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1、1,中石油物资装备集团总公司 绩效考核改革建议,朴智管理咨询公司 2004年4月,2,说 明,本方案是项目组在前期访谈及资料分析所得信息基础上，为全面推进流程工作而提出的考核改革建议。 本方案的目的在于：通过绩效考核和绩效管理，使流程项目工作成果得以实施，另一方面衡量、认定各部门及个人的贡献，从而使CPMEC齐心协力，共同完成发展目标。,3,目 录,第一部分 考核体系的整体思路 一、考核的核心思想 二、考核的基本思路 三、考核的基本原则 第二部分 各部门的考核 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核,4,一、考核的核心思想,考核目的 考核的目的不仅仅是衡量员工的贡献，发放奖金，更重要的是指导、
2、激励员工，促进各部门乃至公司发展目标的实现。 考核内容 从根本上讲是促进公司长期稳定发展的手段，考核的内容主要是工作成绩，即以绩效为中心的“绩效考核”。 考核定位 考核本身是一种手段，是各部门管理中的一个环节要在“绩效考核”的基础上，推动各部门的“绩效管理”工作，促进各部门发展目标的实现。,5,一、各部门考核的核心思想（续）,对各部门来说,对员工来说,指导、激励员工 促进组织目标实现,衡量员工贡献 发放奖金,促进员工和各部门绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据,静态,动态,1,2,3,6,在形成“各部门责任单位”的基础上，建立各部门内部的二级考核管理体系。 一方面，部门对公司主管领导
3、负责，公司主管领导对部门进行考核。 另一方面，员工对部门负责，部门负责人对员工进行考核。,各板块,一级考核部门考核,公司,建立各部门内部的 “二级考核管理体系”,部门,员工,二、各部门考核的思路,二级考核员工考核,7,二、各部门考核的思路（续）,为什么要建立“二级考核管理体系”？ 有利于各部门整体目标的分解落实。 有利于加强部门内部的团结协作。 有利于调动部门负责人的积极性。 有利于全员参与考核，分散考核工作量。,二级考核,8,二、各部门考核的思路（续）,目标,结果,过程,明确目标 给定资源 说明奖惩,兑现奖惩 总结改进,信息沟通 监控风险 提供帮助,目标管理模式示意图,各部门“二级考核管理体
4、系”需要的前提条件： 建立公司的“责任单位体系”，进而形成“各部门责任单位”。 同时，公司对各部门实施“责权利”对等条件下的“目标管理”模式。,9,三、考核体系设计的基本原则,目标导向原则,考核体系的设计应考虑各部门目标的实现,重要性原则,不求全面考核，要突出重点,客观原则,尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由,低成本原则,尽可能降低考核成本,10,考核谁？,考核对象,谁来考核？,考核主体,考核什么？,考核的内容,如何考核？,考核的程序,影响什么？,考核结果的使用,相互作用,四、考核体系设计的内容,11,目 录,第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 一、各部门责任
5、单位的责权利情况 二、各部门的责任 三、各部门的权力 四、各部门的利益 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核,12,各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。 各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。,考核主体,考核对象,公司,各部门,考核,各部门考核的考核关系示意图,提要求，定目标 过程监控，提供帮助 结果考核,接受目标任务 定期汇报，可寻求帮助 自主完成任务,一、各部门责任单位的责权利情况,13,一、各部门责任单位的责权利情况,各部门,责任,按照公司的要求，全面完成任务，主要是各部门的绩效计划表。,权力/资源,公司根据绩效计划给予相应的资源，主要包括财务资源和人事、财务、业务
6、方面的权力,利益,公司根据各部门绩效计划完成情况给予相应的奖惩，主要包括各部门的奖惩和主管领导的奖惩,各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关系”。,14,二、各部门责任单位的责任,各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门的考核内容，具体的可以表现为公司下达的各部门绩效计划表。 各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功能定位。,各部门 功能定位,公司 发展目标,实现公司发展目标 需要各部门完成的任务,战略导向,可控性,15,公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内容。,业务规范,费用控制,基础因素 各部门应在业务规范的基础上实现对公司的贡
7、献,必要因素 各部门应在一定的费用条件下实现对公司的贡献,核心因素 各部门应在公司发展目标实现的过程中发挥应有的作用,绩效贡献,二、各部门责任单位的责任（续）,16,公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。,各部门,上级单位,市场,公司,2,3,市场表现 市场占有率 客户数量 客户满意度,持续发展能力 经营指标 管理水平 业务能力 特别事项,1,上级要求 违规情况 受表扬情况,二、各部门责任单位的责任（续）,17,四、各部门责任单位的利益考核结果的使用,各部门考核得分,各部门 整体,主管领 导,各部门绩效工资总额 各部门绩效改进计划,绩效工资 绩效改进计划,各部门责任单位的利益包括“各部门的
8、整体利益”和“各部门负责人的利益”。,18,1.各部门的绩效工资总额,公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的绩效工资总额。,各部门实际 绩效工资总额,=,各部门正常* 绩效工资总额,各部门本年度 考核得分,注： 正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑年度的环境变化、任务变化等差异因素，进行适当调整得出。 集团公司虽然给下达工资总额要求，但CPMEC可依工资分配自主权进行改革,100,19,目 录,第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 第三部分 部门考核 一、部门考核的对象 二、部门考核的主体 三、部门考核的内容 四、部门考核的程序 五、部门考
