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1、,以客户价值为导向的精进模式,东方电子集团有限公司 二一年一月,内容提要,一、企业基本情况 二、精进模式变革的需求 三、以客户价值为导向的精进模式内涵 四、精进模式重要变革 五、精进模式带来的变化,企业基本情况,以能源管理系统解决方案为主营业务 包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元 国家重点扶持的300家大型企业之一 国家认定企业技术中心 博士后科研工作站企业 连续多年中国软件业务收入前30名 中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名 产品出口同行业排名第一 员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%,主营业务,精进管理变革的需求,（一）高科技企业与传统企业的区别 1、
2、传统企业：管理模式相对成熟，无论是制造模式、营销模式还是平台模式 2、高科技企业与传统企业的区别 华为：作为高科技企业的标杆，经历快速发展、瓶颈、再次提速的过程，花费10亿元，在IBM咨询帮助下建立高科技企业模式 华为与东方的区别：二次开发少，可复制性好，东方的二次开发量大 （二）社会分工与工序分工 针：英国十八世纪，手工业，师傅带徒弟，每人每天造20枚，进入现代工业工序分工后，18道工序，每人每天造240枚 汽车：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 软件：社会分工、工序分工、节拍、效率、质量、成本 （三）IT行业现代企业模式 国内许多软件企业是手工作坊式管理 难点：软件企业最关键是建
3、立适合软件企业的管理模式，在统一的制度、流程下，在统一的创新管理和知识管理平台上高效协同工作,（一）客户需求发生变化,后危机时代，全球经济复苏对智能电网相关产业发展寄予厚望 互联网时代走向物联网时代，智慧地球、智能城市、智能交通、智能小区、智能楼宇、智能小屋等等，不断变异的智能化科技应用是“人类”的本源需求 社会从能源开发走向节能环保事业，从增加装机容量走向提高发电、输电、配电效率，降低损耗 电源从集中式发电走向需求侧的分布式电源，不可逆转 电力行业产业链从电力电子、继电保护与自动化控制行业细分走向融合，向智能化、数字化、国际通用规约的能源管理解决方案转型 客户需要的已经不再是单个的、物美价廉
4、的商品和服务，而是一套面向客户专用流程的服务与解决方案。客户关注的是这种解决方案能够为其创造的价值，而不仅仅是产品本身的可靠性和功能 “优化客户一次性投资，降低客户运营成本和服务成本，为客户创造增值价值”成为企业义不容辞的责任和使命,（二）市场竞争日趋激烈,东方电子这种多品种、几乎无批量的高科技企业要想在新一轮的科技竞争中生存和发展，就必须在企业运营模式层面“革自己的命”，这是企业发展的需求。,电力工业的快速发展以及计算机、电力电子、光纤、超导、卫星通讯等技术在电力系统中的应用，使电力自动化技术得以迅速发展，产品的生命周期和技术生命周期不断缩短，导致相关生产和服务企业的生命周期特别短，平均年
5、高科技行业越来越多的工序完成专业化分拆，以印度为代表的软件外包行业已经形成国家品牌，正在走向成熟的专业测试服务行业、中间件行业、可靠性工程服务行业都是价值链被分拆进而压缩的典型表现 高科技行业的工序分工在加速，传统的“IT精英” 运营模式，满足不了客户需求的快速响应,第三部分 以客户价值为导向的精进模式,本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践 精是极至，进为进步。 精确创新，持续进步。 精进是准确、简捷、高效的管理流程,是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流程。 精进是以客户为中心，通过公司的服务使客户系统更加经济，把环保、节能、安全融入公司制度、战略和
6、业务流程，为客户创造价值，为员工、供应商创造机会，为股东创造财富，为社会承担责任，为竞争对手创造挑战并共同发展。,第四部分 精进模式重要变革,（一）建立三线矩阵竞争模式 （二）建立高质量的研发流程 （三）重构供应链管理体系 （四）加强创新管理和知识管理 （五）构筑高质量的管理流程 （六）升级信息化管理系统,（一）建立三线矩阵竞争模式,东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造
