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1、从泥水匠之子，到四季饭店集团大亨之路,金色团队书摘 伊萨多夏普（Isadore Sharp）著,2010.03.06,作者简介,伊萨多夏普，四季饭店集团创办人、董事长与CEO，1931年出生于加拿大多伦多，父母亲皆为波兰籍犹太移民。大学主修建筑，毕业后承袭父亲营造生意。 1961年在多伦多创立第一家四季饭店，并迅速以“几近完美的服务品质”打响名声，成为业界师法的典范；现在该集团旗下已有分布全球各地的八十二家顶级旅馆，以及四十余处正在兴建的物业。 夏普在全球服务业的卓越成就，使其于1992年获颁加拿大勋章，1998年荣登加拿大商界名人堂。 夏普与他的妻子萝莎莉共育有四子，两人皆为著名慈善家，目前
2、每年轮流居住于多伦多与加州棕榈泉。 他亲自试验千百次，只为找到全世界最舒服的床垫；他坚持不让一根管线接触墙壁，只为提供最安静的睡眠；在他打造的梦想饭店，旅客能在48小时内灌录自己的唱片，而他的基层员工也能获得如副总一样的尊重他的卓越，竟然可以如此细腻！,目录,第一部 移民之子 1 丽儿与麦克斯 2 麦克斯夏普父子公司 3 萝莎莉 4 新形态的专家 第二部 从顶尖开始 5 莫瑞、艾迪和伊西 6 伦敦 7 ITT喜来登饭店 第三部 社群与文化 8 克里斯夏普与泰瑞佛克斯 9 新商业模式 10 打造我们的文化 11 行销我们的文化 12 金科玉律 13 竞争优势,第四部 崭新途径 14 华盛顿 15
3、 皮耶饭店 16 路障 17 合伙人 18 贴心服务 19 早期的领袖 20 家庭发展 第五部 全球卓越 21 夏威夷 22 日本 23 加勒比海 24 欧洲 25 更多路障 26 丽晶饭店 27 阿瓦里德王子 28 几颗烂苹果,第六部 自成一盟 29 打造理想职场 30 满足顾客期待 31 前线 32 行销我们的品牌 33 持续成长 第七部 保持领先 34 深具创意的危机管理 35 我们真正的竞争优势 36 菁英中的菁英 37 新领导者 38 三位伙伴，四季饭店,第一部 移民之子,第一章 丽儿与麦克斯 我们有一幅他早年和同志们一同拍摄的照片，看起来年轻又坚定。这些年龄上其实还是孩子的年轻人和
4、别人不同，因为他们心中都怀抱着一个不平凡的目标：要从一无所有开始，打造一座崭新的国度。 爸爸和路易（伯父）的搭档时间并不长久。妈妈认为路易生意上占了爸爸的便宜，并且一如往常的直言无讳。我回家时会听到他们激烈的争吵，但每次总是以同样的方式收场。我母亲会说：“好啦、好啦，路易！星期五过来吃晚餐，叫罗丝和孩子们也一起来。”不管彼此意见如何相左，家庭永远排在第一顺位。 他的报价整整低了百分之五十，当然，对方欢天喜地地接受了。但他已经做出了承诺，他觉得有义务要遵守承诺。因此他在没有降低品质的条件下盖完了这栋房子，之后得要工作好几年才能偿还这件工程引发的债务。,第一部 移民之子,第一章 丽儿与麦克斯 五分
5、钱对我来说是一大笔钱，我想我可以回工地再拿一些，所以我就卖掉了。但是，当我再回来时，已经没有木头了。爸爸问我：“你为什么不照我说的话做？你想妈妈现在怎么做晚饭？我们要怎样让房子温暖起来？”我深感抱歉，比他痛打我一顿还糟。这教会我一定要学会的一课：任何事情都不可视为理所当然。 （搬了十五次家）这表示我们一直在转学：还是一样，我们一切都得靠自己。我相信，这是因为父母信赖我们知道应该做什么，这让我们很早就独立了。 这类挖掘、起重与卸货的工作，一直是一大挑战，我总是想办法要追上爸爸请的那些工人，他们是非常强壮而且能吃苦耐劳的人。当然，我从来都做不到，但是当我努力尝试时，我知道我已经得到他们的尊重，这对
6、我来说非常重要，一如当时我所学到的一切。,第一部 移民之子,第一章 丽儿与麦克斯 我曾替房子建造两阶楼梯，打造出要填装水泥的木制框架。爸爸看着我做，但他从没告诉我说我弄错了，一直等到我要倒进水泥时，我才发现了自己的错误。爸爸才给我一把大锤子说：“打掉，下一次要做对。”如果他肯事先告诉我“三思而后行”，他原本可以省下这些时间和金钱的；但他采用这种方法教我，使我绝对不会遗忘。 回头看看小时候受过的伤我深深觉得，如今我还能保有完整的身体，真是太幸运了。 虽然我妈妈在家事上总是很有主见，虽然爸爸笃信虔诚，然而他们两人都不会要求我们孩子依照他们的思考或作法行事；他们也不会坐下来和我们详谈，在性、爱或者成
