HIS-CS-001_三维通信产品管理组织结构(横向)设计报告.ppt

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1、此报告供客户内部使用。未经汉捷研发管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2010年3月,浙江三维通信股份有限公司 产品管理组织结构（横向）设计报告 HIS-CS-001,Copyright higet Corporation 2009,版本更新说明,本设计方案和世捷的纵向组织结构设计方案共同构成三维组织结构设计方案。 本模块的三维责任人是：周寅（负责该报告的汇报和后续培训宣贯）。 版本修订情况： 2010年1月11日新版本,供讨论。纵向组织未确定 2010年2月5日纵向组织框架确定。对新版本进行修订，不另立版本 2010年2月26日，V1.1版本，对产品线和分公司之间

2、的横向团队结构进行了补充描述 2010年3月24日，V1.2版本，增加跨部门活动关键职能部门和关键岗位职责的细化。 备注：本报告在体系设计阶段结束前，根据相关交付件进行修订。,产品管理体系决策/规划/研发团队总览,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,春节,春节,项目总时间11个月左右，设计阶段为7个月左右。详细的实施计划另附。培训在项目过程中进行。每个阶段结束后如果三维需要附加消化吸收时间，不在本示意图内。,项目进度总体计划（示意图）,阶段评审,We are here！,供应部,生产

3、部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,软件部,PDT经理,市场总监,硬件部,结构部,总 工,测试部,系统部,产品线总监,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,Sample,和世捷公司一起进行纵向和横向的组织架构设计,备注：世捷侧重纵向职能部门设计，汉捷侧重产品管理相关的横向跨部门团队设计。,+,回顾：调研阶段发现的在“组织和团队”方面的问题,三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题 公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成

4、共识，是跨部门合作困难的重要原因 三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互各自为政，且各自为战 业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺失 多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙”深厚，无法支撑产品管理体系运作 市场管理和产品规划（MM）工作没有相应的职能和跨部门团队支撑 虽然产品实现流程（PRP）流程规定了公司范围内的跨部门产品开发团队，但没有被充分授权 项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的一个实体组织，导致只有研发部/业务单元对产品开发的成功负责 目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法对市场做出快速响应，不利于公司长远发展,结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺乏团

5、队合作文化，产品线和职能线不清晰，导致产品管理相关工作缺乏跨部门团队支撑。,组织和团队,战略和规划,流程,项目管理,人力资源,战略层面,结构层面,流程层面,人力资源层面,最终确定的三维组织结构框架（2010年2月26日）,备注：详见世捷咨询公司提供的三维组织结构设计报告。,海外销售中心,总经理,有源产品线,董事长,总经办,投资管理部,人力资源部,战略及市场部,财务部,审计部,QA及流程优化部,企业信息化部,无源产品线,服务产品线,技术中心,供应链中心,国内营销及服务中心,战略管理委员会(IPMT),营销平台,产品事业部,共享平台,行政部,各职能部门,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理

6、组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,通过关注客户需求打通公司内外部边界，通过授权打通上下级边界，通过跨部门合作打通部门间边界，打破地理边界,上下级之间的边界（纵向打通）,组织内部和外部的边界（内外打通）,不同部门之间的边界（横向打通）,打破地理边界,端到端的产品管理组织整体框架（示意图）,决策层,产品线1,产品市场管理（MM）,产品开发管理,PDT,产品总监/产品经理（负责产品管理）,产品1,产品2,产品n,PMT,LMT,产品战略管理（PS）,执行层,支撑层,C-IPMT（公司级集成组合管理团队）,PL1-IPMT,PL2-

7、IPMT,PLn-IPMT,市场,销售,硬件,软件,结构,测试,项目管理,制造,采购,服务,系统设计,财务,产品管理,技术管理,技术开发,产品生命周期管理（LM）,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理流程,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scor

8、ecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,主要跨部门团队在IPD框架中的位置,规划层,执行层产品开发,执行层平台和技术研发,决策层,本项目关注范围,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调

9、人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同开发组织形式的比较（续）,不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(

