薪酬结构的方法,竟争的风险驱动的团队/网络,角色与业务贡献相关的评价,基于素质或专家团的角色族,基于素质的晋升,主要输出：,KPIS：,素质：,销售,开发,客服,薪酬带,流程型企业建立薪酬结构的方法,扁平化的组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,构建薪酬战略的关键步骤,评价文化价值、全球化竞争、员工需要和组织战略等对薪酬的影响 制定与组织战略和环境相适应的薪酬战略 设
18、计一种把薪酬战略具体化的薪酬体系 重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性,1. 评价薪酬环境 文化和价值观 社会环境、经济环境、政治环境 全球竞争压力 员工需要或工会要求 其他人力资源制度,2. 制定与环境相适应的薪酬战略 薪酬目标 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 薪酬管理,3. 实施薪酬战略 设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略,4. 重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整,构建薪酬战略的关键步骤,东芝公司管理层的薪酬计划,隐性雇佣合同 隐性的雇佣合同是指雇主和员工对各自的义务和薪酬的一种不言而喻的理解，它没有经过明文规定，而是彼此间的一种心
19、理契约；员工为实现雇主的目标付出努力，作为交换，雇主支付给员工一定的薪酬。,用心理契约或隐性雇佣关系来分析是指雇主薪酬战略,目的是为了强调：组织与员工的关系才是最具有战略意义的。薪酬是雇佣关系的重要组成部分，但不是雇佣关系的全部。,小结,薪酬战略实际上是一种薪酬管理的新理念，它关注的是薪酬制度设计如何能成为企业竞争优势的源泉。薪酬模型是理解薪酬战略的一个理论框架，也是形成和实现组织的薪酬战略的重要工具。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，它由薪酬模型中的五项战略决策，即薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献以及薪酬管理结合而成。 薪酬战略的突出特征是将薪酬管理与企业
20、战略相联系。企业经营战略主要有创新战略、低成本战略和客户中心战略。不同的企业经营战略会要求有不同的薪酬战略与之相适应。薪酬战略管理的一个中心任务就是制定与企业经营战略相适应的薪酬制度。,从传统薪酬战略到全面薪酬战略,传统薪酬存在的问题,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。 3、二十世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原
21、来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,全面薪酬战略(total compensation strategy),全面薪酬战略：摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。,（1）货币报酬：基本薪酬、变动报酬、认可奖励计划、股票激励机会； （2）福利：退休、健康、储蓄、离职； （3）学习与发展：职业生涯、绩效评价、接班人计划、培训； （4）工作环境：工作氛围、绩效
22、支持、领导力、工作和生活平衡； （5）工作内容：工作丰富化、工作轮换； （6）组织声誉：组织的声望也很重要。,什么是全面薪酬？,详细的解释,工作与生活的平衡是一种收入 领导力是一种收入 【德斯勒】 培训是一种收入 绩效考核：高绩效工作系统 认可奖励计划：事前、事后奖励计划 目标管理和潜能管理,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对
23、企业具有战略重要性的工作和技能。,全面薪酬的构成：可变薪酬,具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对
24、间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。,全面薪酬战略的激励作用,1. 奖酬激励 1) 谈判工资制度 2) 项目奖金激励 3) 股票期权激励 2. 福利激励 1) 强制性福利 2) 菜单式福利 3) 特殊性福利 3. 成就激励 1) 职位消费激励 2) 荣誉感激励 3) 参与激励 4. 组织激励 1) 个体成长和职业生涯激励 2) SMT(自我管理式团队)创新授权激励,全面薪酬战略与传统薪酬战略的比较,全面薪酬战略是对传统
25、薪酬战略的变革,薪酬概念和管理理念的创新,薪酬系统和机制的转变 以全面薪酬而不是单个薪酬要素的管理为基点 强调对人的行为和员工绩效的开发 突出薪酬机制的激励效应 表现出强烈的企业文化内涵,战略基准的转变 薪酬管理不再是组织与劳动力之间的买卖关系，而被整合到企业总体战略目标当中。,薪酬管理目标的转变 不再把员工作为“经济人”管理，而是力图把个人目标 整合到企业总体目标中,全面薪酬战略的主要特征,战略性 全面薪酬战略是企业经营战略、财务战略以及组织文化的延伸。 激励性 关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。 灵活性 全面薪酬战略应当是简单的、直接的和富有弹性的。 创新性 强调因
26、时、因地制宜，各种薪酬技术和管理手段的综合应用。 沟通性 有效的薪酬管理可以确保组织所发出的信息是准确的、恰当的，从而为组织通过员工来谋取竞争优势提供新的机会。,美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）,组织文化,经营战略,人力资源战略,全面报酬战略 薪酬 福利 工作-生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会,吸引 激励 保留,员工满意度和 敬业精神,经营绩效 与 经营结果,思考 题,1. 分析薪酬战略与企业发展战略之间的关系。 2. 分析薪酬战略与不同竞争战略之间的关系。 3. 分析全面薪酬战略的主要特征和构成。 4. 选择一个你比较熟悉的公司分析公司向员工支付薪酬的方式或者分析你所在的高校给教师支付薪酬的方式。从五个方面（薪酬目标 、内部一致性 、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理）分析公司或你所在的高校的薪酬战略。,