7、功方面指引我们。 他们以身体力行教导我们，实际做给我们看什么是该做的事，而不只是说给我们听；他们期待我们如此表现，而不只是希望我们去做，而我们也照办了。我相信，这种作法能让我们建立自信，也给了我们价值观的指引，更因为这些都在情感中自然养成，因此可以历久弥新。,第一部 移民之子,第三章 萝莎莉 我们的问题不仅是财务吃紧，时间也不够用。最重要的是，我没有足够知识、判断力与时间来成为一个好父亲。我一周上工六到七天，因此，我毫无内疚地把养育孩子和照料家务的事全都交给萝莎莉。 萝莎莉从不抱怨，也从未尝试要改变我，但有一次她留了一张简短中肯的便条给我，原版我一直还保留在记事簿里：“事业心强的人，往往会因为
8、缺乏休闲而受苦，亲密关系则会因为个人过度投入工作而干枯。家是表现个人爱玩爱闹那一面的地方。” 我怀疑我当下有任何改变，但日后我的确有所觉悟，家最后成为我把一切问题抛诸脑后、享受当下的地方。 （萝莎莉：）“对他的成功而言，我最宝贵的贡献就是我的沉默。”,第二部 从顶尖开始,第五章 莫瑞、艾迪和伊西 我带萝莎莉到这个地方看看，准备听取她的意见；我一直很重视她的想法。一如往常，她很支持我。很多年之后我才了解，那时当她看到附近只有IBM的加拿大总部办公室，对街前方有很多卡车倾倒垃圾。后方则是吵杂的铁路时，她已经做好准备要失去我们的房子，那栋我们最初拥有的家，也准备去之后工作了。她当时要照顾三个小男孩，
9、肚子里还怀着第四个。 他没有问我为什么大西部人寿会提高放贷额度，也没有问我有多少后援，当时的丰业银行就像现在一样，把人格看得比财务报表重要。他只说：“好。” 当我们在兴建第一栋旅馆时，我一直把重心放在客户身上：我们的客户最想要什么？ 但他喜欢严厉批评未达到他个人标准的教练，让他树立不少敌人，他们于一九六六年指控他给运动员服用禁药。当你走在时代的太前端时，你需要有能够控制局面的性格。,第二部 从顶尖开始,第六章 伦敦 他常常表现出比较想要了解我这个人，而不是想多谈谈生意的倾向。 这段小插曲的效果，远胜于四年来我连夜飞往伦敦。我和葛拉佛那些仅为了单一目的所进行的长久会面，对于构想中的专案一点帮助也
10、没有。麦卡宾公司的人只是想要确定，在步入长期的商业往来关系之前，他们真的知道自己是和谁在打交道。 “克里斯，我认为你才华洋溢，我也保证你很容易就能找到工作，但是我不能给你一份工作，你的公司和我的公司可是搭档啊。”等克里斯移民过来后，我帮他找到一份和建筑师约翰帕金一起合作的工作。 （注：3年后克里斯加入四季饭店，后来成为集团设计兼营造副总。） 我们之间许多会谈都不是纯为商业目的，而是为了建立商业的基础：值得信赖的关系。,第二部 从顶尖开始,第七章 ITT喜来登饭店 最后我们当然没有胜出，但是我们的简报内容就深受好评。然而，后来原优胜者发现自己无法募集必要的资金，我因此再度有了获胜的希望只是，我也
11、没有所需资本，也不指望能从以前支持我的人身上募到资金。 赛西之后对我说：“算了吧，伊西，你已经试过伸手摘星了。这座饭店不是你玩得起的等级。”我知道他说对了，但是我不肯接受。,第二部 从顶尖开始,第七章 ITT喜来登饭店 “深受诱惑”一词还不足以传达我当时的感觉，“欣喜若狂”可能更适合一些。我坐在书桌旁拿着纸笔，想了好几个小时，但却写不出一个完整的句子，只是不断地想着我是否要在这么大的公司工作；当黑夜退去时，我已列好写着优点与缺点的清单。黎明时，无须更多的思考，我已经清楚知道我的答案是什么。奇怪的是，这也让我开始养成一个有益的习惯，让我知道如何面对人生的重要抉择，时至今日我仍沿用这项作法。 之后
12、我回复ITT。我说：“听我说，若在你的公司里面任职，我对你们来说就没有什么价值了。我的成功来自于我的自由；对我来说，独立是一项无可衡量的价值。因此，虽然你的提议让我甚感光荣，但我们还是继续做伙伴好了。”,第二部 从顶尖开始,第七章 ITT喜来登饭店 ITT的高阶主管菲尔罗伊被指派担任喜来登的总裁。他知道是我的概念让他们赢得了兴建这栋饭店的机会，因此每当我和喜来登的主管之间出现歧异观点时，他通常都会支持我，并说：“我认为夏普比较懂这些事。” 他放弃了这个点子，但他就是用这种风格来规划、经营这座饭店的。这位喜来登的饭店经营专家说：“嗯，我们决定做这些改变。比方说，用两种颜色来印制布料比用三种颜色来
