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1、IBM:取舍创造奇迹,,中小企业成长的烦恼,企业是这样成长的吗？,初创期,成长期,扩张期,1-3年,1-3年,1-2年,成熟期,1-2年,烦恼之一：发展缓慢，业绩不升反降,症状： 企业经过数年的苦心经营，已完成了一定的资本积累，企业正苦于如何做大、做强的嬗变期；但与此同时，却又不尽人意地出现了发展缓慢、企业销售收入连续数年维持在一个量级上、甚至已经有了下滑的趋势乃至事实。,烦恼之二：经营环境恶化，风险一年大过一年,症状： 企业原来企业一直赖以生存和发展的基础产业或业务范畴，赢利能力趋低，或变得非常不稳定，面临激烈的市场竞争，政策和法律风险增大。,烦恼之三：业务领域众多，迷失了行动的方向,症状：
2、 感觉可以做的事情很多，每个方面都可以赚点钱，但是又做不大。就如同鸡肋一样，弃之可惜，食之无味。在众多的项目当中纠结，迷失了发展的方向。,烦恼之四：低水平循环，看不到前景,症状： 企业缺乏明确的目标定位，缺乏中长期远景规划，缺乏对产品、市场、企业文化、人事、管理等清晰可行的规划，总是在原地转圈圈，让大家看不到未来的发展前景。,烦恼五：不规范运作，积重难返,症状： 企业在一次创业过程中野蛮生长，长期不规范运作形成了痼疾，业务长期靠拉关系走后门、钻法律的漏洞、打擦政策边球球，忽视了一个最基本的常识：任何与消费社会、国家垄断部门进行融合，任何有违消费者、社会公众利益和国家权威的不规范运作行为，都将使
3、中小企业付出沉着的代价。,烦恼六：人心涣散，人事动荡,症状： 内部管理缺乏规范的流程、制度经常被忽视。在人事管理上，面临经营管理层结构老化，业务骨干变动频繁的困局。特别是一些家族企业，过去促使企业内部拧成一股绳发展的亲朋好友，到现在却成了掣肘企业的阻碍。,从创业的角度看企业的成长,从企业发展的过程来看，创业其实可以分为两种类型，即谋求生存的创业与谋求发展的创业。通常，一次创业是为了谋求生存，二次创业是为了谋求发展。 二次创业，是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的进一步的发展。也是企业在取得一定基础之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。,从创业的角度
4、看企业的成长,变革的时代已到来！,,变革：基业长青的法宝,什么是变革？,变革意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法适应经营环境的变化时，企业必须做出应对措施，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善，以达企业顺利转型。 变革可能失败，但不变肯定失败。 知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。,变革的目标：让基业长青,基业长青 （美）詹姆斯C柯林斯、杰里I波拉斯 核心观点： 一个企业如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业向前进时，必须准备改变本身的一切，必须采取一系列机制，才能“保存核心，刺激进步”。,第一，教派般的文化（保存核心）,要创建一个富有远
5、见的公司，不需要创造一个“温暖”或“舒适”的工作环境，而是严格筛选具有绩效以及符合公司理念的员工。在这一点上，富有远见的公司表现出了强烈的教派特征。 热烈拥护的理念 灌输信仰 严密契合 精英主义 优秀的公司在招聘员工时就向他们灌输公司理念，建立内部大学、培训中心，从内部提升，独有的语言，宣扬英雄事迹，以及其他引导员工相信公司理念的机制。 案例：阿里巴巴的文化,第二，自家成长的经理人（保存核心）,从外部聘请的高级经理人，向公司保持长久的忠诚非常困难，富有远见的公司非常重视内部经理人的培养，从一开始就着手制定经理人培养的规划。 从内部提升和刺激进步绝对没有冲突。关键是能培养和提升能够让组织健全的变
6、革和进步，同时又能保存核心理念的内部干才。 案例：通用、联想,第三，胆大包天的目标（刺激进步）,胆大包天的目标可以促使大家团结这种目标光芒四射、动人心弦，具有冒险性和刺激性，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。胆大包天目标的制定者从来没有想到他们做不到他们要做的事情。 胆大包天发生作用主要靠机制，而非魅力型领袖，企业的这种通过追求胆大包天的目标来刺激进步的做法不能应为领袖的去世而停止。需强调的是胆大包天的目标必须符合核心理念。 案例：南德、德隆；华为、阿里巴巴,第四，优胜劣汰的进化（刺激进步）,伟大的公司不是高明的远见和战略性规划的
7、结果，而是大致上有一种基本程序带来的结果尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放弃作用不好的部分，使得进步成为各种行为的附带结果，而不是刻意而为。 案例： 通用，末位淘汰制； 3M公司，创新驱动进步。,第五，永远不够好（刺激进步）,伟大的公司的关键问题不是“我们做得有多好？”也不是“我们怎样做才能表现得更好？”，而是“我们怎样做才能让明天比今天更好？”，它们设定强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。 一个伟大的公司根本不会在长期成功和短期绩效之间选择。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准要求自己。 案例： 宝
8、洁采用内部品牌互相竞争的方法来刺激进步； 摩托罗拉等公司制定“创新或死亡”机制，不断放弃占销售比重很高的成熟产品。,第六，起点的终点（协调一致）,富有远见的公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，转化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，即公司的一切作为。 采取各种机制来保存核心理念和刺激进步，而且追求一贯机制和理念之间的协调一致。,变革：未来企业之路,作 者：（美）伯曼 (IBM) 核心内容： 面对加速的变化，企业都在重新思考其战略与业务模式：它们提供了什么价值，到哪里去竞争，如何发挥优势及如何进行、定
