发电有限公司3号机组超低排放工程管式换热器MGGH改造项目EPC总承包施工组织设计.doc

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1、0 发电有限公司发电有限公司 3号机组超低排放工程管式换热器（号机组超低排放工程管式换热器（MGGH） 改造项目改造项目EPC总承包总承包 投标文件投标文件 施工组织设计施工组织设计 招招 标标 方：方： 投投 标标 方：永清环保股份有限公司方：永清环保股份有限公司 0 目目 录录 第第1节项目总体实施方案节项目总体实施方案1 1.1项目简介1 1.2工程范围1 1.3项目组织机构2 1.4部门人员配备及职责分工4 1.5项目管理思路10 第第2节项目实施要点节项目实施要点 .14 2.1设计实施要点14 2.2采购实施要点17 2.3施工实施要点19 2.4调试试运实施要点21 第第3节项目

2、管理要点节项目管理要点 .24 3.1质量管理要点24 3.2安全管理要点30 3.3进度管理要点32 3.4费用管理要点33 3.5资源管理要点34 第第4节施工组织设计节施工组织设计 .37 4.1 施工总平面布置及力能供应.37 4.2 机械的选择和布置.40 4.3 劳动力计划.42 4.4 施工进度计划.44 4.5施工方案55 4.6 物资管理.122 4.7 资料管理.128 1 4.8 施工质量措施.131 4.9施工阶段HSE管理与控制措施147 第第5节竣工验收及质保期管理节竣工验收及质保期管理 155 5.1 竣工验收.155 5.2 质保期管理.156 0 第第1节项目

3、总体实施方案节项目总体实施方案 1.1项目简介 发电有限责任公司（以下简称湘潭发电公司）3号机组超低排放改造工程管式热 媒水烟气换热系统（以下简称MGGH）改造（EPC）项目，新增MGGH项目是本次 超低排放项目的一个部分。拟在吸收塔入口加装烟气冷却器。烟气冷却器入口烟气 温度综合分析：冬季满负荷最高排烟温度为125；冬季75%负荷排烟温度约为110 ；冬季50%负荷排烟温度约为100。利用换热介质水将热量带至烟囱入口的烟气 加热器，将吸收塔出口48烟气加热至75以上。 1.2工程范围 本工程包括（不限于）以下内容： （1）负责整套的新增MGGH系统、附属设备以及所有相关设施的设计，对涉及 到

4、相关烟风道系统强度及流场变化进行核算和设计，并提供正式核算报告，对报告 的正确性负责。 （2）负责新增MGGH系统所涉及到的设备、材料及附件的采购、制造、供货、 施工安装和验收、系统调试、试验及检查、试运行、性能试验、消缺、培训和最终 竣工验收合格与售后服务等。包括所有必须具备的工艺系统、配套的电气、仪控、 消防等系统。其它为完成本工程需要进行的工作。 （3）负责MGGH烟气冷却器和烟气加热器壳体基础的设计、供货和施工。MG GH系统改造需要对现有系统的设备、管道等进行拆除或改造移位的，均由投标方负 责拆除、改造（含设计、供货、施工）和恢复。 （4）配合脱硫系统烟道改造设计单位提供MGGH换热

5、器设计荷载、尺寸等技术 参数。 1.3项目组织机构 为了达到项目体系化运行的目的，提高项目管理水平，最终完全履行投标书中 的各项承诺，本工程项目管理组织机构为公司工程总监领导下的项目经理负责制。 项目经理对公司工程总监负责，公司各智能部门为项目施工提供技术保障支持。EP 1 C项目部以项目管理责任书为依据，按照合同负责项目的全过程管理。项目部决策 层由五位年富力强的专业人员组成，配置为：项目经理、总工程师兼施工经理、设 计经理、采购经理、调试经理。 管理层配置四个部室：设计、工程管理、投运、采办部。以职能明确、接口清 晰、策划到位、反应迅速为原则，实现高效管理。 2 管理层管理层 决策层决策层

6、 发电有限责任公司（以下简称湘潭发电公司）发电有限责任公司（以下简称湘潭发电公司）3号机组超低排放改造工程号机组超低排放改造工程 项目部组织机构图项目部组织机构图 项目经理项目经理 设计部设计部 设计联络 设计管控 投运部投运部 调试管理 保运服务 工程管理部工程管理部 技术质量管理 施工管理 HSE管理 外协管理 信息文控 采办部采办部 物资采购仓储 经营管理 综合管理 设计经理设计经理总工兼施工经理总工兼施工经理采购经理采购经理调试经理调试经理 设计设计设备供应设备供应建安施工建安施工调试调试执行层执行层 1.4部门人员配备及职责分工 1.4.1部门人员配备 序号序号部门部门职位（岗位）名

