《第一章管理与管理学915.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一章管理与管理学915.ppt（76页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、管理学,原理与方法,为什么学管理？,怎么学管理？,晓出净慈寺送林子方 杨万里,毕竟西湖六月中， 风光不与四时同； 接天莲叶无穷碧， 映日荷花别样红。,管理与管理学？,金字塔之谜,在埃及首都开罗郊外的吉萨，有一座举世闻名的胡夫金字塔。 作为人造建筑的世界奇迹，胡夫金字塔首先是世界上最大的金字塔，刚开始建成时的胡夫金字塔高度为146.59米，底边长度为230米，是由250多万块每块重约2.5-50吨的巨石垒砌而成的。 胡夫金字塔的建成时间大约在距今4700年前。,据考古学者考证，法老胡夫一共动用了万劳工花了3年时间修建金字塔。 考古人员在金字塔附近地区发现了劳工们的集体宿舍等生活设施的遗迹和劳工墓
2、地，并在死者随葬品中发现了大量测量、计算和加工石器的工具。学者推测，当时这些劳工轮流来到工地参加劳动，工期约个月，大多是贫穷的农民和工匠。,第一章 管理概论,第一章 管理概论,一、管理概念与特征 二、管理职能与性质 三、管理者的角色与技能 四、管理学的对象与方法,管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 现代管理理论创始人法约尔 管理就是通过他人去完成任务。 福莱特最简明的定义,什么是管理？,一次独特的考试：美国西点军校的考试,美国西点军校是一所世界著名的培养军官的学校。由于是培养军官，学员在考试时就必然会遇到管理方面的考题。该学校有一次出了这样一道考题： “假如近日要
3、在学校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一跟旗杆。现在给大家的资源是，5名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成任务？”,一次独特的考试：美国西点军校的考试,许多人非常认真地回答这道题目，他们仔细地分析了各种应该做的工作，利用网络技术方法进行规划，对人员进行分工，进而提出了周密的计划。图表、文字说明写了整整一页。然而，非常可惜，他们没有得分。 他们为什么没有得分？您如果是应试并有可能晋升的军官，你如何回答这道题？,正确答案： 从5人中选出一人，告诉他“明天上午之前在广场的中央把旗杆立起来。”,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”
4、；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 管理大师彼得德鲁克 管理就是决策。 赫伯特西蒙,什么是管理？,管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 哈罗德孔茨&海因茨韦里克 管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 加雷思琼斯,什么是管理？,什么是管理？,在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。,请记住什么是管理！,管理是有特定目标的 管理是针对群体的 管理是在特定环境下对资源的协调整合 管理是通过管理职能发挥作用的,管理概念的四个基本要点,管
5、理的本质要求,用正确的方式做正确的事 讲究效益 效益=效果效率/成本,效率：最少资源得到最大的产出 正确地做事 效益：强调方向明确 做正确的事,90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机
6、会也微乎其微。,国有银行的业务拓展为什么亏了？ 正确地做事? 做正确的事?,管理的基本特征,1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体就是组织 3、管理的主体是管理者 4、管理有其特定的任务、职能 5、管理的核心是处理好人际关系,1、管理是一种社会现象或文化现象,管理存在有两个必要的条件： 两个或两个以上的人参加共同劳动； 管理有目标,管理的基本特征,1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体就是组织 3、管理的主体是管理者 4、管理有其特定的任务、职能 5、管理的核心是处理好人际关系,2、管理的载体组织,组织的基本要素： 组织内部有五个要素，组织外部有十个要素,人 物 权责结构
7、信息 财,政治法律,科学技术,人文社会,自然环境,用户,供应商,竞争者,潜在入侵者,经济环境,替代品生产者,管理的基本特征,1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体就是组织 3、管理的主体是管理者 4、管理有其特定的任务、职能 5、管理的核心是处理好人际关系,3.管理的主体管理者（managers）,1.管理者的分类： 按管理者在组织中所处的层次分类： A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作 2.管理者的责任： A.管理一个组织 B.管理管理者 C.管理工作和工人,管理的客体组织资源,人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 关系资源 时
8、间资源,管理客体 是指管理活动的接受者、对象,即组织的各类资源，包括,管理的基本特征,1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体就是组织 3、管理的主体是管理者 4、管理有其特定的任务、职能 5、管理的核心是处理好人际关系,4、管理的特定任务、职能,管理的任务： 设计和维持一种环境正确地做正确的事 管理的职能： 计划、组织、领导、控制、创新,管理的基本特征,1、管理是一种社会现象或文化现象 2、管理的载体就是组织 3、管理的主体是管理者 4、管理有其特定的任务、职能 5、管理的核心是处理好人际关系,5、管理核心是处理好人际关系,主管人员与下属人员之间的关系 组织内同级成员之间的关系 群体
