人力资源管理的基础理论.ppt

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1、人力资源管理 第二章 人力资源管理基础,第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划,第一节 人力资源管理的基础理论,人性假设理论,人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。,实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉

2、献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。,激励理论 需要层次理论 双因

3、素理论 期望理论 强化理论,第二节 人力资源管理的环境分析,一、 社会经济状况对企业HRM的影响 二、科技和知识经济对企业HRM的影响 三、 社会的文明进步和悠久的民族文化对企 业HRM的影响 四、 企业自身要抓住机遇，努力改善内部环境,第三节 人力资源成本,一、人力资源成本的内涵 二、 人力资源成本的产生,人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的 行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目 标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要 的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。,依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间 接成本。 直

4、接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等； 间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政 策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。,人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：,1）人力资源获得成本 2）人力资源的开发成本 3）使用成本 4）员工离职成本,三、 如何有效控制人力成本,有效控制人力成本,稳定员工队伍,调整组织结构,树立正确的人才观,提升员工素质,流动应在一个 合理的范围内,避免人才消费误区,人才要合理使用,实施有效的培训,调动员工的能动性,第四节 人力资源规划 Human Resource Planning,企业人力资源战略分析 人力资源规划的含义、内容 人力

5、资源预测,本节重点与难点：,重点 人力资源规划的含义 人力资源规划的方法 难点 人员替代法,一、企业人力资源战略分析,人力资源战略理念,软性的人力资源战略,硬性的人力资源战略,人力资源战略分类,康奈尔大学（美）的分类,诱引战略,投资战略,参与战略,主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从 而形成一支稳定的高素质的员工队伍。,主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库， 以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。,谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自 主权，管理人员更象教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。,史戴斯和顿菲的分类,企业因变革的程度不同，而采取不同的战略。,人力资

6、源战略必须与企业总体经营战略的整合,配合式,互动式,完全整合式,整合形式,人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。,人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。,人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。,【案例】 手忙脚乱的人力资源经理,有效的人力资源规划 通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战略目标下，人力资源供需的预测； 有利于确保组织所需的人力资源； 对人力资源进行有效的开发与管理； 确保组织战略目标的实现,二、 人力资源规划的含义和内容,（

7、一）人力资源规划(HRP) 规：规则，成例 划：计划、筹划、策划 规划：比较全面的、长远的发展部署,根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况 制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施 确保组织对人力资源在数量和质量上的需求 使组织和个人得到长远的利益和发展,人力资源规划,特点,超前性 可操作性 动态性,（二）人力资源规划的内容,业务计划,总体规划,1、总体规划,有关规划期内人力资源开发与管理总目标 有关规划期内人力资源开发与管理总政策 有关规划期内人力资源开发管理实施步骤 有关规划期内人力资源开发与管理总预算,2、业务计划,业务规划是总体规划的展开

8、与具体化 保证总体规划目标的实现,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充更新计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案

9、,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,HRP的分类,按规划的期限划分：,短期（1年以内）、中期和长期（5年以上）,按规划的独立性划分：,独立性的人力资源规划 和附属的人力资源规划,按照规划范围的大小划分：,整体的人力资源规划 和部门的人力资源规划,人力资源规划的步骤,人力资源总规划,调查分析,预测供求,制定规划,实施评估,人力资源存量状况 数量、质量 结构,三、人力资源预测,人力资源规划的过程 人力资源需求

10、预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定,（一）人力资源需求预测,1、人力资源需求预测的解释变量包括：,（1）企业的业务量或产量； （2）预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模； （3）提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响； （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。,2、人力资源需求预测的方法,（1）集体预测法（得尔菲预测技术） 对于专家的预测结果也不要求准确，但是要求专家们说明对所做 预测的肯定程度。,A、趋势分析法 以时间或产量等单个因素为自变量，人力数

11、为因变量，且假设 过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。,（2）趋势分析法,B、多元回归预测法,利用最小平方法，求直线方程： y=a+bx,其中：,例：,某公司，已知过去12年的人力数量,求得：a=390.7 b=41.3,预测未来第三年的人数为：,Y=390.7+41.315=1010（人）,（3）劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制订了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。 其公式为：N=W/q（1+R） N人力资源需求量 W企业计划期任务总量 q企业定额标准 R计划期劳动生产率变动

12、系数，R= R1+ R2- R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,（4）转换比率法,首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 条件：假定组织的劳动生产率是不变的 企业经营活动规模的估计方法： 经营活动=人力资源的数量人均生产率 例：销售收入=销售员的数量每位销售员的销售额 产出水平=生产的小时数单位小时产量 运行成本=员工的数量每位员工的人工成本等。,例：以一所商学院为例，为保证该院MBA的培养质量，当MBA的

13、学生数量增加一个百分点时，就相应的要求教师也增加一个百分点，同时职员的数量也要增加一个百分点。,假定劳动生产率的变化对员工需求量生产影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：,例：某商学院在2006年有MBA学生1500人，在2007年计划招 生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保 持不变，那么，在2007年该商学院就需要教师 110名。,（5）计算机模拟法,2、 人力资源供给的预测,内部人力资源供给预测方法 外部人力资源供给预测方法,1）影响人力资源供给的因素,组织内人力资源年龄构成 员工流动 组织中的人力资源存量 组织中的员工培训 工资水平 人力资源的主观能动

14、性,2）人力资源内部供给预测的方法,人员核查法 人员替换图 马尔可夫分析,人员核查法,对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况,人员替换法,人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。 人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。 人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。,A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差,职务A系列,职务B系列,职务C系列,A1,B1,A2,A3,B2,C2,C1,脱离 （1）,晋升 （1）,晋升 （2）,平调（1）,晋升

15、（1）,平调（1）,平调（1）,招聘 （2）,马尔科夫分析,马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。 模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。 基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。,（2） 人力资源外部供给预测,通过外部的劳动力市场解决人员的补充 宏观经济形势和失业率预期 当地劳动力市场的供求状况 行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性,3、人力资源供给和需求的平衡分析,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员

16、净需求量,执行计划,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,思考题：,1. 什么是人力资源规划？ 2.人力资源规划有哪些类型？ 3.人力资源规划的主要内容？,企 业 规 划 过 程,人 力 资 源 规 划 过 程,制定战略计划 （长期） 公司的宗旨、 环境分析，实 力与约束 目标： 战略：,制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃 计划,编制预算 （年度） 单位与个人工 作目标 项目计划与 安排 对结果的监督 与控制,问题分析 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析,预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源,制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实,