7、称职位（岗位）名称合计合计人数人数备注备注 项目经理1 1项目经理部 项目副经理 5 4 部长1 施工管理1 技术质量管理1 外协管理1 HSE管理1 2工程管理部 信息文控 6 1 设计经理1 3设计部 设计控制与管理 4 3 部长1 采办管理24采办综合部 经营综合管理 6 3 部长1 调试管理1 5投运部 保运服务 4 2 合计25 现场管理人员配置 职职 位位人数人数现场服务时间现场服务时间备注备注 项目经理 1 4个月 项目副经理(兼现场经理) 1 4个月 安装工程师(机务专业) 1 4个月 安装工程师(电气专业) 1 3个月 安装工程师(热控专业) 1 3个月 土建工程师 1 4个

8、月 质安工程师 1 4个月 设计代表 1 1个月 调试工程师 3 1个月 综合管理员 1 4个月 1.4.2职责分工 4 1、项目经理 （1）根据联合体法定代表人的授权，代表联合体履行合同规定的权利和义务，对项 目的安全、质量、环保、工期、承包、廉政建设负责，主持项目部全面工作。 （2）按照联合体要求对项目实行全过程管理，负责对项目的计划、组织、控制和实 施，确保目标实现。 （3）建立完善的项目部运行管理体系，组织制定与内部业务管理流程相适应的管理 办法，确保项目部各项管理工作有序开展。 （4）负责项目的资源需求平衡。 （5）负责与业主、监理及其他第三方沟通协调。 2、项目副经理 （1）协助项

9、目经理负责合同管理，组织做好施工过程中的签证索赔工作； （2）协助项目经理处理与地方和其他行业的协调工作。 （3）协助项目经理负责设计、采办、施工的组织管理。 （4）协助制定项目执行计划并组织实施。 （5）协助项目经理负责项目HSE管理和文明施工管理。 （6）协助项目经理负责项目质量管理。 （7）负责对项目质量进行监督检查，及时协调解决存在的重大质量问题。 （8）协助项目经理组织试运投产工作。 （9）组织设计文件审核，施工图交底。 （10）组织施工组织设计和重大技术方案的审核。 （11）组织召开施工计划执行情况检查分析会和工地工作会议。 （12）组织项目竣工资料的编制和移交。 （13）协助项目

10、经理组织项目绩效考核。 （14）负责组织编制项目财务预算并监督执行，协助项目经理做好管理费用控制工 作。 3、工程管理部 （1）负责对项目实施阶段的总体协调工作。 （2）负责组织编制项目执行计划，经项目经理批准上报，按批复的项目执行计划实 施控制，同时向主管项目副经理提出纠偏计划和措施，并及时调整项目执行计划。 （3）负责编制施工执行计划，审查施工分包商施工计划。 （4）负责协调施工承（分）包商现场的施工资源。 5 （5）负责施工工程量的认定。 （6）负责项目的总体协调工作，组织项目日/周/月报。 （7）负责组织生产例会。 （8）负责项目设备管理。 （9）负责施工信息录入管理和工程管理信息平台

11、上施工信息的发布。 （10）负责组织控制性工程方案的评审。 （11）协调各部门做好投产前验收工作。 （12）负责组织编制项目施工程序文件，审查施工分包商施工方案。 （13）负责组织重点、难点工程施工方案编制和报批，并组织实施。 （14）负责及时组织处理现场发生的重大技术问题。 （15）负责项目的技术交底，技术方案审查、竣工资料编制及标准的执行和工法编 制等技术管理工作。 （16）负责现场工程变更签证、确认。 （17）按照招标文件要求组织确定质量管理目标，建立项目质量管理体系，编制质 量管理手册和程序文件，经业主（监理）或项目经理批准后实施。 （18）负责编制项目质量计划，并组织实施；对质量进行

12、过程控制。 （19）负责组织制定质量监督检查计划，定期或不定期进行项目质量监督检查，配 合业主和上级主管部门组织质量监督检查。 （20）负责组织开展质量分析活动，对违反工程质量管理规定和影响工程质量的问 题提出解决方案。 （21）组织项目部人员的质量培训，监督检查分包商质量管理培训工作。 （22）负责检查分包商质量员的持证情况，检查指导分包商质量员工作，对不合格 的质量员提出更换建议。 （23）负责建立健全质量奖惩制度。 （24）负责处理一般质量事故，配合上级主管部门调查较大及以上质量事故。 （25）负责组织项目部的质量体系内审工作。 （26）按照质量验收标准、设计文件、施工方案、工艺标准和工