10、每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好) ,职能式、轻度矩阵式的开发组织容易遇到的问题,设计方向：通过强有力的授权使跨部门团队有效运作（PDT团队为例）,前提之一：分层分级流程体系建立是团队作的基础（基于IPD模式的关键业务流程体系为例）,IPMT设置的利弊分析,PMT设置的利弊分析,PMT和IPMT设置的综合,单层IPMT,单层PMT,多层PMT,多层IPMT,以营销为导向的产品管理组织模式（示例）,总经理,总经理办公室,经营管理委员会,市场部,视频会议,产品经理,视频监控,VOIP,综合复用,研发中心,硬件部,测试

11、部,软件部,预研部,项目管理部,研发,管理部,销售中心,销售中心各部门,(,另附图,),销售,管理部,工程部,选型测试部,安装开通部,工程,管理部,市场,支持部,产品经理,产品经理,产品经理,产品及技术委员会,以研发为导向的产品管理组织模式（举例）,端到端的产品管理组织模式（举例1）,研究管理部,中间试验部,技术支援部,投资评审委员会（IRB）,公司市场部,产品线管理办公室,N产品线,计划财经部,知识产权部,技术干部部,A产品线,研发管理办公室,供应链、财务等,营销管理委员会,产品行销部,国内营销部,国际营销部,B产品线,PL市场部,预研部,PL市场部,PL市场部,端到端的产品管理组织（举例2

12、，稍偏研发）,IPD体系下团队关系图,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,红色部分为技术管理团队,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,构建产品管

13、理的组织架构“金字塔”,新产品开发,产品线战略及规划,PL-IPMT,PDT,PL-PMT,C-IPMT,C-PMT,关键议题讨论,个人决策 VS 集体决策 集体决策的方式：会签VS评审 公司级和产品线级IPMT设立，汇报对象 公司级和产品线级PMT设立，汇报对象 PDT的所有权和汇报对象？ 其他团队（不是本项目范围）： ITMT、TMT、TMG、TDT等技术团队 PRT、TRT产品预研和技术预研团队 RMT、RAT需求管理和分析团队,关键议题讨论结果,采用IPMT集体决策方式，用评审的方式进行（决策流程在项目后续方案中提供） 分别设立公司级和产品线级IPMT，IPMT是由高层构成的跨部门团队

14、，是公司和产品线的决策机构 分别设立公司级和产品线级PMT，是公司和产品线规划机构 PMT和PDT均是跨部门团队，向IPMT负责，而不是某个部门,PDT,三维公司团队结构,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术

15、团队,业务指导 方法论统一 业务计划分解与统一,战略管理委员会,前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,三维公司团队结构图 C-IPMT,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TR

16、T: 产品/技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导 方法论统一 业务计划分解与统一,C-IPMT定义,公司级决策团队 C-IPMT在公司战略方向指导下进行决策和监控 跨产品线业务 产品线内部重大事务 跨部门重大事务 组织资源在公司战略方向指导下对具体方向进行研究和决策 理解客户需求 形成解决方案 推动各产品线、研发、市场、销售/服务和供应链等部门全流程协作，制定均衡的业务计划 使公司最高层重点关注公司范围最关键的问题,C-IPMT运作规则,C-IPMT运作规则 会议机制： 每月召开C-IPMT例会，对各产品线提交的重大项目机会、规划执行异动等内容进

17、行决策，其中每季度最后一个月例会主要对各产品线规划执行情况进行检视，12月份例会主要对次年年度规划进行决策评审 根据紧急问题的需要，可组织召开特别会议 支撑流程：市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、定价、预算 秘书机构：战略与市场部，QA及流程优化部协助,C-IPMT的构成,要点： 人数最好单数，5-9人之间最佳。成员涵盖所有与产品战略和规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门； 小规模IPMT：供应链角色代表制造、采购；销服角色代表销售、售后服务；产品线如统一管理，则负责人成为IPMT成员，否则各个产品线负责人均加入IPMT。,本层主管可列席会

18、议,备注：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,C-IPMT成员的来源,H公司参考： 1)C-IPMT主任：战略与Marketing主管；2)成员：战略与Marketing主管、产品与解决方案主管、销售与服务主管、运作与交付主管、直接向战略与Marketing主管汇报的部分高层管理者、各大产品线主管、解决方案部主管、中研部主管、国内销售部主管、国际销售部主管、全球技术服务部主管、商务部主管、公司运作管理部主管、供应链管理部主管、管理工程部主管、企业计划部主管、财经管理部代表、人力资源部主管。,C-IPMT的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）,冲突管理

