如何成为一个出色的生产主管.ppt

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1、优秀精品课件文档资料,如何做一个 出色的生产主管,如何做一个出色的生产主管,一目标决定出路 二着眼微观，练好内功 三掌握系统，放眼未来 四恰如其分地表现自已 五把握机遇，成就梦想,一目标决定出路,生产管理的角色意识 运用W进行差距分析 运用确定努力目标 工作主计划成绩卡技能矩阵,生产管理的角色意识,ho Am I,生产管理的任务,uality 质量,ost 成本,elivery 交货 roduction 生产,afety、Morale,P-D-Q-C-S-M,生产管理者的职责,组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 领班：生产力改进；成本降低成本 主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训

2、，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化,创新,改善,维持,高层管理 中层管理 基层管理 作业人员,运用进行差距分析,什么是？ 如何进行分析？,什会是？,trength 优势 ,eakness 劣势 ,pportunity 机会 ,hreat 威胁 ,如何进行分析？,知识,经验,技能,专长,个性,工作,trength 优势 ,Weakness 劣势 W,Threat 威胁 T,pportunity 机会 O,3.运用确定努力目标, 计划与执行管理工具,是,O Objective - 目的,G Goals - 目标,S Strategies - 策略,M Measures - 衡量,目的(Ob

3、jectives),使命,需要达成什么,或者指工作的方向. 比如:成为全球第一流的日用消费品公司 (Clorox). 成为全球最好的日用消费品和服务公司(P&G). 通常指长期的时间框架 (如5年),通常指一个领域或最多两个领域，并且对领域作质的描述,目的通常来自于： -自我创立的； -公司指引的； -使命定位的；或者 -经理层的策略,目标（Goals),怎样衡量达成目的过程中的进展； 对目标的所作的1，2或3年的量化指,经常追踪；,可能的话用图表报告；,目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。,制定目标应遵循SMART原则,策略（Strategies),策略是指怎样到目标，通常包括：

4、 业务策略 -我们怎样赢得竞争优势： -一套选择，包括我们将不去做的事； -通常指1-3年的时间： -2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标 组织策略 -我们如何配置能力资源以推行业务策略？ 策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。 目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择。 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定 在5个或更少。,衡量（Measures), 怎样衡量策略是否成功； 量化指标； 通常指1年时间； 每月追踪； 可能的话用图表报告。 衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。 制衡量指标也要遵循SMRT原则。,做什么与怎么

5、做,对应关系 完成衡量指标等于完成目标 目的O 目标G 策略S 衡量M 成功实施策略就会达到目的,做什么,目的/目标,策略衡量,怎么做,行动方案（Tacties),指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。 步骤 写下所有为完成目标必须做的事。 责任 每一个步骤由谁负责。 支持 期望什么样及谁的帮助。 时间 每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。 每月评估 追踪进度，若有差距及时调整。 寻求建议，协作或认同。,OGSM-T外在形式,文字,数据,文字,数据,行动方案外在形式,OGSM-举例,行动方案举例,OGSM 层次关系,目的,目标,策略,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,O

6、GSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。,OGSM小结,OGSM案例,OGSM运作部,4工作主计划 成绩卡技能矩阵,制定工作计划的三种模型, 效率和效果 PDCA循环 重要性和紧迫性,效率和效果,怎样做?,实际行动,做什么,取得共识,PDCA循环-正确的事情做对了,实施改善计划 搜集合适的资料,让适合的人才参与其中 搜集所有可获取的数据 理解客户的需求 透彻研究流程 它能否满足需求？ 制定计划/培训员工,分析和显示数据 计划执行是否获得预期 效果？ 了角差异/归档 问题/错误总结 获得什么经验？ 哪一方

7、面仍未发挥作用？,再循环,Execute the cycle again,对改善的计划实行标准化成为现代最佳方法 广泛交流 确立新项目,确定工作先后顺序一时间管理矩阵,4.既不紧迫但也不重要 procrastination activities 拖延行为 some mail&calls 某些信函和生活 time wasters 挥霍时间的东西,2.不紧迫但重要 Relationship Building 关系建立 Planning 计划制订 Opportunities 机会利用,1紧迫且重要 Crisis 危机 Pressing Projects 迫切问题 Deadline-driven Pr