13、程合同对工程质量 进行检查并参与验收。 （27）负责质量、技术方面的日、周、月报的收集、整理、上报等工作。 （28）按照招标文件的要求，确定满足项目需要的HSE管理目标方针，编制HSE管理 手册和程序文件，经业主或项目经理审批后实施。 6 （29）负责制定奖惩制度并组织实施，对分包商实施HSE绩效考核。 （30）负责编制项目HSE计划，组织开展项目危害辨识与分析，制定风险消减措施和 计划。 （31）负责审核与分包商签订合同中的HSE部分内容。 （32）负责制定项目部管理人员HSE培训计划并组织实施；监督检查分包商对员工的 HSE培训情况。 （33）监督检查分包商作业许可手续的办理执行情况。 （

14、34）负责组织定期和不定期对分包商进行现场检查和抽查，配合业主和上级主管 部门的监督检查，落实整改情况。 （35）负责组织项目部员工定期体检，建立员工健康档案。 （36）负责项目部营地HSE检查并监督落实。 （37）负责调查处理一般事故及B级以下（含B级）HSE事故，配合上级主管部门调 查一般事故及B级以上HSE事故。 （38）负责编制项目部应急救援预案，组织开展应急演练。 （39）负责组织项目部HSE管理体系内审工作。 （40）负责项目外协工作。 （41）组织施工分包商进行建设用地的地类、地别及地面附着物的清点工作。 （42）负责县级以上地方政府部门联系、协调，收集地方政府土地赔偿相关政策及

15、 赔付标准，报业主审批。 （43）按合同要求开展临时用地的赔付相关工作。 （44）编制项目建设用地补偿协议、地面附着物补偿协议、三穿补偿协议范本并下 发。 （45）负责项目信息文控工作 4、设计部 （1）负责编制项目设计管理程序文件、设计执行计划和设计协调手册，经项目经理 批准和报业主审批。 （2）负责评估设计承包商资源的符合性，编制设计分包方案。 （3）组织设计承包商确认项目初步设计，确认项目的设计标准、规范、专有技术。 （4）负责项目的设计质量与进度的控制与管理，负责项目设计资源配置和费用的确 认与协调。 （5）负责审查和批准设计承包商施工图设计时尚计划、施工图设计手册、施工图设 7 计技

16、术统一规定。监督、检查设计计划的执行情况。 （6）负责对施工图设计输入、输出的最终确认；负责有效建立并保持施工图设计与 现场服务过程的质量体系与进度控制体系； （7）负责组织对设计承包商提供的设计文件进行审查；组织或参与项目重大技术方 案的专项评审；按合同要求向业主提供设计文件。 （8）负责向采办、施工和试运提供所需的设计资源与技术支持。 （9）负责协调设计图纸报地方政府或行业主管部门的审批事项。 （10）根据合同要求组织编写投产试运培训方案，操作手册、装置性能试验方案等 。 （11）负责设计文件、设计管理文件、信函等接收、登记、处理、流转管理。负责 工程管理信息平台上设计信息的发布。 （12

17、）根据合同要求，负责组织设计承包商完成项目竣工图的绘制和组卷。 （13）负责项目设计变更管理，参与工程签证、索赔等事宜。 5、采办综合部 （1）负责组织采办程序管理文件、采办总体计划的编制，经项目经理批准后上报。 （2）对批准的采办执行计划组织实施并监督检查。 （3）负责编制采办分包方案，评估资源的符合性。 （4）负责选择项目仓储物流分包商。 （5）负责审查采办承包商上报的供应商名单；负责审批现场采购的二级物资供应商 名单。 （6）负责对签约供应商进行评价与考核； （7）负责组织采办承包商对工程项目的设备材料招标、询价，审核采办承包商的材 料设备采购合同的授予推荐，经项目经理批准后上报。 （8

18、）负责组织二级物资的集中采购。 （9）负责组织具有监造资质的单位驻厂监造。 （10）负责选择质量检查机构对需要进行质量检验的物资进行检验。 （11）负责对工程项目物资采购价格信息及时采集、汇总、分析。 （12）负责项目的物资采购合同的报批。 （13）负责编制应急采购计划经物资装备部批准后组织实施。 （14）负责编制上报月度、季度、年度采购计划，当采办计划需要调整时，负责填 报专项记录并定期报公司物资装备部备案。 8 （15）负责编制物资采购计划执行报表（周报、月报）。负责工程管理信息平台上 采办信息的发布。 （16）负责业主采购信息的沟通工作。 （17）负责项目所需物资的调拨；负责对仓储物资数

19、量和质量定期盘点。 （18）按照应急预案要求，负责应急物资储备。 （19）负责组织设备材料供应商的现场服务。 （20）负责项目自购剩余物资的清理。 （21）负责完成采办相关的竣工资料的组卷和移交工作。 （22）协助投运部做好投产试运物资保障工作。 （23）按照合同管理办法，制定项目合同管理程序，并报项目经理批准。 （24）负责组织合同起草、谈判、评审、签订、变更、解除、索赔与反索赔和关闭 工作。 （25）对合同履行情况进行跟踪、监督、检查。 （26）负责合同统计分析、备案、存档管理，负责合同管理信息系统的录入、数据 维护。 （27）负责项目法律事务管理工作。 （28）负责组织项目合同风险管理工