19、：进行战略、客户、产品、运作与交付方面的冲突管理，确保以最简单和最有效的方式端到端地满足客户需求 高层任免：IPMT（特别是IPMT主任），将根据关键的高层管理者对IRB的支持、跨部门活动的参与以及他们对公司级职能如公司级战略与Marketing或公司级运作等的支持程度，为这些管理者的绩效评估及任免提供建议和意见 计划审批：审批产品线、客户群业务计划和年度营销/服务及运作计划、预算和绩效目标，确保各项计划与客户需求、公司战略及目标保持一致 计划监控：审视产品线和客户群业务计划、营销/服务年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批和监控 新机会把握：对新出现

20、的重要客户机会进行优先级排序/审批，并确定抓住这些机会所需要的跨部门行动，包括对业务计划的任何修改 技术投资管理：审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源 新产品族管理：审批重要的新产品族开发与市场导入计划，并审视计划的进展 业务计划实施管理：审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及产品生命周期管理 标准计划管理：审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配 管理产品发布计划：审批年度的“产品发布计划”，并确保该计划得到Marketing、销售及运作方面的支持，以确保计划的成功实施 管理跨产品线预研：负责成立跨产品线产品预研团队（PRT）

21、，并对跨产品线产品预研项目进行项目任务书和决策评审点（DCP，Decision Check Point）评审,三维公司团队结构图PL-IPMT,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导 方法

22、论统一 业务计划分解与统一,PL-IPMT定义和运作规则,产品线决策团队 PL-IPMT组织制定、审批并监控执行产品线业务计划及组合路标规划，保证在恰当的时间提供恰当的产品满足客户需求 各PL-IPMT得到授权，对本产品线内与研发团队（PDT/TDT/TRT/PRT）运作相关的问题作出决策 备注：如果产品线中包含子公司，需要针对具体产品线的运作方式，根据三维对子公司的管控模式对本部分内容进行适当调整 PL-IPMT运作规则 会议机制： 通常在产品线内需进行决策时组织召开会议(一般每月2至4次) PL-IPMT每月至少召开一次例会（可与某次具体的决策会议一起召开，若该月无决策会议则以单独会议召开

23、） 支撑流程：市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）、预算 秘书机构：产品线市场部（项目管理部、QA及流程优化部提供协助）,PL-IPMT的构成,PLIPMT团队构成 人数为单数，5-9人之间最佳。成员涵盖所有与产品线的产品战略、产品规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门； 小规模IPMT：供应链代表制造、采购；销服代表销售、售后服务。,管理产品线战略和规划 审批产品线业务计划并监控实施 产品线内的新机会管理 研发项目过程中的决策 人员培养和分配 对研发团队和职能部门进行绩效考核 推动组织变革,本层主管可列席会议,备注：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并

24、确定各具体的运作设置。,PL-IPMT成员的来源,H公司参考： 主任：产品线主管; 成员：产品线主管、产品线Marketing部主管，产品线研发部主管，产品线运作及质量管理部主管，财经部的关键代表，国内产品行销部主管，国际产品行销部主管，采购部的关键代表，制造部的关键代表，全球技术服务部的关键代表,PL-IPMT的职责（1/2，各成员的职责在后续提供的流程中定义）,细分市场投资：针对新的细分市场投资或撤资，制定投资计划书，提交C-IPMT审批；对选定的细分市场做出持续的业务投资决策 战略管理：确立并沟通本产品线的愿景、使命和目标、战略方向和投资优先级 产品线协同：在C-IPMT指导下，配合其他

25、PL-IPMT、ITMT工作，实现整个产品体系的资源优化配置 成立团队和评审：授权成立PDT/TDT/TRT/PRT，对本产品线内所有产品/技术/技术预研/产品预研项目进行项目任务书和决策评审点（DCP）评审 管理业务计划：合理调整本产品线内的组合，批准并执行所选细分市场的战略及业务计划 实施产品管理：管理新产品的引入、产品退出与过渡；管理预算与资源计划，以支持产品组合 考核团队：激励和管理PDT/TDT/ TRT/PRT的绩效与行为，并对绩效优秀的团队给予相应奖励 功能部门协调：根据需要，通过与功能部门领导层及其他产品线的协作，确保问题的及时解决 人员培养和分配：确保项目管理团队具备管理产品