8、ojects 最后限期将到的项目,3.紧迫但不重要 some calls某些生活 interruption打扰 mail&reports信函和报告 some meetings某些会议 many popular activities许多公众活动,Importance 重要性,Urgency 紧急性,制定工作主计划的步骤,制定实现业务目标的主行动计划 对主动计划的内容进行行动分解 制定各个子行动计划的负责人 确定各个行动计划的完成时间 同上级经理讨论主计划 跟踪主计划完成情况,主计划的跟进, 每月加顾计划 用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有按进度完成 表示接近按进度完成 表示按进度完成,制定工作

9、的成绩卡 -OGSM的绩效管理,衡量你所追求的东西,企业关心什么,就衡量什么 只有衡量你想得到的,你才有可能得到 没有衡量就没有管理,PDQCSM-(P-生产), 产量 销售 劳动生产率-单位产量/人/年 设备的可靠性% 设备故障次数 设备停机次数 ., 产品开发周期(天) 完成多少个产品上市 订单完成周期 投诉处理时间 .,PDQCSM-(D-运输), 次品率PPM 质量事故次数 质量投诉次数 质量过程偏差(O) .,PDQCSM-(Q-质量),PDQCSM-(C-成本), 单位生产成本 差旅费用 广告成本 单位制造费用 材料损耗率 培训费用 招聘费用 ., 安全事故次数 安全工作小时(百万

10、) 工伤事故次数 安全培训人次 .,PDQCSM-(S-安全), 加班率% 员工流失率% 组织文化调查分数(1-5) 员工满意度 员工投诉次数 .,PDQCSM-(M-士气), 衡量指标 上一年结果(NA)和当年目标 负责人 1-12月跟进栏目 处度累计 调整项目,成绩卡主要项目,成绩卡的跟进, 每月回顾成绩 用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有达到目标 表示接近达到目标 表示完成目标, 提供员工/部门绩效考核的依据 提高战略管理水平 加速企业对市场的反应速度 提供高效决策的支持,减轻总经理的负担 加强部门和部门之间的沟通,成绩卡的作用,制定部门的技能矩阵 -OGSM的能力准备, 明确各个部门

11、及各岗位所必须的技能项目,从而确 保业务的需求得到满足 盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差 距 明确组织内部培训和教育的重点 帮助员工明确个人技能提升的机会,技能矩阵的作用,基于以下几点设定部门所需的技能项目 公司的经营发展目标对该部门的要求 部门组织结构职能设计的要求 过去的工作失误 新工作的要求,步骤一:确定技能项目,对应每个技能项目,确定部门的需求指标: 部门基本需求:-为确保部门内工作常进行，需 要掌握此技能的人数 2. 部门最高需求:-理想需求的目标人数(基于成本,难易,职业发展 etc),步骤二:确定部门需求,设置最高需求目标的意义,避免人员流动造成的工作脱节 规划员工职

12、业发展道路 降低培训成本,步骤三：确定目标技能水平,将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中： “3”表示能够和别人一起合作完成 “4”表示自己可以独立完成 “5”表示可以培训其他人,步骤四：评估个人技能水平,对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示： 绿色 表示已达到技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升 红色 表示不具备此技能需得到培训,步骤五：确定部门技能达标数 量及实际技能水平,技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量 实际技能水平：针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值,步骤六：确定技能达标率,部门技能达标率：=部门实际技能

13、水平/ 部门基本需求*100% 个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量,步骤七：作出改善,部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划，实施培训。 经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。 技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整,技能矩阵的衡量指标,建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比 职能部门100% 班组50% 各部门技能目标的达标率 本年度各部门技能目标的达标率60% 本年度各部门技能目标的达标率60%,精彩回放,公司的发展战略,OGSM,工作主计划 Master pla

14、n,BSC/成绩卡,部门的 工作计划,部门成绩卡,绩效评估,个人的工作与发展计划,建立你的个人品牌,拓展OGSM的应用领域,OGSM-我的职业计划,二、着眼未来，练好内功,1生产系统简介 2计划与库存管理 3质量、成本与交货期管理 4运作效率 5供应链管理 6生产现场管理 7班组建设与员工参与 8别忽略日常事务管理,生产系统简介,1,大量流水生产 单件小批生产 成批轮番生产,生产系统要点,手工生产,大规模生产,同步生产,精益生产组织,敏捷生产组织,低产量 个性化,大批量少品种 工序式生产 设备大难组合,消除浪费 不断改进 员工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动

