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1、第 1 页 绩效考核培训总结 特征码 FxTWkkEtJYQIyqTnkHIC 主要内容： 这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良 好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效 考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍(详见讲义)。 绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其 所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录， 并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各 级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个 公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以 上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理 的规范化
2、，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选 任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练 的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管 理的佐证。 第 2 页 我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们 现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设 我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的 力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协 力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是 “铩羽而归” ，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓 促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指 标，或者表格太多，主管们
3、认为，所费的时间及精力，所得到 只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的 面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的 角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因， 都将导致绩效考核难以取得真正的成效。 假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准 备的工作可以分为以下几步： 1. 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理 承受的过程;我们不说是“绩效考核” ， “考核”这两个字眼，在 一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理” 。 绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人 的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最
4、终的目的改善 每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能 第 3 页 承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享， 这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。 2. 部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每 个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗 位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。 这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己 的工作内容， ，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。 3. 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个 人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定 出绩效考核表。 4. 然后成立考
5、核机构，整合整个领导班子的力量，审查考 核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、 发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决 的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定 一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性， 不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额 度应不超过员工总工资的 20%。 5. 经整个领导班子讨论、审核、进行为期 3-6 个月的试运 第 4 页 行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行 期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核” ，相当于发放 原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放 考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后， 即为终结版，全面开始推行绩效管理。 真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多 的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动 也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解 决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完 善。