26、包开发的专业项目技能和规程；维护已承诺和未承诺的资源池，根据在决策评审点达成的一致意见，把这些资源分配给PDT/TDT /TRT/PRT 变革管理：负责IPD和变革进展测评指标（TPM）在本产品线内的推行，并为IPD流程的优化提供支持,PL-IPMT的职责（2/2，各成员的职责在后续提供的流程中定义）,项目运作中的决策 从运作决策制定的角度来看，PL-IPMT还负责： 产品组合（在产品线中）的平衡； 产品线资源的管道管理 项目任务书的审批 PDT/TDT/ TRT/PRT 的决策评审，产品评审点的继续/终止/改向决策 审批会影响到PDT/TDT项目计划的变更（PCR，Plan Change R

27、equest） 运作指标的衡量 产品对外合作与OEM合作关系,IPMT的评审会议过程,在DCP会议前5个工作日将交付件 （评审资料）分发给IPMT成员,IPMT主席主持DCP会议， IPMT和PDT成员参加,开发活动 和 DCP交付件准备,IPMT准备,讲解准备,PDT小组代表和IPMT成员逐一当面 讨论DCP的内容和问题,IPMT进行决策，PDT经理 留下以彻底搞清楚决策， IPMT的秘书记录决策,IPMT询问较深层次 的问题作为决策依据,LPDT依据 议事日程讲解： 向IPMT澄清一些问题,PDT成员与他们有关的 部门经理回顾开发活动 和交付件-确保DCP无意 外的事情,前期工作回顾 产品

28、管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,国内企业市场管理职责落实的四个阶段,老板 拍脑袋,决策迅速,优点,缺点,公司创业时期,适用情况,随意，混乱,集体 拍脑袋,成立 规划部门,跨部门 团队运行,体现集体意志，形成共识,公司规模不大，产品较少,方法不严谨，责任容易分散,保障资源，提升专业化能力,公司规模较大，产品较多,存在局限性，影响规划执行,提升规划质量和执行效果,公司多产品线，众多产品,对管理要求高，决策速度可能较慢,备注：基于IPD的产品管理体系采用跨部门团队的方式进行产品规划。,三维公司团队结构图

29、C-PMT,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术和预研团队,业务指导 方法论统一 业务计划分解与统一,C-PMT定义和运作规则,公司级组合管理团队，支撑C-IPMT运作 负责整合并调整各个产品线（含解

30、决方案）、新业务及区域的业务计划使其与公司目标保持一致 制定并向C-IPMT提出公司级的业务计划 C-PMT运作规则 会议频度：每月一次，并根据紧急问题的需要，召开特别会议 支撑流程：市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）、定价、预算 秘书机构：公司战略和市场部中负责公司产品规划的人员（MM的操作者）。,C-PMT的构成,要点： 团队构成要能支撑C-PMT制定公司级的战略和产品规划，提交C-IPMT进行最终决策。 各个职能代表参与公司级战略和产品规划过程中，同时完成各自领域/职能部门的规划，以支撑公司级战略规划的完成。 为了完成公司级规划，各个代表背后可能有大量外围组成员支

31、撑职能代表完成规划工作。,开发三维使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划 管理跨产品线业务 管理和监控公司级新机会 管理和监控各个产品线业务计划 确保规划方法论的统一 规划和管理公司产品预研,本层主管可列席会议,备注：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,C-PMT成员的来源,H公司参考： 1)C-PMT主任：C-Marketing产品规划部主管；2)C-PMT成员： MI部主管、各产品线PMT主任、C-TMT主任、国内销售部代表、国际销售部代表、公司运作管理部主管、财经管理部代表、人力资源部主管。,C-PMT的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）,开