20、作。 （29）根据工程项目工作分解结构，进行费用分解。 （30）负责组织工程分包项目招标。 （31）负责办理工程中间结算；负责审核分包商的进度报告，提出付款意见报主管 项目经理批准。 （32）负责组织编制竣工结算，审核分包商竣工结算，经项目经理审批上报。 （33）负责组织项目部绩效考核，组织对分包商进行考核。 （34）做好工程索赔与反索赔工作。 （35）负责编制项目预算。 （36）负责组织项目分包工程招标。 （37）负责组织项目经营活动分析。 （38）负责组织项目保险理赔工作。 （39）负责编制项目部工作制度。 （40）负责项目行政公文的起草、审核。 （41）负责会议管理、对外接待、车辆管理等

21、日常行政管理工作。 9 （42）负责营地建设和日常管理，后勤保障等工作。 （43）负责项目部实物资产的购置与管理。 （44）负责项目人力资源管理，编制人力资源计划，报公司有关部门批准。 （45）负责制定项目薪酬分配方法，经项目经理审核后报公司批准。 （46）负责项目人员考勤和薪酬计发。 （47）负责项目部人员的绩效考核与管理。 （48）负责组织协调项目各部门人员培训计划的编制和实施。 （49）负责项目印章管理。 （50）负责制定项目保密制度，负责项目的保密工作。 （51）负责工程项目管理平台、办公自动化平台的运行维护和信息化管理工作。 （52）负责项目宣传报道。 （53）负责项目信息报送工作。

22、 （54）负责项目财务会计工作。 6、投运部 （1）负责组织编制试运投产方案，经项目经理批准后上报监理及业主审批。 （2）负责编制投产运行培训教材，按合同要求对相关人员进行培训。 （3）负责组织投产试运前的自检并参加与合作单位的联合检查。 （4）负责组织落实投产的资源（人员、设备、备品备件等）。 （5）负责编制投产保驾应急方案，落实投产保驾资源，组织应急演练。 （6）按计划组织进行试运投产工作，负责编制试运投产报告。 1.5项目管理思路 项目管理思路为：全面响应招标文件，以主要里程碑、工期控制点等关键工期为龙头 ；以确保质量、安全为重点，充分考虑环境保护和文明施工；配置强有力的项目管理团 队；

23、选择最优的设计方案；组织经验丰富、充足的施工力量和性能优良、数量充足的施 工设备；采用切实可靠的技术工艺措施和迅速有力的物资供应保障措施；科学管理、精 心施工。 1.5.1将“全寿命周期管理”理念纳入工程建设中 工程项目全寿命周期管理是一种先进的管理思想，其核心是把项目全寿命周期的各 个阶段纳入统一管理，以工程项目全寿命周期的整体最优作为管理目标。 我们将充分发挥自身的优势，根据本工程项目的地域特点，结合业主的客观实际和 10 发展前景，立足于本工程项目的全寿命周期开展设计、采购、施工以及试运行等工作， 即并不只是从技术实现角度考虑，还包括了工程的施工安装、投产移交、运行维护等整 个寿命的全过

24、程。 1.5.2解决项目管理脱节问题 1、解决施工和设计脱节问题 施工现场经常出现因为设计图纸到场不及时，设计跟不上，错误较多，不能和施工单 位进行较好勾通，协调难度较大。没有组织系统性审图，现场修改随意性较大。我们将 利用E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起优势，有效的解决设计与施工的 脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实 用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。 2、解决施工和采购脱节问题 施工管理中往往出现在设备选型上不能完全满足现场实际情况需求。设备材料管理人 员管理知识欠缺，缺乏专业性。材料供货不及时，催交力度不够，采购型号与计划

25、偏着 较大类似采购和施工脱节的问题。我们将减少了采购与施工之间的中间环节，要求设计 发扬与设备厂家之间经常性的技术交流和长时期的合作优势，施工单位对设备性能、技 术条件的了解的经验优势，在技术上或造价控制上将优势发挥到极致。 3、解决建筑和安装脱节问题 我们将从专业的角度对施工场地进行全面整体规划（包括现场整体质量控制，安全 文明施工规划，成本进度控制等等），建筑安装统一一个标准，减少协调统一的工作。 控制土建、安装、设计各单位，并且从各单位优势出发，有效合作，杜绝出现相互推诿 。我们熟悉现场各道工序的关键问题所在，能充分明白现场施工的轻重缓急，对其内部 单位也能实现有效的考核和管理，真正使业

