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1、模块六 领导,项目13 领导方式及其理论 一、领导行为理论 二、领导权变理论 三、领导艺术,案例分析：副总家失火以后,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁允许你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党政工会负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。,任务驱动一,讨论题：,1、按领导行为理论分析这位老总
2、属于哪一种领导风格？为什么？ 2、从本案例中你可以获得哪些启迪？ 3、你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？,一、领导行为理论,基本观点：领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效？ 研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。 代表性理论： （一）领导方式理论 （二）领导行为四分图 （三）管理方格理论,（一）领导方式理论,勒温的三分法理论 根据领导者控制与影响被领导者方式不同分为： 专权型领导 民主型领导 放任型领导,你认为哪种领导方式更为有效？ （1）专权型 （2）民主型 （3）放任型,课堂讨论,从产量看，专制式领导最
3、高，但员工无责任感，领导不在场产量立即显著下降，员工关系紧张。,从质量看，民主式领导最高，领导不在产量无变化，成员关系融洽，工作主动，有创造性。,放任式领导所在群体绩效最差。,（二）领导行为四分图理论,认为领导行为可以用两个方面加以描述： 定规维度(initiating structure)：领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都定有规章或工作程序。 关怀维度(consideration)：一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相理解的程度。,领导行为的四种类型,研究表明：高高型领导者能使下属达到高绩效和高满意度。,（三）管理方格图理论,管理方格理论用一张方格图来表示，横轴表示领导者
4、对生产关心程度，纵轴表示领导者对人的关心程度。每轴划分9个方格，整个图共有81个方格，每一方格代表一种领导方式。 研究者列举5种典型的领导方式：任务型、乡村俱乐部型、中庸型、贫乏型和团队型。,管理方格图理论续,1.1:贫乏型 9.1:任务型 1.9:俱乐部型 5.5:中间型 9.9:团队型,对工作关心的程度,对人的关心程度,低,高,高,5.5,5.1,5.9,9.9,9.1,1.9,1.1,9.5,1.5,五种典型的领导行为,(1.1) 贫乏型的领导。领导者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对员工和生产均不关心。,(1.9) 乡村俱乐部型的领导。领导者只注重搞好人际关系，而不注重工作效率，
5、这是一种关系型领导方式。,(9.1) 任务型的领导。领导者高度关心生产任务的完成，注重生产效率，只关心生产不关心人。,(9.9) 团队型领导。领导者既关心生产又关心人，通过协调各项活动，提高士气，促进生产。这被认为是最有效的管理行为。,(5.5) 中庸型的领导。领导者对人和生产都有适度的关心，维持一般的工作效率与士气。,案例分析：店长如何管理他的部下,王晓权：大学毕业后在采购部做过两年，一个月前 通过内部招聘来到您门店做营运主管。 吴大卫：在门店已有七年，保鲜管理的经验非常丰富，但员工反映他做事拖沓，和同事关系也很糟糕。 李力：2000年大专毕业后应聘到门店工作，因工 作能力强，去年10月被提
6、拔为维修主管。他积极 上进，目前正在撰写有关设备保养的论文。 马明雨：是2001年公司机构改革从总部精简过来 的老员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他 的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,任务驱动二,二、领导的权变理论,领导权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到客观环境的影响。 领导方式= f（领导者特征，被领导者特征，环境） 代表理论： （一）菲德勒的权变领导模型 （二）情境领导理论（领导生命周期）,（一）菲德勒的权变领导模型,菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其与所处环境的匹配程度。 提出： 三种环境因素：职
7、位权力、任务结构、上下级关系 八种情境类型 两种领导风格,菲德勒的领导风格,领导风格的测定：LPC （最难共事者）问卷 两种领导风格：关系取向型（LPC得分高）、任务取向型（LPC得分低） 研究结论：领导风格并非一成不变，而是需要根据情境来变化。,LPC问卷,快 乐8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友 善8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒 绝1 2 3 4 5 6 7 8 接 纳 有 益8 7 6 5 4 3 2 1 无 益 不热情1 2 3 4 5 6 7 8 热 情 紧 张1 2 3 4 5 6 7 8 轻 松 疏 远1 2 3 4 5 6 7 8 亲 密 冷 漠1 2 3
8、4 5 6 7 8 热 心 合 作8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助 人8 7 6 5 4 3 2 1 敌 意 无 聊1 2 3 4 5 6 7 8 有 趣 好 争1 2 3 4 5 6 7 8 融 洽 自 信8 7 6 5 4 3 2 1 犹 豫 高 效8 7 6 5 4 3 2 1 低 效 郁 闷1 2 3 4 5 6 7 8 开 朗 开 放8 7 6 5 4 3 2 1 防 备,领导行为与情境的匹配,（二）情境领导模型,领导行为应与下属成熟度相匹配。提出四种领导风格：命令式，高工作低关系；说服式，高工作高关系；参与式，低工作高关系；授权式，低工作低关系。,下属成熟度指下属完成任务
9、的意愿与能力，分为四种：R1，既无意愿也无能力；R2，有意愿但无能力；R3，无意愿但有能力；R4，有意愿也有能力。,领导行为与下属成熟度的匹配：R1-命令式；R2-说服式；R3-参与式；R4-授权式。,领导情境（生命周期）理论,对R1低能力、低热情的员工： 1、提出工作任务的具体要求 2、提出对任务完成情况奖惩的具体方法 对R2低能力、高热情的员工： 1、提出提高工作能力的具体要求 2、提出提高工作能力的具体方法,领导行为与成熟度匹配,对R3高能力、低热情的员工： 1、对他们的能力给予成分肯定和信任 2、对他们提出具体的期望和要求 3、不断鼓励，不断鞭策 对R4高能力、高热情的员工： 1、给他
10、们权力 2、赋予他们更多的责任,领导行为与成熟度匹配续,情境1,过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？ A 强调按期限完成工作的重要性 B 要团队参与到问题解决中去 C 个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标 D 你所做的让团队感到他们很重要,练习题,情境2,你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做？ A 让你的团队自己制定工作方向 B 吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致 C 让团队参与目标制定 D 重新制定目标，并密切地监督,练习题,探 讨,请指出以下四种说法所显示的领导作风与部属特征经理正在办公室内会客,外面有噪 音,经理对秘书说: A、请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事 情办好后，回来告诉我。 B、办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么 办法来处理这个问题？ C、办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话， 我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话， 这样做你有没有问题或建议？ D、外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？,三、领导艺术,做领导的本职工作 善于同下属交谈，倾听下属的意见 争取众人的信任与合作 做事时间的主人,探 讨,