13、得便宜，而且差异不大。”他们改变的可不只是颜色，而变更造成的差异对我来说判若云泥。除了第一眼的外观以外，根据我们的标准，四季喜来登其实并不能算是一座五星级酒店。,第三部 社群与文化,第八章 克里斯夏普与泰瑞佛克斯 （泰瑞是）一位把生命献给更崇高利益的英雄。人们不断提起他的名字，在歌曲和电影当中，在雕像、街头、青年中心、游乐场上，在邮票上，在为高山命名时，还有在一家波音七四七的飞机上；大家都把他视为打破僵局的先锋。 希望的新精神感动了成千上万的人们，这不是乐观主义的那种天真的希望“别担心，问题总会有办法解决的啦”而是泰瑞佛克斯表现出来的希望，也就是一种有自信、相信自己的希望，一种足以对抗绝望的内
14、在力量。人们会想：如果泰瑞做得到，我也做得到。 泰瑞的故事告诉我每一个人，如果你努力，你就有机会打败癌症；你要设定小小的目标，一步一步完成，而且千万、千万不要放弃。 泰瑞的故事还有更深刻的含意：那就是全体人类都共有一种深植于天性的道德感，是一种相互支持、照护与分享的道德这种善意有时候也称为兄弟情谊。,第三部 社群与文化,第九章 新商业模式 （温哥华Stanley Park旁的公寓和酒店建设项目）公司最后一无所获。这是我最严重的失误之一，并且再一次改变了我的生命轨迹。假设这个案子继续执行下去，让我能兴建那些公寓，我赚到的钱可能会多到让我不想做一位饭店经营者。 （温哥华另一个建设项目因意外的恶性通
15、货膨胀，成本大幅飙涨，而面临破产）我继续坚持品质从事营造工作，花掉我根本没有的钱；然而，这样做反而使得这家饭店最后为我们所有人带来利润，而这一切都是因为我们的伙伴把道德放在利润之前。 除了限制风险之外，我们也从中发展出新的商业模式：四季饭店成为一家管理公司，而不是房地产建商。,第三部 社群与文化,第九章 新商业模式 我决意出售任何不符合新标准的饭店，并且终止以色列尼坦亚四季饭店的管理合约。这是一栋很漂亮的建筑，是我父亲的情感归属，第二个家，这是他的欢愉，他的至爱，虽然他跟妈妈从来没有多说一句，但我知道他很伤心。 事后我觉得糟透了，但为时已晚，我知道我当初应该说：“这栋特别的饭店不用符合新标准。
16、”然而我却没有，而我永远也没有办法原谅我自己。 这是我用痛苦学来的一课：做决定时，每一个人都要考量进去。我们不可以独立地做判断与抉择，我们必须分别判定决策对他人产生的效果三思后才能做出决策。,第三部 社群与文化,第十章 打造我们的文化 我们不“控管”品质。我认为品质控管是一种误称，我们无法透过特意安排的评鉴系统、监督系统或是品质训练来创造品质。 看看那些利用分发励志书籍与录音带给员工、执行员工士气提振计划与沟通训练，想藉此追求品质的公司。他们在提升品质这方面投资了很多金钱、时间和精力，然而到头来品质还是常常出不来。因为他们根本不思考客户如何看待品质。 客户主要是用价值来思考，他们会买下他们认为
17、物有所值的东西。,第三部 社群与文化,第十章 打造我们的文化 麦当劳几乎每个月都会更换电视广告，但是他们给新进人员观看的影片，一定至少有十五年的历史了。当时我很震撼：一旦你具备了人们可以辨识的特质，你就不需要不断地投资，因为这种特质一旦生了根之后，就会牢牢维系住。虽然我们要面对的服务问题比麦当劳复杂得多，但也可以坚守这样的模式。 为了让我们的员工能为客户提供个人化服务，我们要以我们期待员工对待客户的方式来对待他们，用希望他们了解客户的方式来了解他们。我们的所作所为才能代表我们，而不是我们的自称。,第三部 社群与文化,第十章 打造我们的文化 他们认为我们公司的主要目的就是获利，他们认为员工的表现
18、是规则与监督造成的结果。多数经理人都在相同的系统下接受训练，假设多数员工不会付出必要程度以上的努力，因此必须要有奖励或者惩罚才能激励他们。 也就是说，此时的我要扭转的是普遍的管理风格，强调原本被人当成消耗品的员工现在要改放在第一位；从态度、理论以及实务上来说，这完全是三百六十度的大转变。 为我们的客户提供比别人更多的价值，将可确保他们投桃报李，为我们创造利润。 他们认为我要不是在烧钱，就是根本不在乎获利。当我告诉他们，获利并非企业决策的指导方针，而仅是对经营成果的确认，我知道他们都会意味深长地大摇其头。,第三部 社群与文化,第十一章 行销我们的文化 想出以服务作为赢家策略是相对轻松的；但要在内
