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1、如何活用 手法解决问题,健峰企業管理顧問股份有限公司,1.为何要学QC手法,成功的人:每个问题都有答案 失败的人:每个答案都有问题,QC七大手法的內涵,根据事实，发掘问题与解决问题的科学方法 首创于美国，1960年代于日本采用，19701980年代开始普遍在全世界工业界使用 常用于品管部门，以协助解决品管的问题,1.查检表,何谓查检表,为收集某期间的数据(数据或语言)而事先设计 能在同一张表上以简单的方式作连续记录 可以很容易地把握整体的状况 可以是表格或图表 例如:作业前点检、设备操作点检、机器保养点检、管理用点检、生产状况查核等,查檢表的使用目的,为了日常管理如对质量管理项目的查检、作业前
2、的查检、设备安全的查检、作业标准的要求与遵守的查检等。 为了调查问题如质量异常问题调查、重点调查、不良原因调查及发现改善点的查检。 取得记录为了要报告调查需取得记录，做成统计表以便分析。,查检表的分类,记录查检表收集数据用 一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。 次数分配表 点检用查检表,查檢表分類,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数 据收集的对象范围，以利解析及解释。 步驟2.决定层别的角度 步驟3.决定查检项目：非执行不可的作业， 非检查 不可的事项等 步驟4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步驟6.决定数据收集方式-
3、用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数,如何设计点检表,步骤1.明确点检项目 明确工作步骤 就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件 针对影响工作结果较大的条件(要因)设定为点检项目 步骤2.决定点检顺序 步骤3.决定点检周期 步骤4.决定点检表格格式,应注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确 设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。 尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。 数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 人员应进行教育训练。 对原因别分类，
4、若数据不易归类应改用现象别来查检。 需益于整理、统计、归档 对归类判定等有犹豫时，勿自行乱猜。 查检表在使用时发现不适需检讨修正。,管制圖,2.柏拉图,何谓柏拉图,柏拉图为意大利经济学家所发明。 将某一期间所收集的数据，按某一角度作适当分类，而依各类出现的大小顺序从左到右排列的图。 是20-80原则应用的图形。 把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。 了解各项目对问题的影响度占多少。 可明确重点改善项目是什么，大小顺序的内容是什么，占大多数的项目又是什么。 订定改善目标的参考。 可发掘现场之重要问题点。,柏拉圖,不良率,厚度不良,擦 傷,長度不良,外徑不良,其 他,累積影響度,柏拉
5、图之作法,步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的角度，如决定分类角度为不良项目。 步骤2.整理数据，作成如下的统计表,統計表,柏拉图之作法,步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予 适当刻度（此刻度能包含总不良率） 步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记 下项目名称 步骤5.数据的累积数打点，并画上折线 步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于 0-100% 分10等分 步骤7.记上柏拉图名称、数据收集期间、目 的、记录者。,注意事项,横轴依大小顺序排列，其它项排最末位。 横轴各柱形距离要相同 纵轴的最高尺度应涵盖合计数，且隔距应一致。 累积折线依正确画法 柏拉图需标示累积影响度
6、 尽量以金额表示 一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目) 柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施。,柏拉图之应用,改善前后分别画图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。 层别应用，可收对症下药的效果。,960,管制圖,3.推移图,（一）何谓推移图,1. 移图就是数据的变动,以点与折线连起来 的图。 2. 功能： 推移图作为视查数据、时间变化的一种方 法。 影响数据要因如能区分层别就可以了解其 影响度。,(二) 推移图作法,1决定期间与数据 2计算不良率或每单位缺点数 3方格纸上划上纵轴与横轴，纵轴记入特性，横轴 记入时间 4依数据打
7、点，点与点之间折线连接 5计算各期间之总平均不良率 6再依层别要因画层别推移图（时间别、班别、人 员别、原材料别、机械别、不良项目别）。,（三）效果确认及推移图使用注意事项,1异常值处理方式（注明原因，不列入计算） 2分段实施分别确认各对策之效果。 3效果有副作用时必须同时比较利弊得失。 4实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对 策实施。 5效果确认时间之划分 （1）改善前对策开始实施前 （2）改善中改善对策实施至对策标准化前 （3）改善后有效对策实施标准化以后,改善后,改善中,改善前,P0=2.12,P1=1.75,P2=1.35,管制圖,4.直方图,何谓直方图,何谓直方图 将某期间所
8、收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度 等)经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这 些数据所代表的情报(可计算平均值、标准差，并可测知其分配 型态，订定规格界限或做规格比较，可了解变异状况)。,直方图的作法,步骤1.搜集50个以上的数据(计量值) 步骤2.决定组数K。,a.,查表,b. N,直方图的作法,步骤3.决定组距 a.全距 R 最大值a 最大值b(除去异常值) b.求拟组距 C c.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适 当数据为组距。,全 距 組 數,R K,直方图的作法,步骤4.决定各组的组界 a.取数据测定单位的1/2为境界值单位 b.最小值 1/2测定单定
9、第一个境界值 第一个境界值 组距 第二个境界值 第二个境界值 组距 第三个境界值 ，其它依此类推。,直方图的作法,步骤5.求各组之中心值 中心值 ,各该组之上组界(较大境界值) 各该组之下组界(较小境界值) 2,直方图的作法,步骤6.作次数分配表,直方图的作法,步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数,次數,50.5 52.5 54.5 56.5 58.5 50.5 62.5 64.5,直方图的功用,由图较易了解分配的型态,a.中心趋势 掌握制程全貌 b.离散趋势 c.分配形状 可了解制程的安定或异常 与规格比较可判断制程能力,直方图形状,常态型左右对称，中间高两边渐低，表制程安定