9、之间的关系,第一章 管理概论,一、管理概念与特征 二、管理性质与职能 三、管理者的角色与技能 四、管理学的对象与方法,管理的性质,1.管理的二重性 2.管理的科学性和艺术性,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生 产 活 动,统 一 性,管理的科学性和艺术性,管理的科学性 客观规律性，反对经验论 管理的艺术性 实践性，反对模式论,管理的职能,基本职能： 合理组织生产力 维护发展生产关系 具体职能： 计划 组织 领导 控制 创新,五项职能（哈罗德孔茨）,戴明PDCA管理循环,管理的基本职能,管理职能循环图,创新,计划,组织,控制,领导,组织的日常管理工作,计划,组织,领导,控制,制定目标及目标
10、实施途径（做什么及怎么做？）,实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）,激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？),衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）,创新,生产过程,生产力,生产关系,管 理,自然属性,社会属性,合理组织生产力,维护发展生产关系,基本职能,具体职能,计划,组织,领导,控制,创新,第一章 管理概论,一、管理概念与特征 二、管理职能与性质 三、管理者的角色与技能 四、管理学的对象与方法,44,案例：仓促上阵的新车间主任,张东升是平山矿业公司露天机修车间的一个维修钳工，现年38岁，年富力强，干劲大、手艺好、肯负责、人缘好，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更视他为骨干，
11、大家都说李主任的接班人非他莫属。 周一，他正赶上白班，忽然听说德高望重的李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。傍晚传来噩耗，李主任病逝在院中，大家都很悲痛。 次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，还特别关注车间正在抢修的一台装载机，矿上等着急用的。张师傅答应周四中午前一定修好交用。,45,星期三上午，周副矿长正式通知他任命为车间主任。随后张师傅就参加突击抢修那台装载机去了。跟着夜班工人继续干到晚上9点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作后才回家休息。 周四早上，张师傅发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来修理，而那台装载机还未修好。他赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了修车任务的
12、迫切性和艰巨性，号召大家尽快完成任务，工人们纷纷响应。之后张师傅上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时露天采掘队来电话，说他们一台主力自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。因手头没人，张师傅就自己去抢修了。等他修好那台自卸卡车回到车间，他发现车间里乱糟糟一片,46,四辆待修自卸卡车有三辆在停工待料，忙问是怎么回事？工人说已故李主任定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了，听说还没修好，很不愉快，强调这会给矿上带来很大的损失。刚放下电话，公司常务副矿长又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。 本来张师傅
13、被提升为车间主任还挺高兴，也颇有信心，不过现在他开始对自己能否胜任主任一职没把握了。 问题：1、张东升提升后的头几天工作混乱的原因是什么？ 2、你认为张东升是否适合担任车间主任？ 3、进一步的讨论。,开展管理工作所需的管理技能,技术性技能(Technical Skill) 处事 人际关系技能(Human Skill) 待人 概念性技能(Conceptual Skill) 把握全局,技术性技能,是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。 它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培
14、训课程，主要与技术性技能的培养有关。,人际关系技能,管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及在自己领导的团队中促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”，体现在个体对上级、同级、下级的感知方式上（以及如何判别他们对自己的感知），也体现在由此而产生的行为方式上。 人际性技能可以细分为：处理部门内部关系的能力；处理跨部门关系的能力。对于中低层管理职位，前者至关重要；而随着管理职位的上升，后者变得越来越重要。,概念性技能,管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力，这种能力包括： 认识到组织中各个部门是相互依赖的，并且任何一个部门所发生的变化会影响到其他所有部门； 这种认识还
15、可以扩展到单个企业与整个行业之间，单个企业与整个社区，以及单个企业与国家这个大背景所具有的政治、社会和经济力量之间的种种关系。,管理层次与管理技能,负全责 高层管理人员 承上启下 中层管理人员 具体任务 基层管理人员,人际关系技能,概念性技能,技术性技能,三类英雄,武英雄 一吕（布）二赵（云）三典韦，四关（羽）五马（超）六张飞，七黄（忠）八夏（侯惇）九姜维 文英雄 诸葛亮、刘伯温、徐茂公、张良,第三类英雄,管文管武管天下 唐三藏， 刘备 宋江 刘邦,管理者的角色:,人际角色：与他人沟通交往,挂名首脑 代表组织 联络人 与外部接触和联系，获得信息和支持 领导者 处理下属关系、激励、影响下属,信息