26、主省心省力，工程建设运作更好。 1.5.3充分控制工程造价，降低工程成本 工程成本不仅为业主方关心业主，也是承建方所关心的问题。一个负责的承包商深 知业主关心的不仅是电厂的建设成本，也不仅是电厂的运行成本，而是电厂整个生命周 期成本。我们希望和业主共同努力，在“造价合理”的基础上，平衡进度、安全、质量 和成本的关系，努力降低工程建设成本，达到降低电厂生命周期成本的目的，从而和业 主求得共赢，谋得共同发展。 1、推动设计优化 11 提高设计人员对项目投资的关注度，将设计优化工作贯穿在整个项目生命周期中， 改变以往设计与造价控制脱节的弊病。通过与设备供货商密切合作，加强与施工单位的 充分交流，认真

27、贯彻与施工单位一同制定的施工组织设计，合理运用新技术、新材料， 达到优化设计、控制投资的目的。 根据项目的具体要求开展三维设计、结构设计优化、材料优化、小管道布置设计、 热控电缆敷设设计、热控的逻辑组态设计等精细化设计工作。通过设计优化，深入挖潜 ，大胆而合理“突破”规范，摒弃“保守”的设计观念，多方案比选、反复论证，优化 各工艺系统和土建结构系统。不但达到节约投资、节能降耗的目的，还有效减少由于设 计与施工、采购沟通不畅造成的变更、返工、返厂等实际问题。 2、推行限额设计，控制工程造价 推行限额设计，抓住了在设计中以控制工程量为控制工程造价的核心，有利于处理 好技术与经济对立统一关系，提高设

28、计质量；有利于强化设计人员工程造价意识，扭转 设计概预算本身的失控现象，可促使设计与概预算形成有机的整体，克服相互脱节现象 。大量实例表明，限额设计是控制工程造价，提高投资效益的行之有效的手段。 4、利用对设备材料的规格、数量、质量要求比较清楚的优势，在设备材料采购时， 严把设备检验关和主要材料数量控制关，避免积压和浪费，根据施工单位的技术水平和 装备条件调整施工方案，达到既满足技术要求又能节省投资的目的。 5、利用具有丰富的建设经验和积累了大量的工程资料，通过先进的专业EPC项目管 理软件对综合进度计划进行控制和协调，采取采购纳入设计程序，关键长周期设备及设 计急需资料的设备可以先期采购，先

29、地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付等措施 ，从而有效地控制工期，避免了工期延误造成的费用增加。 6、利用丰富的人才资源和健全的项目管理组织机构和体系，采用了先进的费用控制 软件，在项目建设全过程对费用进行动态有效控制，合理安排资金流动，为项目费用控 制在预算之内提供了有力的保证。 7、对各分包商和供货商加强约束力和影响力，争取得到更好的质量保证和更优惠的 价格。 12 第第2节节项目实施要点项目实施要点 2.1设计实施要点 图纸设计达到要求的设计深度，达到要求的设计质量，按照审定的出图计划完成施 工图的交付。进行详细的技术交底，完成图纸会审，把设计的缺陷或各专业间互扰问题 及早进行处理，为

30、施工扫清障碍控制好设计限额，工程设计在已审批的限定内，控制设 计标准，不得随意提高，控制设计变更，禁止做大的变化，为业主控制工程投资。由设 计经理负责设计图纸的催交，及时解决现场急需的施工图纸，按计划提交内容满足合同 及规范要求，技术要求合理的技术规范书。 2.1.1精心策划 设计经理在各专业踏勘现场收集资料和充分理解合同要求的基础上，会同有关部门 负责人、专业负责人，认真研究标书或合同要求，认真分析和研究本工程特点，共同研 究和制定出本工程设计指导思想和质量目标，确定本工程的主要工作方向。 设计经理根据本工程特点、标书或合同要求，按照电源工程设计过程控制程序 要求编制本工程工程设计计划，并确

31、定设计评审、设计验证和设计确认的时间人员 安排。按照合同及业主的要求和已确定的主要工作方向，对本工程的质量目标细化和具 体化，并分解至各有关方。 2.1.2做好资源管理 本工程配备的主要设计人员均具有丰富实践经验的高、中级专业技术职称；在特定 的岗位上配备具有相应资格的人员。均接受过联合体项目部“三标”管理体系文件的系 统培训，确保各级岗位的人员具有胜任其岗位的能力。根据工程需要或顾客要求对工程 项目中各级人员提供相关的专门教育与培训。为保证本工程项目的顺利实施，我们为本 工程配备充足的资源如提供与之相适应的硬件支持，包括现代化的工作环境及相关设施 、先进的过程设备以及完善的支持性服务等。 2