19、部推销这个想法，在所有饭店经理、主管、设计部门员工、采购人员以及工程师之间散播开来，则超级困难。 我们必须将其落实到前线，也就是职员、行李员、酒保、侍者、厨师、房务员和洗碗工人，这些低薪、在多数公司视为最难以激励的员工，却是决定创造或者毁灭一家五星级饭店服务声誉的关键人物。 激励我们最低薪的员工，让他们根据自己的判断行事，看到自己的价值；他们不是按表操课的职员，而是助长公司创造客户基础的人。 因此，我们不能透过规则把服务变得很制式，也不能利用监督来进行控制。我们需要员工能够，而且愿意根据自己的判断回应时时出现的状况，我们需要能够自己找到问题、解决问题，甚至预测问题的员工。这代表授权和职责一样重
20、要。,第三部 社群与文化,第十一章 行销我们的文化 这是管理上的巨变，它将改变“公司是一部机器”这个存在超过一世纪之久的概念。这种概念认为管理是一种专业，仅依赖不带情感的逻辑；认为员工是必须受到控制的成本，而不是要加以强化的资产；认为恐惧和焦虑的气氛会比轻松享受更有生产力。对我们多数经理人与主管来说，这不是一个学习的过程，而是更加困难的“反学习”。 他们多数人认为上司就是负责下命令的人；他们可能会谈谈团队合作，但他们真正想要的，是一群完全听命行事的员工，把所有的问题都交给主管。但是，当时我们需要的员工，却是在发生问题时愿意，并且能够依赖自身判断立刻解决的人。,第三部 社群与文化,第十一章 行销
21、我们的文化 多年来，我巡视我们的饭店，以各种不同的方式告诉各个层级的管理阶层：“记住，如果你自己不改变，我们将无法改变员工的行为。我们必须拥有独立思考，并能据此行事的员工，以及能在现场修正服务缺失的员工。我们一直要求他们把公司利益视为自己的利益，并且自愿承担责任。实际上，我们是在要求他们成为自我管理的经理人。所以，要抑制你的自我，让为你工作的人闪闪发光。因为他们是最了解我们客户的人，而我们要仰赖他们往前迈进。现在不再是照我说的做，而是照我做的做。” 有些（经理）人则认为，困难的目标将会让员工感到气馁挫折。我对经理人说：“当然，我们的员工可能必须更全神贯注、承担风险并且从错误中学习，但是如果我们
22、相信他们，他们也会相信自己，他们会更开心，更有生产力，因此更成功。”,第三部 社群与文化,第十一章 行销我们的文化 几乎每一位员工，对于某些工作都比我们这些经理人了解得更透彻，所以如果我们彼此建立起良好的关系，当他们认为我们做错时，他们就会告诉我们。我们培养出愈多表现顶尖的人，我们赢的机会就愈大。自我发展最快的方法，包括帮助他人成长。 （将员工视为成本）那只是会计上的谬见，账目可能会说员工在费用中占了一大部分，但却不会说他们同时也赚进了最大部分的利润，或告诉我们长期服务的员工乃是客户知识的宝库，是新进人员的角色典范，更是改善系统的顾问。综合这些，员工可以说是我们最重要的加值资源：如果员工认真做
23、自己的工作，他们就不是成本，而是资产我们的主要资产。 许多经理都很注重公众形象，却很少注意到他们在企业内部的形象；亦即，他们在下属眼中是怎样的人？我认为这也同样重要。如果连高层和基层之间都无法建立密切关系，和客户建立起密切关系就更是不可能。,第三部 社群与文化,第十一章 行销我们的文化 有些经理人就像我要求的，指示员工按照自己的判断行事，但在实务上他们仍在施行严格控制。因为存在这样的利益冲突，有些员工仍依照他们一向的方式工作。 终于，我必须承认我的精神讲话并不成功。我不懂有多少经理人扼杀员工的动机和由下往上的重要资讯流。但只要有一些人犯下这种错误，就已经嫌太多了。真要让改革发挥效益，这样的信念
24、必须贯穿每一个人。良莠混杂的员工是参差不齐的主管所造成的必然结果。 以“信赖”来管理是我最重要的单一目标。 整个四季饭店集团要建立的就是这种态度，一种立基于共同价值的态度：彼此尊重、公平、诚实与信赖。除非我们能培育出这些价值，不然仍会有员工不在乎公司；他们只会考虑自己、保护自己。,第三部 社群与文化,第十一章 行销我们的文化 在全公司里建立信赖，刻不容缓。 坐而言不如起而行我可以对员工说我们有多在乎他们，但是除非他们的上司主管也这样确认，不然都不算数。员工很自然会模仿主管；主管所说所做的一切，在告诉员工他们真正在乎什么，还有他们真正的目标、优先顺序与价值为何。如果不小心，只要一两天，整间饭店里