32、发三维公司的使命、愿景、战略、目标和业务计划 组织对整体市场的深入分析 分析公司整体投资组合 向C-IPMT提供未来3年市场/技术趋势和机会分析 定义现有产品、解决方案的市场表现差距，明确和量化与竞争标杆的绩效表现差距 执行公司级别的PDC排序 创建和维护对产品、产品包和技术的投资模型和投资优先级，以支撑C-IPMT实现公司的业务目标 管理各产品线业务计划 提供跨产品线的投资建议 协调、指导和监控PL-PMT的工作 确保各PL-PMT都遵从C-IPMT设定的战略方向 在各PL-PMT将其组合与路标提交C-IPMT审批之前，审视各产品线业务计划 制定公司产品预研规划 管理和监控新的业务领域和新市

33、场的投资组合，包含全新的产品组合和新市场机会,三维公司团队结构图PL-PMT,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导 方法论统一 业务计划分解与统一,PL-PMT定义和运作规则,PL-PM

34、T，产品线组合管理团队，是支撑IPMT运作的跨部门团队 主要负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标，并负责监控这些计划的执行，向IPMT汇报。 备注：如果产品线中包含子公司，需要针对具体产品线的运作方式，根据三维对子公司的管控模式对本部分内容进行适当调整 PL-PMT运作规则 会议频度：两周一次，并根据紧急问题的需要，召开特别会议 支撑流程：市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）、定价、预算 秘书机构：战略及产品部，并由项目管理部或者QA及流程优化部协助。,PL-PMT的构成,要点： 团队构成要能支撑PL-PMT制定公司级的战略和产品规划，提交PL-IPMT进行最终决策。

35、 各个职能代表参与公司级战略和产品规划过程中，同时完成各自领域/职能部门的规划，以支撑公司级战略规划的完成。 为完成产品线级规划，各个代表背后可能有大量外围组成员支撑职能代表完成规划工作。,开发产品线使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划 管理和监控产品线级新机会 制定和维护产品线业务计划 制定和维护产品组合与路标 制定项目任务书 确保规划方法论和公司要求一致 规划和管理产品线内部的产品预研,本层主管可列席会议,备注：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,PL-PMT成员的来源,H公司参考： 1)PMT主任：PL-Marketing主管；2)PMT成员：PL

36、-Marketing产品规划（MM）部成员、PL-Marketing MI部主管、PL-TMT主任、国内销售部代表、国际销售部代表、财经管理部代表以及技术支援、采购、制造、运作等部门成员。,PL-PMT的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）,制定和维护产品线业务计划 执行市场管理流程，制定出产品线业务计划 制定符合HW公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型 利用不同使能流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等） 制定和维护产品组合与路标 根据业务计划的输出，形成产品组合 执行PDC模型，将所确定的项目排序 利用支撑流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等） 制定项目任务

37、书 执行项目任务书开发流程 制定交付件（Charter及项目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT审批 在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通 参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡 审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性； 制定和管理产品线的产品预研规划； 对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议； 需要时成立专项小组： 根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析,前期工作回顾 产品管理组织设计概

38、述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,三维公司团队结构图,C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导 方法论统一

39、业务计划分解与统一,关于PDT团队的说明,本部分仅对PDT团队的构成和职责做一般性说明 针对各产品线的PDT团队构成，和公司二级部门组织结构相关，在三维（纵向）组织结构设计方案明确后进一步定义 针对不同产品线PDT团队中各角色的职责，和产品开发流程相关。在后续相关模块中，汉捷以一个产品线为例，提供PDT团队各个角色的职责定义 备注：如果产品线中包含子公司，PDT团队的构成和子公司的组织结构相关。无论如何，PDT团队中要包含产品开发所需要的必要角色。,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产

40、,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,验证,GA,PDT团队的工作流程：产品开发流程（示例：基于IPD体系的产品开发流程）,TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审,（产品开发合同）,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PD

41、T的组织形式,备注：针对三维，具体的PDT构成，在流程设计/优化阶段最终确定。,IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,ESP,S,MKTE,.,.,SE,POP,TE,PDT中的角色构成（举例）,建造其它大楼,投资方(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,PDT与IPMT、外围组的关系,

42、前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明,目录,跨部门活动相关的关键部门与关键岗位,要实现跨部门团队的顺畅运作，要重点关注以下内容： 关键部门 战略及市场部 各产品线下属市场部 项目管理部（PMO， Project Management Office） 各专业职能部门（与跨部门团队的关系） 关键岗位 产品线负责人 PDT经理 PDT团队成员职责与参与方式,公司战略及市场部在跨部门活动中的作用,C-IPMT的秘书机构 按照跨部门团队运作规则组织C-IPMT定期召开经营决策例会 针对各产品线业务计划