16、角色：交换和处理信息,监听人 收集组织内外部信息 传播人 向下属传播内外信息 发言人 向外传播组织信息,决策角色：运用信息作出决策,企业家 把握机遇，进行创新和变革 故障处理人 排除干扰和危机 资源分配人 计划和批准预算 谈判人 非日常项目订立协议或承诺,第一章 管理概论,一、管理概念与特征 二、管理职能与性质 三、管理者的角色与技能 四、管理学的对象与方法,管理学的研究对象,管理学的研究对象是管理活动和管理过程 实践 认识 再实践 再认识,管理学的研究方法,（一）归纳法 典型到一般（实证研究：访问调查） （二）试验法 人为条件与试验结果之间的因果关系（霍桑试验） （三）演绎法 一般的基础上建
17、立模型（ P525激励模式）,案例：当上总裁后的郭宁,郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。 它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为
18、装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。,在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。 而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。 当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。 他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他
19、也把这些吸收到修订工作中去。,由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。,他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以
20、后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。 到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到高水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！ 问题：郭宁当上总裁后，他的管理工作与过去相比有了哪些变化？（ 从管理者的技能角度进行分析。）,案例讨论,饮水公司职员与顾客的沟通,顾客：我邻居家的送水公司免费为顾客提供饮水机消毒服务，你们公司怎么没有？ 职员：我们也有啊，你自己没有提出来。 顾客：我自己提出来？ 职员：对，顾客提出
21、来我们才上门消毒。 顾客：可你们没有告诉我需要顾客自己提出来。 职员：我们在服务卡的顾客联上写明了，你自己看看服务卡。 顾客：我看了，没有。 职员：不可能。,顾客：就是没有。要不要我从头到尾给你念一遍？ 职员：你是什么时候办的服务卡？ 顾客：你们公司一成立的时候。我是你们公司最早的用户！ 职员：哦，难怪，你用的是老卡，我们新卡上面都有。 顾客：你们的服务太差劲了，我要向你们的总经理投诉。把他的电话告诉我。 职员：你这人怎么这样？问题不是解决了吗？总经理出差了，一时半会儿回不来。 顾客：我可以等他回来再打（电话）。你要是不说，我可以自己查！ 职员很不情愿地说出了总经理的电话，结果，总经理在公司，
22、投诉发生了,案例中问题的本质是什么？ 怎样做能避免这样问题的发生？,对下列问题按照如下标准进行打分(带星的项目是反向打分的） ： 5分我总是这样1分 4分我常常这样2分 3分我有时这样3分 2分我很少这样4分 1分我从不这样5分 1.当我需要做许多工作或作业时，我先设定重点，并按 照截至期限进行组织。 C 2.当我为自己决定特定行动方案时（如追求的爱好、要 学习的语言、要从事的工作、想要参与的项目等）， 我一般都会考虑做出这种选择之后的长期（3年或更 长）影响。 C,管理才能问卷,3.多数人认为我是一优秀的倾听者。 H 4.与包括文学、心理学或社会学的课程相比，我更 喜欢包括技术或定量的课程。
23、 T 5.当我与其他人存在严重分歧时，我坚持与他人交 流，直到完全克服为止。 H * 6.当我要完成一个项目或任务时，我考虑的是 细节，而不是问题的概况。 C 7.与和其他人在一起度过许多时间进行比较，我更 愿意一个人坐在计算机前面。 T 8.我努力把他人纳入到活动中来或在谈论问题时， 邀请其他人参加。 H 9.当我选择一门课程时，我会把刚学到的知识与以 前学过的课程或概念联系起来。 C 10.我对数据和事情要比对人更感兴趣。 T,11.我认为，在与他人谈话时，讲究效率比较好，而不 是考虑他人的需求，便能够解决自己的实际问题。T 12.我制定自己的长期职业远景、家庭远景和其它活 动远景，并已经
24、认真考虑过。 C 13.当解决问题时，我更喜欢分析一些数据或统计资 料，而不愿意与许多人一起讨论。 T * 14.当我为一个群体项目工作时，有人并不竭尽全力 。我很可能向朋友抱怨，而不是去面对这个懒鬼。H 15.与其他人讨论思想或概念可以使我感到兴奋。 C 16.本书所使用的管理概念简直是在浪费时间。 T 17.我认为，礼貌待人、不伤害他人的感情很好。H * 18. 当有人犯错误时，我会去纠正，并让他知道 正确的答案或方法。 H,评分关键,对上述问题按照下面的分类进行分值加总。 1， 2 ，6，9，12，15 概念技能（Conceptual Skills）总分：_ 3，5，8，14，17 ，18 人际技能（Human Skills）总分：_ 4，7，10 ，11，13，16， 技术技能（Technical Skills）总分： _ 问题：1.管理层次分哪几层? 2.各层次的管理者应具备什么样的技能，各 层次的技能要求比重相同吗？,