7、能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。,（一）建立三线矩阵竞争模式,根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，调整组织结构，进行企业内部资源配置。,调整组织结构,东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和IT平台，造成效率低下，资源浪费,成立销售公司，实体化运营 成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/应用/产品/专业矩阵打造的并行工程 整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中心 以装
8、备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型 在集团公司范围内建立统一的管理平台、IT平台、信息中心和行政中心 实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心 销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。,变革,重线产品线,传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，
9、如果再考虑到客户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果不加以有效管理将被无限放大。,打造核心产品、压缩产品线 经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品 其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差异、工程的差异尽可能后延 通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、供货期延长等因素,变革,（二）建立高质量的研发流程,1、实行产品经理负责制，对产品进行全生命周期管理和市场监控 2、研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无缝对
10、接 3、全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性,高质量的研发流程,高质量的研发流程，将需求管理、项目管理、测试管理、版本管理、产品工程化、标准化、配置管理、变更管理与工序流程管理有机融合。 高质量的研发流程，以价值和效率为原则，全面落实产品全生命周期管理的概念 。 高质量的研发流程，以为客户创造价值为导向，使研发过程的质量可视化、可度量 高质量的研发流程，解决了传统高科技企业最头疼的管人与软资产的问题,代码库/文档库管理 统一变更管理/统一问题库 需求/研发/测试/工程化/可靠性一体化管理 产品/平台/应用系统矩阵打造 日志/周报/月结工作过程控制,工具/变革,全生命周期需求管理,精
11、进模式要求员工顺着客户的流程走一遭，对客户需求进行分析，建立客户需求架构、模版和说明书，从客户的流程中找到客户需求，研发合适的产品和服务，通过帮助客户解决问题，为客户创造价值 关注客户的流程客户必须完成的任务以及任务完成的标准由此决定提供什么样的产品和服务 通过运营分析、市场细分和目标市场定位，精确识别各细分市场的客户需求和客户价值，将经营范围的差异优势从价格转变为使客户系统更加经济，把产品放在客户整体经济系统中思考，甚至是整个价值链来思考，将价值来源从产品转向解决方案 客户（本源）需求架构客户需求说明书系统需求说明书产品/模块需求说明书需求评审研发概要设计详细设计需求实现评审需求实现验证 共
12、性（技术/商务）需求产品标准化、模块化软硬件平台需求说明书概要设计详细设计 个性（技术/商务/喜好）需求合同产品工程化 合同产品需求说明书合同产品二次开发,可靠性工程,国内电子产品与国外领先企业的差距不是功能性能的差距，而是质量和可靠性上的差距。导致质量和可靠性差的主要原因是：可靠性设计水平低，缺乏电子产品可靠性系统工程方法。,全生命周期管理产品可靠性，核心目标是让系统解决方案的质量全生命周期可度量、可视化。,建立可靠性工程体系，可靠性设计准则库，应用美国可靠性工程协会专业可靠性分析和设计软件 系统开展器件可靠性认证、可靠性设计和评审 建立生产可靠性保证平台、仓储运输防护保证平台、失效分析技术
13、平台 建立产品全生命周期FMECA测控流程和模板 相关成果向供应商推广，共同提高可靠性，共同聚焦市场机会。,定位,变革,以客户需求为导向，建立供应链需求管理流程和模板；以建立长期盈利的核心能力为导向，广泛评估和发展合作伙伴，建立东方电子战略资源储备库；基于整个价值链各个节点企业业务流程的对接，分析工序流程、库存和成本，消除非必要不增值活动，优化必要的不增值活动，降低成本和消耗，提高质量和效率；根据供应链各合作伙伴的优势和短板，建立供应链配置管理体系，形成精确、简捷、高效、和谐、前瞻和跨地域的国际化供应链管理体系，并成为供应链主导企业 。,（三）重构供应链管理体系,供应链与制造业务流程再造,三线