25、马上就会传遍这些让人灰心的顾忌。 （麦当劳全球主管）克拉克解释他的公司为何能超越全球竞争者，是因为“我们比他们更认真看待汉堡。” 应该成为角色典范的不是某些经理人而已，而是全部必须做到，必须在他们所做的每一项行动当中展现信仰：每项决策必须根据品质和客户关系而定，而且必须花时间注重前线与基层的考量。我们必须自我承诺，做到我们说的一切。,第三部 社群与文化,第十二章 金科玉律 多年来，我努力在集团内塑造一种有助于创造顶级服务的气氛，一种让资浅员工可以受到激励，根据自己的判断采取行动的态度与氛围，让他们成为信赖自己、激励自己以及掌控自己的人。 要打造出一个不断提供优质服务的齐心合作团队，我不能在任凭
26、某些经理人说“这是我们赖以生存的价值”，但其他人实际表现出来的却是：“算了吧。” 价值乃是一家公司的精神核心，少了共同的价值，我们就无法在公司里培养出全体一致的信任；没有信任，我们就无法沟通，就会失去可信度。 一份可以凝聚人心的书面价值守则，告诉每一个人我们期待他们如何行事，这可以给我们一个参考基准，员工可以从这里开始自问：“这项交易、决策或者行动，是否符合我们的价值？”,第三部 社群与文化,第十二章 金科玉律 大约百分之八十的公司，他们的道德信条几乎是完全无法影响到实际上的交易运作。每一年在公司的年报上面，他们会宣称“人员乃是我们最宝贵的资产”，然后在这一整年当中完全忽视员工。 我们公司有隐
27、性的经营方针，但现在我要把这变成显性的，确定它们在公司传播。这些方针其实就是所谓的金科玉律，但是我想要扩展到让大家都能了解这是什么意思，并且让所有人都能对此谈一谈它们自己的想法。 相信主管生来就是要发号施令的指挥官型人物，必须学着支援员工依照自己的判断行事；仰赖职位获得权力的专制型人物，必须学会靠自己去赢得值得尊重的个人权威；有能力进行复杂运算的电脑型人物，在考虑事实的同时也必须顾及情感。,第三部 社群与文化,第十二章 金科玉律 我成为一位传播服务信条的传教士。在我去拜访每一家饭店的每一趟旅程上，我无时无刻不在宣传、重申、厘清，并且持续发扬这些观念。我的工作是让每一层级的员工都聚焦在一件最优先
28、的事情上：取悦客户，而这也必然要让经理人聚焦在另一件事情上：取悦员工。 错误无可避免，但是大伙儿不可以交相指责。我们不可以因为员工越权而斥责他们，同时又期待他们继续带头做事。他们为了回应自己无法控制的错误所做的努力，会将抱怨转化成新的服务机会，让客户记住的不是抱怨，而是最后的结果。 我们要不就信任他们，要不就完全不相信他们，不可以用惩罚来分散我们的赌注。授权是信赖的同义词。,第三部 社群与文化,第十二章 金科玉律 我们几乎把八年代的前半时期都花在清理障碍上面，扫除挡在“强化服务”道路上的大石头；请走所有认为我那份“疯狂”的守则应该锁在公关办公室就好的主管，请走所有行为抵触政策、破坏我们可信度的
29、主管。 我们必须不计一切来保护我们的价值，如果我们无法以积极的态度来定义我们的中心价值鼓舞员工在工作中展现自豪与满足员工就会以负面的方式来定义它：因循苟且、溜班旷职、散漫打混。 如果无法身体力行，那么最好不要宣称你信奉任何价值。 企业文化开始塑造我们的态度、公司和个人，在整个企业内部立下信赖以及最后行为的标准。当员工看见我们持续地确认公司的价值，他们也会慢慢扬弃自我保护和自我关注，开始将公司视为整体来考量。,第三部 社群与文化,第十三章 竞争优势 我们的经理人的知识领域必须超越工作本身；他们必须了解自己的员工，必须能够发挥影响力以及效率，还要能赢得那些和他一起工作的同仁的尊敬与信赖。他们必须不
30、只是主管而已他们必须成为领导者，藉由建立员工的信心带出他们最好的一面。 这代表我们完全仰赖你们手下员工的成功，因此你们的第一要务不是你这个经理人要什么；你们的首要目标，应该是尽可能打造出一个适当的环境与组织结构，给员工们想要的。因此，你们的角色是一位领袖，而不是主管。你的任务是要引导出每一个人最好的一面，把这些人融入一个优胜团队当中。 在聘用员工时，我们更加看重个性与人格，超越我们对于传统履历表和技能专业方面的重视。我们可以利用训练来提升技术技能，但是再多的训练也无法改变根深蒂固的态度，或是创造责任感与主动性。无可否认，要根据主观判断而非确实的数据来招聘人才，这件事可是难多了。,第三部 社群与
31、文化,第十三章 竞争优势 （员工）想要开放而坦诚的沟通，因此我将这列为最重要的项目。经理人就像住在透明屋里一样，一言一行都会在公司的沟通网络里受到注意、判断与讨论。如果我们所做的事和我们所说的不一致，那就会失去可信度，我们的沟通就会受到质疑，我们的说服力也会因此受损。 沟通是双向道。我们要各位总经理承担责任，不仅是因为要教育员工，也是为了让员工反过来教育他们。 我们用许多方法来奖励额外的付出除非我们能够表扬员工的额外付出，不然我们就无法鼓励大家重复这些行动。 我们不谈价值，我们做出来。当我们要让一间饭店升级时，首先要升级的就是员工设施。,第三部 社群与文化,第十三章 竞争优势 一句日本古谚说出