32、.1.3有效控制产品实现 按设计的特点及设计产品的质量特性并依据标准和合同规定的要求，本工程产品实 现的流程主要有，根据产品的要求进行策划、实施、出版、交付、现场服务、项目移交 等。 13 2.1.3.1顾客沟通 工程项目实施过程中，设计经理、各专业主设人及全体设计人员都将保持与顾客的 良好沟通，及时向顾客汇报工程设计情况，随时听取顾客的要求和建议，包括：产品有 关的信息；产品实现过程中及产品交付后顾客的反馈意见，并及时研究、落实和改进。 2.1.3.2设计策划 结合本工程设计原则确定工程设计项目的质量目标（包括具体技术经济指标）；根 据设计总进度要求和设计特点，确定设计各阶段及分进度，确定各

33、阶段的工作内容及要 求；安排满足工程设计需要的人员，并明确其职责；为工程设计提供必要的依据性文件 （包括相关的法律、法规）和必需的其它资源；明确和安排必要的质量活动（包括设计 评审、设计验证、设计确认活动）；明确对设计的内、外部接口及沟通进行有效控制的 方法。 2.1.3.3设计输入 设计输入的内容主要包括：政策、法律、法规、技术标准、功能和规范要求；项目 委托书、招标书、合同及设计审批文件；工程设计计划、同类工程的质量信息、顾客提 供的资料、专业间的配合资料、计算书等设计依据文件和资料。设计经理、主设人及相 关人员对设计输入的文件、资料的正确性、适宜性和有效性应进行验证。因外部条件的 原因，

34、若施工图阶段需要按假定条件设计时，主设人负责跟踪管理，待取得正式资料后 ，应进行核对和采取相应措施，以确保设计输出的正确。 2.1.3.4设计输出 设计输出符合电源工程设计过程控制程序的要求，提供符合设计深度规定的设 计文件；设计输出文件应满足设计输入要求。对套用的标准设计，活用的同类工程图纸 ，应审查其适用性、正确性和有效性，设计输出文件在发放前已得到批准。 2.1.3.5设计接口 专业分工、专业互提资料、设计图纸专业会签、勘测与设计之间联系配合和资料交 接按勘测设计专业间接口分工规定进行控制。牵涉到外部接口的，按电源工程设 计过程控制程序的相关要求进行控制。设计接口作为本工程的重点控制环节

35、。对专业 间互提资料，根据资料的重要程度，注意校审的层次及级别；接受方应对资料进行评审 并签署；认真对待专业配合的最后一道把关 图纸会签。对外部接口，应特别注意资料的时效性。 2.1.3.6设计评审 为评价各阶段产品满足要求的能力，设计经理依据设计策划的安排，组织相关人员 14 和专家对工程设计进行系统的评审，评审其设计的结果是否满足要求、识别存在的问题 和不足并提出必要的措施及具体办法。内部的设计评审将不少于计划安排的数量和评审 级别。为保证业主的利益，将在工程设计的适当阶段或业主认为的合适阶段，邀请业主 和有关专家进行设计评审。充分与顾客沟通，充分听取顾客意见，正确理解顾客的要求 ，并充分

36、识别顾客隐含的要求以及顾客期望，以便将顾客的意见反映在设计成品当中。 设计经理应跟踪设计评审结果的落实情况。并按期全部实现，达到顾客满意。 2.1.3.7设计验证 依据中国电力规划设计协会颁发的电力勘测成品质量评定办法、电力设计成 品质量评定办法、电力勘测设计成品校审制度的规定，对其设计成品进行验证， 设计验证包括：成品校审、计算书的验证、专业会签、类似设计比较的验证、新技术的 试验和证实、施工图设计复查。对于产品的验证应按其重要性实行分级别验证。 2.1.3.8设计确认 当上级主管部门、业主、监理、施工单位对设计文件进行审查或会审时，设计经理 应组织有关人员配合审查，让业主满意设计确认是由业

37、主或其代表对设计最终产品的检 查认可。对审查纪要的决定，设计经理和主设人应负责落实。以保证奉献给业主一个精 品设计工程，让业主满意。 2.1.3.9设计更改的控制 对于出版或交付的设计成品，由于各种原因而导致的设计更改，按电源工程设计 过程控制程序进行控制。为防止因局部的修改而引起相关设计出现质量问题，所以需 要时应对设计更改进行评审、验证和确认，并在实施前得到批准，防止因局部修改引发 出相关设计质量问题。 2.2采购实施要点 采购管理是EPC总承包管理的重要环节，是项目成本控制的主要内容。对EPC项目采 购实行统一管理、集中采购、分级负责的管理体制。公司采购管理部是采购业务的归口 管理部门，

38、负责统一管理项目采购工作；项目采办部是公司采购管理部的派出机构，按 照管理权限，负责范围内的采购工作。设备及大宗材料采购按照项目部为主体责任单位 、通过公司统一招标平台招标、招评定三分离三个原则进行。 EPC项目设备管理应严格按公司管理标准和相关文件执行，做好过程管控和相关记录 ，过程资料包括： （1）招标文件； 15 （2）投标文件； （3）投标澄清函及回复函； （4）商务评分表； （5）技术评分表； （6）开标记录表； （7）评标委员会评审推荐表； （8）招标领导小组审定意见表； （9）设备买卖合同； （10）设备订货合同明细表； （11）设备需求计划表； （12）设备需求调查表； （13