14、矩阵模式拉动供应链与制造业务流程的支点是企业标准 物流、工作流、信息流的媒介是销产存平衡系统 价值链总成本领先战略,建立供应链需求管理的流程和模板 建立不同行业线、地域线、产品线的供应链总成本分析模版、核算公式，根据不同行业客户需求选择最佳性价比匹配的供应商，建立供应链配置管理与变更控制的流程和模板 加强对原物料品质保证监督、询价、采购合同审计的力度，再造相关业务流程 在内部市场机制拉动下，基于自有资源，根据不同行业线、产品线，兼顾地域线客户需求和技术标准的差异，重新调整生产线布局和业务流程，导入生产线总监制和QA负责制 通过供应链与制造业务流程的柔性组织和过程管理实现对三线矩阵的有效支持,措
15、施,销产存平衡系统,建立以销、产、存为核心，从营销、研发、采购、制造到工程服务系统思考的运营平台 通过流程拆分、压缩，再造了原有计划管理模式，以客户需求为起点，建立三级计划四级控制的全面计划管理拉式流程 根据模块产品市场需求节拍、全球物料采购的货期，定义季度滚动商品计划，由此衍生研发、采购、制造、工程等环节的滚动计划，分拆月份商品计划、月份商品发运计划、月份采购计划、产前准备计划和生产作业计划。将销产存业务流程分拆到工序，定义每道工序的输入、输出模版，让物流、工作流、时间流和信息流变成可视化 全面计划管理流程以计划为订单，在公司内部建立模拟市场化运作机制 通过供应商管理和客户关系管理向价值链上
16、游的供应商、下游的客户施加影响，将公司内部的研发节拍、制造节拍、工程节拍与客户需求建立起节拍管理,第四部分 具体做法,（四）加强创新管理和知识管理,战略管理部门设立创新管理专责，广开渠道汇集、储存、评价、筛选、培育创新基因，建立创新管理的生命周期模型，以价值和效率为原则，根据企业战略和目标，对优选的创新基因有计划地予以全生命周期管理，建立创新管理制度和过程控制模版，对创新过程中资源的投入和调度予以计划管理，对创新的风险、市场表现和回报率进行预告识别并建立度量指标，将创新成果纳入知识管理体系且建立持续改进计划，对创新的价值、复用性、可推广性建立度量体系并进行考核,布署过程资产库，包括物料选型库、
17、配置管理库、设计准则库、经验教训库、标准库、培训库和度量数据库等，建立一套独有的知识管理体系，根据知识属性分类建立模版、管理流程、审计制度、复用制度以及相关的度量考核制度，使企业的知识资源成为知识工作者赖以创造价值的平台，持续提升企业的软资产。,建立知识管理体系,（五）构筑高质量管理流程,（六）升级信息化管理平台,数字东方139：一个数据中心、三个通用平台、九个专业子系统,根据高质量管理流程需要，升级信息化管理平台,第五部分 精进模式带来的变化,（一）提高了企业的经济效益和社会效益 东方电子自2007年全面推进精进管理以来，运营质量得到根本性改善。经营活动产生的现金流量净增长1.2亿元 上市公
18、司08年净利润比06年增长8倍，利税总额是06年的2倍 根据2007年中国继电保护及自动化行业市场分析与发展研究报告，东方电子在地调市场占有率30%左右，同行业出口额排名第一 通过基于客户业务流程的需求管理，东方电子开发了无功优化、自动电压控制等节能调度技术，让发电侧最高效率的机组首先上网，让用电侧的电力消费客户移峰填谷，创造了电力调度领域的节能新境界，增加电厂企业的效率和电网系统的经济性 通过对发电厂的电机、风机等耗能设备，电网中的变压器、变电站，用电客户的中央空调等用电设施的高压变频节能解决，平均节电31.5%，同时还通过提高锅炉的燃烧效率减少CO2、SO2排放，为低碳经济做贡献 通过业务
19、流程向客户延伸，与客户建立信息交互平台和统一问题库，减少客户的管理成本 在举世瞩目的第二十九届北京奥运会及残奥会期间，东方电子通过远程监控、统一问题库和高可靠性的系统解决方案，确保了奥体中心电网和图像监控系统安全运行，该项目属国内首个网省级电网集控中心，其政治意义、科技创新意义显著,第五部分 以客户价值为导向的精进管理效果,（二）提升了企业竞争力和可持续发展能力 效率成倍提升，例如：在合同额翻番的情况下，没有增加人力资本，仍然保持高质量地履行全部合同，再如：原来一套电力调度自动化系统从安装到调试验收结束需要30天，现在仅用23天。 质量与可靠性大幅提升，客户满意度由2006年的90%，提高到2009年96% 全面预算管理与成本控制收效显著，2007-2009年在主营收入增长的情况下，原材料成本环比递减7% 通过对智能电网、物联网的需求分析和需求架构，系统规划和研发新一代智能调度、配网自动化、智能电表、在线监测等一系列新技术 员工综合素养提升，一批骨干员工成长为名副其实的系统架构师、需求架构师、项目经理、产品经理和行业经理，公司的知识产权产出加倍,天行健，东方自强不息 地势坤，当以厚德载物 谢谢！,精进精确创新，持续进步！,