32、了我们的经理人所扮演的角色：“如果要让他们为你工作，你要先为他们工作。” 在信赖与尊重的气氛之下，我们的绩效提升到足以满足我的期待了。现在我们将服务人员视为菁英团队的一员，并坚守这个形象，培养他们的警觉、判断与主动性。由此而创造出的客户满意度让员工自我感觉良好，觉得自己的意见获得采纳，而他们做的工作真的创造了差异。我们的员工开始理解，帮助公司成长实则推动了他们的个人成长。,第四部 崭新路径,第十六章 路障 我们的关键策略乃在于服务，而我不想妥协，使得提供服务的员工超过负荷。日本的会计师有一句谚语说：“过度就是不足的开端”，意思就是成长会让人上瘾，在缺乏价值之下不断膨胀数量。 我完全同意全球最受
33、人尊重的管理大师彼得杜拉克的话：“同时做太多事是商业界最常犯的错误。” 第十七章 合伙人 在我所有的合伙关系中，都包含了私人情感和公事合作，并以相互的利益和彼此的信任作为基础，现在我都把这些因素当作一家公司的情感资产这一点常是被忽略的成功元素。 第十八章 贴心服务 但我们很快发现，某项贴心服务受欢迎与否，在于如何呈现。 卓越与否，不过就是你能努力到什么程度罢了。,第四部 崭新路径,第十九章 早期的领袖 在这里，洗碗工愿意留下来，贡献出自己最好的部分，是因为他受到如副总一般的尊敬。 （克里斯瓦利斯）这是一种非常有效率的领导风格，没有卖弄，非常体贴他人的意见，因此让他对所有为他工作或与他合作的人都
34、能发挥正面影响力。 第二十章 家庭发展 如果你希望孩子跟随你的脚步，你必须在他们很小的时候就开始跟他们谈你的事业，并且让他们产生兴趣。,第五部 全球卓越,第二十一章 夏威夷 （应聘者）许多人都拥有我们不想要的饭店经验我们发现，学会专业比去除恶习简单得多。拥有正面态度的人很快就学会如何执行工作，并且骄傲地和旅客分享他们的“阿洛哈精神”。 第三十三章 加勒比海 我们在聘雇过程中非常谨慎，要聘用有正确态度的人；之后我们会打造出一个工作环境，让他们在当中自然表现出适当行为。当人获得机会时通常都会好好应对。 我问约翰史道斯：“你认为，是什么理由让我们成功训练出一群如此称职的员工？你多数员工之前都不曾在饭
35、店任职，有很多人之前根本不曾工作过。” 约翰回答：“我想我可以简单归纳成两件事，那就是耐心与体谅。”,第五部 全球卓越,第二十五章 更多路障 （被资遣员工）他们很感激这些年受到的对待，因此他们愿意支持我们面临困境时不得不的作法。 在长期扩张期间，资深管理会面临的问题之一，就是我们很难找到理由去质疑经营方式因为我们任由经济的涨潮带着走，把一切视为理所当然，觉得我们所做的就是尽力而为的结果。 衰退不过只是一种暂时的空白，是为了能在未来具备更强劲的优势做准备的时候。 第二十六章 丽晶饭店 在我的经验里，机会可能伪装成麻烦。,第六部 自成一盟,第二十九章 打造理想职场 高昂的士气和出色的绩效，显然是一
36、体两面。 预测整体卓越表现的最佳单一预测因素，是公司吸引、激励和留住优秀员工的能力。在提升这个关键能力上，企业文化是最重要的利器。 企业文化中信仰的深度，以及信仰在企业中从上至下渗透的程度，给了企业动能。 我们培育出业界最强有力的文化：首先，我们在聘用人才时多考虑态度，少考虑经验；之后在内部建立职业生涯发展途径、并从内部拔擢，每当我们必须放弃一间旅馆时，我们都会尽一切努力确保不要失去员工；我们也对员工表现尊重，透过常态调查征求他们的意见。,第六部 自成一盟,第三十章 满足顾客期待 让四季饭店与其他饭店或度假村截然不同的因素主要有四个：服务、品质、文化和品牌。而这四项因素决定的特质，都在每天例行
37、晨会当中展现、落实。这个会议里面不允许出现自我。我们聚集一堂的原因只有一个，那就是客户。 会议由客户关系经理开场，这位经理会报告饭店里有哪些住客。之后我们会讨论需要特别关注的宾客。接下来是检讨我们在所谓“失误报告”中提到的前一天错误。讨论饭店前一晚的表现如何。接着，我们要往前看今天将会发生的事。总经理或旅馆经理通常会用一个具体的目标来结束当天的晨会，我们尽量让晨会简明扼要；四十五分钟就已经很长了。 如果我们犯了错，我们是真心诚意地深感抱歉；我们不仅会道歉，并且会立刻修正。第二阶段，是要确定客户在接下来的入住期间没有别的问题。,第六部 自成一盟,第三十一章 前线 （金科玉律）这并不是我一人创造出