43、执行情况，根据需要组织进行业务决策 必要时，需为支撑公司级业务决策提供决策支持，包括专题性数据和情报收集、专题性分析等 C-PMT的主要参谋机构 战略及市场部负责人作为C-PMT主任组织建立跨部门规划团队，进行公司级的战略及业务规划 作为公司信息收集和情报管理的统筹管理部门，建立公司级的竞争情报体系，对各种竞争情报和内外部经营数据进行统一管理，为公司级的战略规划提供基础信息支持 专业开发和管理信息与竞争情报方法、工具、流程，对产品线市场部提供方法上的指导,（产品线）市场部在跨部门活动中的作用,PL-IPMT的秘书机构 按照跨部门团队运作规则组织PL-IPMT定期召开管理决策例会 针对本产品线业

44、务计划执行情况，根据需要组织进行业务决策 必要时，需为支撑产品线业务决策提供决策支持，包括专题性数据和情报收集、专题性分析等 PL-PMT的主要参谋机构 （产品线）市场部负责人作为PL-PMT主任组织建立跨部门规划团队，进行产品线战略与业务计划的制定 作为产品线的信息收集与情报管理部门，建立稳定、正确、有效、完整的情报数据获取渠道，并定期向PL-PMT提供专题性的分析报告 为产品线规划提供基础信息支持 在具体的产品概念定义阶段，与产品总监（经理）、系统工程师、销售人员共同组成需求管理团队，进行详细的产品需求调研和产品定义,产品线项目管理部在跨部门活动中的作用,产品线项目管理部，也称作PMO，

45、Project Management Office 部门定位：为产品开发项目运作提供专业支持，协助达成项目目标 岗位设置： 经理：（或主任）一名 POP：（即项目操作员）若干名，具体视开发项目量而定 项目经理：具有项目经理资质，担任PDT经理或挂职 部门在跨项目活动中的关键职能 项目评审的会务管理：包括技术评审（研发质量管理部同时参与）和决策评审的通知发布、会议资源预定与管理、现场评审记录、评审报告的打印与会签 项目过程跟踪：向产品开发项目派遣POP，对问题和风险进行跟踪管理，保证每一项结论都得到落实 项目数据管理：项目帐户的建立、项目人员IT系统的权限管理、对项目过程形成的文档进行管理和部门

46、归档、项目文档的临时受控和正式受控、对项目过程数据进行统计分析并提供建设性意见 项目管理程序与方法论：开发和管理项目策略、程序、模板和其他共享文件；培训、辅导、指导PDT经理工作的展开,跨部门团队与各专业职能部门的关系,市场、设计、研发、工艺、测试、采购、制造、财务等专业部门的专业能力是跨部门团队能够高效、顺畅运作的重要基础 专业职能部门与跨部门团队之间要实现良好的合作，必须实现明确的分工，应该严格按照以下原则对其职能进行区分 职能部门： 专注于专业能力的构建和发展，成为公司在该领域权威 通过人才成长规划、职业培训和培养、考核与激励等方法培养专业性人才 是公司在该专业领域的能力资源池和人力资源

47、池 管理方向：人力资源管理、资源池管理 跨部门团队 专注于业务活动的开展，各个层级的跨部门团队根据其定位关注该层级的效益最大化和业务目标的达成，如公司级跨部门团队重点关注公司整体效益和战略目标的达成，产品线级团队则关注产品线业务目标的达成，PDT团队则关注具体项目目标（TQC）的达成 重点考虑如何整合、协调和使用各职能部门的专业能力和专业资源 管理方向：项目管理、业务管理、战略管理 职能部门的设置应有利于使得各跨部门团队运作顺畅,职能部门经理在跨部门活动中的作用,支持跨部门团队工作 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 避免直接控制项目，但提供专业领域的专业技能和建议 建立优异的功能（能力） 招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评 持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 领导职能部门的项目（如TDT、CBB） 执行职能部门预算 提供方法层面的专业指导 定义职能部门的策略、