9、位，从而在这一新环境中取得领先。,“未来的企业”所具备的特质,渴求变革 让创新超越客户的想象 善于整合 颠覆性的业务创新,,企业变革的路径选择,助你思考的工具：麦肯锡7S模型,共同的价值（Shared Value） 战略（Strategy） 结构（Structure） 系统（System） 风格（Style） 员工（Staff） 技能（Skills）,7S模型的作用,7S 要素模型是一个有益的工具，可帮助你理清思路，进而界定并有效地解决复杂问题。 对效率低下组织来说，7S模型是一个非常有效的诊断工具。 帮助指导组织变革。 将理性的“硬”要素与感性的“软”要素有机结合起来。 管理人员在运用7S模
10、型时，必须做到7S相互平行、相互关联 。,确立共同的价值（ Shared Value ）,这一要素是任何组织的核心所在。确立共同的价值（观）也就是确立公司的首要目标，是那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，这是一个企业赖以构筑的基础概念。 阿里巴巴：“客户第一、员工第二、股东第三” IBM ：“服务顾客” 3M ：生产“新产品”,调整战略（Strategy）,战略系一个公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而计划采取的行动方案。是关系企业未来发展的全局性、整体性谋划。 目标 定位 商业模式 核心竞争力,改变公司结构（Structure）,一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力
11、。 公司的结构涉及： 法人治理结构 组织管理结构（垂直型、边平行、矩阵型、网络型） 业务结构（顾客导向、地域导向、产品导向） 人员结构（年龄、性别、技能、属地等）,改进系统（System）,一个组织运营、收集信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统（Systems）。当一个公司在市场上面临重大挑战时，管理层必须拥有关于其运营、顾客及其竞争对手的详细数据以判断形势的严重性。 主要涉及： 人力资源系统，是与人事、考勤、奖惩相关的系统。 财务会计系统，提供有关生产和成本的经营数据。 市场研究和销售跟踪系统，提供有关顾客的信息。 竞争情报系统，提供其它公司动态的消息。,孕育独特的风格（Style）
12、,这一 要素更多地是与文化相关。文化或风格是长期向整个组织的所有人员所传递的行为、思维、信念和象征的总和。鉴于一个公司的固有文化很难改变，制订新战略时考虑这一因素就显得十分重要。 企业的风格与领导人的个性特质密切相关 驱动型：意志力强，严厉、独 立、强硬、实际，有决策力，有控制欲，推动别人，讲究效果和效率，任务挂 帅，就事不就人。 表现型：雄心勃勃，意气风发， 无拘无束，冲动，热情，敢想敢作敢为， 想法多变，易受外界环境影响，自我意识强，有创意，沉缅于想像。 分析型：比较富于批评精神， 内向，严谨，勤奋，优柔寡断，讲究条理性、系统性，注重细节，固执，坚持不懈。 友善型：富于协调性，支持他 人，
13、注重人际关系，可塑性强，可依赖， 不够独立，就人不就事，随大流。 对比分析：欧美企业、台湾日本企业、中国大陆企业的风格,塑造员工（Staff）,员工（Staff）是人力资源体系的总称，它包括员工的选拔、评审、培训、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。 人力资源管理的误区： 人力资源管理是人事部门的事情 制度能解决一切问题 核心观念： 如果员工们斗志昂扬，公司就有能力去应变和竞争。 没有热血之躯，也就没有公司的存在。,提高技能（Skills）,这一要素与员工紧密相联，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。技能（Skills）的范围广至一个员工会讲西班牙语，对统计学的理解或会使用计算机等等
14、。 Skills是一个公司在某些特定领域内区别于对手的显著标志。 杜邦（Du Pont）和3M 公司以其卓越的研究开发能力而著称。 IBM和GE的强项是为其产品提供出色的服务支持。 美国国际电话电报公司（ITT），因对其下属企业进行严格财务控制的能力而闻名。 美国运通公司（American Express），有大量懂外语并对其它风俗、文化有深入了解员工。,共同价值（Shared Value）,结构（Structure）,风格（Style）,技能（Skills）,战略（Strategy）,系统（System）,员工（Staff）,思考：变革，从哪里下手？,,二次创业，你准备好了吗？,二次创业，你
15、准备好了吗？,风险,不足,机遇？,优势？,何去何从？,创业者认知模型,创业者素质识别模型,自我测试,创业者素质评测模型,心理上的准备,你愿意进入到一个陌生的领域，从事全新的工作吗？ 你能够承受意想不到的压力和挫折吗？ 你能够承受比原来吃苦受累的工作吗？ 你能承受担因创业导致一段时间收入减少的风险吗？,思想上的准备,对新的发展方向，我有充分的了解吗？ 我对自己的角色转换有正确的认识吗？ 面对新的情况，我能拿出可行的计划吗？ 如果出现问题，我能及时发现并迅速调整吗？,行动上的准备,你是否在为迎接二次创业学习新的知识？ 你是否在为二次创业筹备相关的资源？ 你是否已经为二次创业失败作好了最坏的打算？,二次创业，你准备好了吗？,内容回顾,中小企业成长的烦恼,变革：基业长青的法宝,7S：企业变革的路径选择,成功的关键原则,信念比聪明更重要 速度比完美更重要 胜利比公平更重要 结果比理由更重要,,Thank You!,