38、来的，也不是由我发明、强迫你们接受的东西；这是你们成长过程中的准则，而我相信，这也是你们培养你们下一代的方式用这些处世原则、工作伦理，还有价值。这是让我们紧密相连的因素。我们的个性、信仰与背景确实有差异，而我们对这些差异感到自豪。将我们维系在一起的是价值系统，是我们信仰的原则，就是这些让我们的企业出现同质性的原因。同质不是因为我们全都一模一样，而是因为我们有相似的信仰。 当人们问起我所拥有的成就，以及对我来说最重要的究竟是什么时，真正让我满足的成就只有一点，就是有那么多人的生命能够更加丰盈。 成功不在于你自己做了什么，而在于有多少人跟着你的脚步、超越了他们对自己长久以来的期待。,第六部 自成一
39、盟,第三十二章 行销我们的品牌 全球领先品牌持续不断受到欢迎的力量，在于它有能力将单一次的消费转变成一生的习惯。 过去人们讨论行销多过于品牌经营，但我们的想法是未来我们之所以能成功，品牌的力量和服务的品质会扮演同样重要的角色。 你绝对不会看到我们以忽视读者智慧的方式推动行销。我们将客户视为不仅是了解服务的人，同时更能欣赏价值，不会被小花招牵着鼻子走。最重要的是，我们了解，在提供最棒的经验时，我们必须让人们想起：他们花的每一分钱都物有所值。,第六部 自成一盟,第三十三章 持续成长 当然，我不会忘记，成长也会带来伴随成功而起的危机。当公司成长太快、太大时，你会掉入数字的陷阱：心里想的都是数字，利用
40、数字和规模判断一切，看重数量胜过品质；成长可能快速吞噬资本，让现金流枯竭，并且引发流动性危机。 我们不打折，也不用价格来竞争。我们的产品并非商品，而是一种带有声望价值的独特购买行为。四季饭店不是单纯的豪华商品，而是一项服务。我们已经成为必需品，而不是不必要的花费。,第七部 保持领先,第三十五章 我们真正的竞争优势 （沃伦巴菲特）他说：“当前唯一真正重要的竞争优势是进入障碍。” 我们的进入障碍有两重防护：其一是我们的饭店组合，我们是全世界最大的真正顶级饭店集团，这些出色的资产几乎无法复制，也都位在全球最好的商业和休闲地点。（其二是）获得客户并留住客户的首要因素，现在的三要素变成人、人和人。这一点
41、也变成了决定性因素。 出色的公司首先会打造出纪律文化然后创造出适切的商业模式，刚好可以套在三个圈圈的交集处：他们在这个世界上做得最好的事、对他们商业动能的深入了解，以及他们投以热情拥抱的核心价值。,第七部 保持领先,第三十五章 我们真正的竞争优势 现在，当企业因为失去投资者的信任而付出惨重代价时，道德声誉的价值也因此水涨船高。道德标准不再是一种只要和短期利润不冲突，摆着也不错的东西，而是让一切作为有所凭依的隐性要素。 三十多年前，当我们开始枝繁叶茂时，我就写下了金科玉律，把我们的隐性信仰变成显性信条。这不是策略或者计谋，也并无创新之处，许多企业也都有宣称怀抱相同的信仰。但我们与其他企业不同之处
42、，是我们不断维持并强化这些守则，一直到现在。金科玉律已经成为我们的管理纪律及指南，是我们的道德基石。,第七部 保持领先,第三十五章 我们真正的竞争优势 信任是四季饭店的感情资产，是我们追求长期成就必须的道德因子，也是深藏在企业文化当中的规范与指引。信任将一次的交易转变成长久的关系，也是职场合作的先决条件。透过信任，我们可以放任歧见存在，让我们从中获利，因为要有歧见和异议才能引出一个问题的完整面向；唯有信任，我们才能赋予各种层级的员工做出迅速决定必要的独立行动自由度与弹性，让他们看到机会时就能牢牢抓住。 信任是让我们成功的主要因素，是我们声誉当中的关键，信任是员工愿意奉献的先决条件，因为有了信任
43、才能让管理阶层受人信赖、让沟通可信，并且激励员工开放心胸、合作以及分享资讯。随着信任程度不断提高，我们的声誉也因此不断提升。,第七部 保持领先,第三十五章 我们真正的竞争优势 我们必须在对财务绩效负责的同时，也对客户、员工和公众负责，否则我们就可能在法律上付出更高的代价，并迫使经理人在道德的灰色地带做出抉择。 成长速度最快、获利能力最佳的大型美国企业并未将利润视为终极目的而是当成它们替客户提供真正价值、协助员工成长以及以企业公民的身份展现道德行为所获得的奖赏。 现在对我而言，在这个新世纪企业领导人所面临的最重大挑战，是要将企业价值与人类价值相融合不仅要让企业看起来更人性，而要赋予企业人类的精神