39、）设备标识牌； （14）设备收发货台帐； （15）设备开箱记录； （16）设备维护保养记录； （17）设备领用申请表； （18）设备领用单； （19）备品备件移交清单； （20）专用工具移交清单； （21）未装设备移交清单； （22）资料移交清单。 2.2.1采购管理目标 “为项目提供可靠、优质的设备/材料和服务，确保机组在总合同约定时间内顺利移 交并长期可靠稳定运行，让用户满意”是联合体体项目部采购管理的目标。 采购满足合同要求的设备，确保设备的性能满足系统要求，按期完成设备的制造， 制造过程得到有效监控，制造质量满足/超过规范和有关标准的要求。完成符合标准的包 装并在要求的时间运抵施工现场

40、。经开箱检查符合合同要求，安排设备供应商委派合格 的工代指导现场安装，完成质保期内承诺的质保工作。 2.2.2采购管理措施 1、采办部作为主体实施部门，负责项目物资采购管理和组织工作，项目其它职能部 16 室按既定的采购管理流程分别负责各自相关工作。 2、由采办部负责设立负责本工程设备采购的专职人员，负责设备的采购管理工作。 采办部将按设计院的设计进度分批对设备和材料进行采购招标和采购。针对合同中对设 备性能指标、质量要求相对较高，尤其是涉及环保的排放、噪音及厂用电等指标，排查 合格厂家，评标时将对要求的指标作为重要的评审内容加以评定。 3、采办部编制设备采购招标书，按照设备技术规范书确定合格

41、的符合条件的初选厂 家，去供应商所在地，实地了解供货商的经营状况、财务能力、制造加工能力，技术水 平、制造工艺、管理能力、质量保证体系的情况。聘请有经验的技术专家一起参与技术 规范书的的评审，确保产品技术要求满足总合同要求，选型合理、成熟可靠、有充足的 供应市场。采办部将统一制定评审报告格式，统一评审内容，确保评审客观公正，使得 采购委员会在审批预中标人时有据可依。关注备件的供应种类和数量，最大限度地满足 安装调试试运行期间的需要。通过公开招投标，选择符合合同条件的生产厂家，签定合 同，安排生产。 4、对出厂设备的包装进行检验和监督，对满足出厂要求的设备签定装车（船）通知 单。发布设备到场通知

42、，并落实接货人员及设备安排。加强设备过程检验、出厂验收和 重视包装检查，增强质量检验人员的力量，扩大驻地检验范围，尤其针对以往项目中出 现过问题的设备。提供检验人员专业水平，设备包装需从包装设计方案审核做起。 5、项目部负责现场设备的接收和发放审批，负责设备的开箱检查，协助采办部催交 设备，及时反馈现场设备需求信息和设备到货情况。 6、项目部将根据生产计划安排专业人员跟踪设备实际生产进度及监造质量情况，并 形成设备进度报告。专职人员负责本项目采购合同执行和管理，审阅供应商提交的月进 度报告，紧密跟踪合同执行进展，包括催促前期设计资料交付、主要原材料/部件/外协采 购进度（审阅分订单），生产/制

43、造进度，及时发现问题或计划与实际的差异，敦促供应 商采取措施给予纠正、减小和恢复差异；必要时随时启动去供应商工厂督促和检查；检 查供应商提交的技术资料图纸种类、数量、格式、装订是否符合采购合同要求。协调各 职能部门、设计院和业主，解决合同执行中所发生的问题，以及执行后期组织协调出厂 验收、发货及现场技术服务；根据现场进度和要求，随时调整实际交付日期；根据合同 支付条款，审核供应商支付申请签发并及时安排支付；定期（每2周1次）更新合同执行 报告。合同执行的情况应反馈采办部。采办部将协助项目部做好合同管理工作。 2.3施工实施要点 17 2.3.1加强现场安全文明施工管理 1、全面控制“人的不安全

44、行为”和“物的不安全状态” 针对人的身体状态、心理（精神）状态、知识、技能、行为等方面的安全状态，我们 将采用入厂资质审查、体检、三级教育、适应性培训考试、班前“三查”、过程监察考 核、评价奖惩等方法进行控制管理；针对设备、材料、机工具、安全用品、安全设施、 安全装置等方面的安全状态，主要采用采购控制、试验鉴定、日常检查与专项检查、变 更申请动态管理等手段，将不安全隐患消除在萌芽状态之前。我们相信，除人力不可抗 拒的自然灾害外，通过我们的努力，所有事故都应当可以预防，任何隐患都应当可以控 制。 2、开展“安全性评价”活动，使其纳入职业安全健康管理体系的正常运行之中 安全性评价是借鉴国外“风险评