10、，数据呈 常态分配。,直方图形状,偏态型(偏左或偏右)制程呈偏态分配，表示由于某因素 影响而向右(或向左)蔓延。,直方图形状,离岛型表示离岛制程有异常,直方图形状,双峰型表制程为两种不同分配组合，需层别4M等。,直方图形状,缺齿型显示制程呈不正常分配，可能是： a.测定问题(如测定偏好，数字四舍五入) b.分组不好(如数据太少或组数太多) c.数据有修改或伪造,直方图形状,绝壁型制程能力不足，制程产品经全数选别，而将 不良品修改使其合格时所出现的数据分配。,直方图与规格比较,制程呈常态分配，且在规格界限内，显示制程良好，品 质均匀合格,直方图与规格比较,平均值偏低，部份产品超规格下限有不良发生
11、，但分配 正常(常态)。 对策：应调平均值(往右),直方图与规格比较,平均值偏高，部份产品超规格上限有不良发生，但分配 正常(常态) 对策：应调平均值(往左),規 格,直方图与规格比较,制品虽成常态分配，但产品变异大，质量不均。 对策：应缩小变异或放宽规格,規 格,直方图与规格比较,品质过剩，变异太小 对策：应缩小规格界线或放松质量变异，以降低成本。,規 格,直方图的应用,报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平 均值X，标准差让人一目了然。 分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。 调查制程能力。 确认效果可作改善前后比较。,管制圖,5.散布图,何谓散布图,为分析两个变量间的关系，
12、表示此两种变量(X与Y)的两组数据之间相关情形的图叫散布图。 如焊接烙铁的温度和焊点强度、气压和扭力、人的身高与体重等之间的相关性。,何謂散佈圖,散佈圖,两种数据可为,要因与特性 焊锡温度与焊点不良，反应温度与 收量 要因与要因 反应温度与反应液浓度，反应温度 与压力 特性与特性 身高与体重，体育成绩与数学成绩,散布图作法,步骤1.明确目的决定调查的对象 步骤2. 步骤3.分别找出两种数据之最大值及最小值 步骤4.绘纵轴、横轴并作适当刻度 (刻度大小应考虑最大值与最小值之差) 通常横轴表要因，纵轴表特性,步骤5.将成对数据于图上打点，二点 重复划，三点重复划 步骤6.记入必要事项 标题、数据之
13、测定日期 绘制日期、绘制者 样本数 产品名、制程名,散布图作法,散布图的看法,弱負相關,管制圖,6.特性要因图,1.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为日本人石川馨教授提出之方法，也称石川图 可分成寻求原因型及寻求对策型,特 性 要 因 圖 尋求原因型,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰 想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注 联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,如何划特性要
14、图,步骤1.明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,评价特性-例,如何划特性要图,步骤2.记上背骨 由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,評價特性,步驟1,步驟2,背 骨,如何划特性要图,步骤3.记上大骨(大要因) 大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当 为避免要因遗漏，可加其它项,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,步驟3,如何划特性要图,如何划特性要图,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨 反复“
15、为何?为何?为何?”追至较具体之小要因 应用脑力激荡术(Brain Storming),評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟4,如何划特性要图,60,如何划特性要图,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因(红笔圈选) (a)全员参与圈选 (b)4-6项为宜 (c)整理并记录必要事项,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟5,特性要因图的分析(次料),特性要因图的分析(设备),绘制特性要因图应注意事项,集合全员之知识与经验，让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话。 思考重点放在”为什么”而不
16、是”如何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入。 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)。 若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制 要因的表示要具体、简洁 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,特性要因图之应用,改善解析用 追查异常原因 检讨作业标准 教育训练及经验之交流,7.层别法,何谓层别法,影响质量的主要原因是: 原材料 机器设备 操作人员 操作环境 操作方法,分门别类地收集数据，以找出其间差异的方法就叫层别法。,如果能找出何种原料，哪一种机台或操作员有问题，然后再加以改善，改善效果会好很多。,就某角度针对调查事项分类(分层)，并收集各类数据(数
17、据)以为相互比较。,为何要用层别法,以QC历程(QC Story)而言,问题显在化比较层别,缩小问题范围比较层别,改善前、中、后比较层别,对策评价比较层别,发 现 问 题,明 确 问 题,原 因 分 析,提出对策与实施,效 果 确 认,标准化与检讨,掌握重要要因比较层别,透过比较改进本期缺点与订定未来方向,层别,层别角度,人班别、教育程度、性别、熟练度、职称。 原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级。 机械与工具机台、型式、速度、位置、新旧、治具。 作业条件压力、温度、速度、湿度、作业方法。 测定与检查测定者、检查方法、量测仪器。 产品批号、产品种类、新旧产品。 不良与错误状况不良项目别、
18、发生位置别、发生地点别、 发生工程别。 时间时间别、上下午别、日别、周别、月别、季别、 年别、正常班与加班别。,应注意事项,层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。 例如:可从质量(不良率、缺点数) 、效率(工时) 、成本(各项费用)等项目日报、周报、月报中发现问题。 层别分类需符合周延互斥原则。 尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。 层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差异。 层别所得数据要与对策相连接 。, 手法之用途,健峰企業管理顧問股份有限公司,QC 手法用途简介,用于现场改善(计数值数据),层 别,用于现场改善(计量值数据),层 别,