9、核结果的使用 第四部分 员工考核,20,各部门部门考核对象具体包括： 本部各处室/部门 8个直属企业,一、部门考核的对象,各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。,21,各管理处室,各业务板块,各部门部门考核的考核关系示意图,决策层或者薪酬（考核）委员会,考核主体,考核对象,绩效考核各部门,22,三、部门考核的内容,部门考核内容设计的基本原则 部门考核指标设计的整体思路 业务规范性情况考核 费用控制情况考核 绩效贡献情况考核,23,目标导向原则 指标来源于各部门的整体需要 可控性原则 部门对指标有较强的控制力 重要性原则 指标设置应重点突出 风险控制原则 风险较大指标应有否决区间,部门考核内容
10、设计的基本原则,24,部门考核内容设计的整体思路,公司的总要求/ 各部门的总目标,部门的功能定位 和工作内容,部门的 考核内容,绩效指标 设置原则,根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。,25,部门考核内容设计的整体思路,选用“因素记点法（或其它工具）”进行各部门下属部门的考核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。,部门考核得分,部门考核结果的形成过程示意图,26,业务规范,费用控制,基础因素 部门业务规范性,必要因素 部门的费用控制情况,核心因素 部门对各部门的业绩贡献,绩效贡献,各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和绩效贡献三个维度考核其业绩。,部
11、门考核内容设计的整体思路（续）,27,总目标,管理层,贸易板块,制造板块,各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各部门的绩效贡献内容及其标准。,部门考核内容设计的整体思路（续）,28,将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。 各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异在于绩效贡献的考核。,部门考核指标设置思路框架表,部门考核内容设计的整体思路（续）,29,含义,部门工作符合公司/各部门规章制度的程度,目的,降低风险，提高效率,适用范围,所有部门,内容,所有规章制度和要求的执行情况,绩效指标设置,“工作规范性”,应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业
12、务规范性，以控制业务风险，提高工作效率。,实施基础,具备规章制度和制度执行情况检查人,业务规范性情况考核,30,B.【考核程序】,相关部门 制定制度,相关单位 提出要求,公布 制度要求,考核期内 检查人 进行检查 记录结果 报监控室,考核期末 计算、上报得分,注： 检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。 检查人有检查权，也有检查的责任可以考虑对检查部门的检查情况进行考核，并对检查结果承担连带责任。,业务规范性情况考核（续）,31,含义,部门费用支出符合各部门要求的程度,目的,控制费用,适用范围,所有部门,内容,所有“可控支出”的控制情况,绩效指标设置,“部门费用控制率”,实施基础,
13、部门费用支出标准,应以各部门的部门费用计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控制情况，提高各部门的经济效益。,费用控制情况考核,32,B.【考核程序】,考核期初 各部门拟定 本月支出计划,考核期初 与各部门沟通 确定其月度支出计划,考核期内 财务部监督 支出计划执行情况,考核期内 根据需要修订原定支出计划,考核期末提供部门月度支出情况,考核得分并上报,费用控制情况考核（续）,33,绩效贡献情况考核,5.1 直接业务部门的“绩效贡献”考核 5.2 业务支持部门的“绩效贡献”考核 5.3 职能管理部门的“绩效贡献”考核,绩效贡献 考核,业务规范性 考核,成本控制 考核,部门考核,34,5.1 业务
14、部门的“绩效贡献”考核,直接业务部门的绩效考核思路是： 一方面，通过市场调查获取对业务部门业绩的认可程度； 另一方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进绩效改进和长期稳定发展。,业务部门 （1）,业务部门 （2）,客户,各部门,需要认可,需要认可,需要认可,需要认可,市场反映,内部客户,35,目 录,第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 部门责任单位 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 一、员工考核的对象和主体 二、员工考核的内容 三、部门考核的程序 四、部门考核结果的使用,36,一、员工考核的对象与主体,员工考核对象 在部门考核的基础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门
15、内的所有正式员工。 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。,考核主体,考核对象,部门负责人,部门员工,考核,员工考核关系示意图,37,根据员工的工作内容对其进行分类考核。,二、员工考核的内容,部门负责人,员工考核,所负责部门的绩效,员工类别,考核内容,员工考核的内容 部门考核的程序 部门考核结果的使用,这些内容需在考核制度中根据具体业务情况进行设计,38,结 束 语,必要性 建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理者及时了解是否存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平,可行性 项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度,风险 在企业管理实践中经常遇到的一个矛盾现象是，一方面员工期待有一个比较成体系的薪酬及考核制度，另一方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这种情绪有进会影响考核效果,