45、估”等现代方法，经过国家安全监察和生产技术部门 的专家和工程技术人员的认真探索，总结我国电力安全的丰富经验，而形成的一套卓有 成效的风险评价系统。电力施工企业通过对安全管理、施工组织、劳动安全和作业环境 、施工机具等方面存在的薄弱环节和危险因素及其严重程度，进而有针对性地加以整改 和采取控制措施，有效地超前控制和预防事故的发生，从而使企业的安全管理更加完善 、更加规范。 3、采用5S现场管理模式，创建绿色的作业环境 借鉴“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理方法，倡导“工作过程随手清” 的文明施工理念，建立了以项目、施工单位的日常巡查、专查及班组自查自纠的监督整 改机制，实施定置化、定向

46、化、区域化和标识化管理。施工区域布置垃圾箱、落物管、 （物品）定置点、吸烟点、无水厕所、安全通道、皮线卡环、隔离围栏、围护网、安全 标识等设施。以预防污染为原则，以国家、地方、行业有关环境卫生的法律法规为基准 ，严格公司、项目环境管理程序的运行，有效控制废物、废液、废气、废油、粉尘、噪 声等。 2.3.2加强质量管理 1、及时测量顾客满意信息，建立质量趋势分析制度 项目技术质量部门将采用“顾客满意测量表”的方式及时收集业主及监理工程师对我 项目部的有关设计、设备、施工工艺质量、产品保护、人身设备安全、文明施工、施工 进度、资源配置、现场沟通服务等的信息要求，结合工作联系单、监理工作函等顾客及

47、其代表的书面意见，及时反馈、分析、统计，落实纠正或改进措施，并以满意度测量结 18 果指导下阶段工作，持续改进服务质量，提高顾客对我项目部的信任度。 同时，为了及时反映施工过程中工程质量的状况，正确认识、分析和掌握影响质量的各 种因素与质量波动的内在联系和规律性，制定相应的预防措施，项目部将建立质量趋势 分析制度，每月由项目技术质量部提交一份质量趋势报告，必要时送业主或监理公司。 2.3.3加强施工进度管理 1、组建强有力的项目经理部，配备有丰富经验的技术和管理人员和施工机械 项目部拟派参加本工程建设的施工管理人员极大多数都曾参加类似工程的施工管理工 作，对工程的施工管理有很深的体会，积累了丰

48、富的经验。我们相信这对本工程的施工 管理来说将是一笔巨大的财富，也将从另一方面保证本工程进度计划的如期实现。配备 充分必要的施工机械。不仅能确保工程质量和安全，同时还大大提高了工效，缩短了施 工工期。 2、加强技术管理工作，全面掌握工程信息 项目开工前确认图纸、设备材料到位情况、上道工序验收情况，现场环境条件是否具 备，作业指导书编制、技术交底、开工报告等一系列准备工作是否就绪。特别是设备， 不但要清点，还要认真检查设备的技术数据，提前发现设备缺陷以便为缺陷的处理赢得 时间，保证建筑、安装工作按期开工。 3、改进工作管理流程，合理优化资源配置 充分发挥先进的计算机网络优势。利用企业管理信息系统

49、，及时互通各类信息，大量减 少设备、图纸资料等信息的内部流转时间。 4、合理安排工作，减少施工高峰人数 施工过程中交叉作业不可避免，我们将充分发挥项目工程部的工程协调职能，加强进 度安排管理及协调工作。通过新技术的推广应用来缩短各工序的施工周期，从而加快整 体施工周期。在施工组织设计基础上，每个单位工程均编制施工方案，关键分部分项工 程或关键工序编制作业指导书报业主、监理等部门审核后，层层交底、落实，切实按施 工方案或作业指导书进行施工，保证各施工方案的顺利实施。 5、加强关键路径的管理。 定期对关键路径进行分析，制订相应对策，必要时采取切实可行的补救措施。如出现 计划延缓情况（如设备供货、设计、图纸及其它因素），只要通过增加人力、物力可以 抢回工期或减少工期损失，我方将加大资源投入力度，确保关键节点及里程碑进度如期 实现。 19 6、重视企业文化，提高职工的凝聚力和战斗力。 保持和发扬公司历来在重大工程建设中体现出来的艰苦奋斗、顽强拼搏精神，加强宣 传力度，实施劳动竞赛、金点子活动，充分发挥职工群众的积极性、能动性。 2.4调试试运实施要点 2.4.1 安装交接和分部调试 在分部调试开始前，项目经理将组建现场调试指导服务组，由调试经理具体负责调 试服务工作，解决调试，试生产，考核验收中的有关问题。参加人员要包括项目总工、