44、，将其凝聚成为一个社群。企业可以是一个有道德的组织，就像人类一样不断成长，持续透过训练、教导与学习，学会欣赏显性及隐性的价值。,第七部 保持领先,第三十六章 菁英中的菁英 就和所有伟大品牌一样，我们也藉由持续为旅客提供它们最想要、最需要的服务，融入了内部和外部的承诺。多年来，因此建立的关系越形稳固，带出一群愿意将好评传达给朋友的忠实客户，这是最可信、也是最有效的广告形式。而且这种和客户之间的紧密联系，也保护我们免于落入大品牌的主要陷阱：失去与市场的相关性。 我们花了超过四十五年的时间才走到现在这番状况，主要凭籍两项决策之助：根据金科玉律经营，并且透过卓越的服务让自己脱颖而出。 透过持续满足、有
45、时甚至超越客户的期待，我们在提供服务这一方面创造出一种和专利相似的优势，因此成为产业领导者，菁英中的菁英。,第七部 保持领先,第三十七章 新领导者 除非我们需要的是我们还没有的人才，否则一定要从内部拔擢。 我对所有非常资深主管的完全信任以及信赖，让他们有自信、同时也希望去训练及培养目前向他们报告的那些部属，同时，这一份尊重与信赖会往下传，让我们有机会吸引、并且留住最聪明、最优秀的人才因为他们相信，机会是掌握在自己手上。 第三十八章 三位伙伴，四季饭店 当我说我们拥有“风雨不透的进入障碍”时，我指的就是这件事：我们的员工提供优质服务的能力，是任何其他具备全球规模的饭店集团均无法复制的，这就是我们
46、追求领导地位至为重要的前提。 我们是以四根基柱作为成长的依据：品质、服务、文化和品牌。现在我们要引进下一个策略，也就是我们的第五根基柱，就是要成为产业中无庸置疑的领袖。,附录 四季饭店的金科玉律,我们的角色 我们选择提供非凡的服务，以此作为在观光饭店产业中的专攻领域。我们的目标是要受到认可，成为一家管理最佳饭店、度假村及住宅俱乐部的公司，不管物业是坐落在何处皆然。我们以优质的设计与装潢来打造出确保价值的物业，而且我们将以深入潜移默化的个人服务伦理来维护所有物业。如此一来，四季饭店便能满足我们特有客户的需求和品味，同时保有我们身为全球顶级饭店集团的地位。 我们的作为 我们展现信仰最有意义的方式，
47、存在于我们相互对待的方式里，以及我们为彼此立下的典范当中。在我们和住客、顾客、商业伙伴以及同仁的互动当中，我们要设法做到己所不欲，勿施于人。,我们的目标，我们的信仰，我们的原则,附录 四季饭店的金科玉律,我们的信仰 我们最重要的资产，同时也是我们成功的关键，就在于我们的员工。我们相信每个人都需要在工作中获得敬重、骄傲以及满足的感受。要让我们的宾客满意，仰赖于许多人的共同努力，因此，当我们合作无间、尊重彼此的贡献及重要性时，我们就可以达成最大效果。 我们的成就 当我们能够清楚了解自己在做什么及当中的理念为何才做下每一项决策，并且将此项信仰和可靠的财务规划相联结时，我们就成功了。我们期望创造公平且
48、合理的利润，以确保公司的发展，同时为客户、员工、饭店业主以及股东提供长期利益。,书中的一些箴言,己所不欲，勿施于人。 所有的商业都根据信仰行事；没有一套信仰就去经营公司，就像没有罗盘就去航海。 要做大事，我们必须先梦想，然后想象画面，然后计划相信行动！ 从“对的”而不是“可接受”的地方开始下手。彼得杜拉克（Peter Drucker） 教养最重要的法则是：让每个人都能根据他与生俱来的能力，成为他该成为的人。 当你需要证明自己时，没有什么比挑战更适合。 你唯一能控制的事物，就是你的态度。,各界对伊萨多、四季饭店以及本书的评价,伊西以一种几乎“狂热”的态度信守着社会规范，相信道德伦理就是让他与伙伴
49、们团结一致、奋发向上的最高准则。 伊西的演说风格恰好反映了他的性格谦逊，感恩，广纳百川，从不夸大。 这本书不仅是一个白手起家的故事，更阐述了一位具备正派、乐观与值得信赖这三项重要领导特质的领袖，如何在打造四季饭店时善用了这些价值，以及其他每位追求卓越的企业主如何能“有为者亦若是”。 怀抱着谦逊、幽默、智慧、创造力和企图心，伊萨多夏普当年敢以最好的品质小虾米挑战大鲸鱼。而今天他将流传后世的，不仅是无懈可击的全球精品连锁旅店品牌，而是永远把“人”放在第一位的先进商业手法。 （本书）也是一部人在逆境里如何保有坚忍不拔的毅力和自信的智慧实录。 （本书）才智焕发、敏锐又诚实。这是一个由承诺、想象力、企图心与魅力交织而成的故事。,