15、,改善整个价值链 节点上连着精益工厂,市场竟争及全球化,快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制 不断改进质量及降低销售价格 产品的生命周期越来越短 无国界，业务“地球村”,标杆：前10%最好工厂平均,按时交货-98% 交付周期时间-10天 缩短交付周期时间（5年）-56% 缩短生产周期时间（5年）-60% 生产周期时间-3天 库存减少（5年）-35% 在制品周转-80 使用精益生产的工厂-96%,什么是精益生产-五个原则,精益生产,需求拉动,价值,完美,流动,价值流,站在客户 的立场,从接单到发货过程的一切活动,像开发的河流一样通畅流动,降低成本，改善质量，缩短生产时间,BTR-按需求生产,没

16、有任何事物是完美的 不断改进,构筑精益企业之屋,精益企业,消除浪费降低成本,库存降低,准时化生产,缩短生产周期,看板拉动,均衡混流生产,流动生产,设备布局,作业快递转换,小批量生产,多技能员工,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进。,全面预防维护,设备总有效性,自动化及防错,全面质量管理,计划和库存控制,计划的种类 排程方法 均衡生产 销售预测与产品供应计划 库存控制,计划的种类,大日程计划 半年或一年，用来调整销售计划，计划设备，调整人员和库存水平，目标通常是使计划期成本最小化。 中日程计划 3个月到半年，考虑大日程计划和小日程计划的变动，确定产品品种和生产量，以控制生产

17、能力和库存水平为目地。 小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付。,计划制订流程图,市埸和需求,需求预测和订单,产品决策,生产经营规划,综合生产经营计划,主生产计划,详细的工作排程,研究与开发,劳动力,可获得的原材料,外部生产能力（转包）,现有库存,生产运作流程图,定单的录入 和处理,确认订单,履行计划,预测,产能计划,库存可得性-生产时间表,生产时间安排,配送时间安排,库存数,分配库存- 优先定单,接单及计划过程,配送过程,提货和 装货,安排 运送,客户 服务,生产过程管理,生产计划的目标,成本最小/利润最大 使完成时间最短 库存最

18、小化 生产速率符合需求节拍TAKT 人员水平变动最小 设备、设施的充分利用,排程方法简介,甘特图法 分配方法 生产-发货-库存法 瓶颈排程法 关键比率法 ,Leveling Production-Style,Sequence and Batch 均衡生产:品种,顺序,批量,The Benefits Of Mixed Production 混流生产的好处,销售预测与产品供应计划,（市场销售） （生产计划员） （采购） 销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购 来料检验 入仓 生产 成品检验 入仓与发货 运输 客户 （质管）（仓务）（工厂）（质管）（仓务）（运输）（市场销售）,流程要

19、素分析销售预测,精确销售预测的重要性 精确的销售预测是有效库存管理的前提，可避免代价很高的成品短缺或过剩。 产品供应计划是对销售预测的应激反应。 销售预测不准，就不可能维持合理的生产计划 销售预测越准，产品供应就越有保障,流程要素分析-销售预测,考虑的因素 1、年度与月度销售目标。 2、销售量的历史趋势图，其中反 映出季节性变化。 3、行业预测。 4、可获得的竟争者计划方面的信息。 5、预测期间销售受到最大重视的产品（广告，促销，折价等） 6、受到竟争者最激烈竟争的产品。 7、竟争最少的产品。 8、产品结构的调：逐步淘汰，降级或替代的产品,9、新产品铺底和推广 10、构成销售量大部分的A类产品

20、 11、销售人员的预测，但过多依赖这些意见又往往导致预测不准。 掌握了内部与外部数据以及内部销售人员所作的估计，对主导产品预测准确率达到90%，只有这样才能成功地计划生产与供应，有效管理库存。 不断提高销售预测的准确率，是团队义不容辞的责任。,流程要素分析-销售预测,月未综合症 很有趣的是，每个月第一周销售进度非同寻常的慢，而月末则相反，生产工厂陷于忙乱，无法均衡生产，导致生产力慢，浪费加大，往往失去对成本的控制，质量管理也受到冲击。,流程要素分析-订单处理,库存查询 库存数据一定要准确，才具有参考价值 分析近期销售出货情况 产能分析 总的生产能力大于总的需求，更有理由强调生产对市场的配合。最

21、大生产能力与经济批量。自行生产或者贴牌？进行产能分析最重要是找出生产制程之瓶颈因素。 工艺分析 产品供应周期表,流程要素分析-生产计划,生产计划不等于销售预测或销售订单。 月度主生产计划：结合销售预测，现有库存，安全库存等制定。 周生产计划：根据销售要货计划，考虑人力，生产机台，生产能力，现有库存，工艺，经济批量等因素，与工厂厂长充分讨论后制定，一旦确定，严格执行。 物料供应：生产计划员在制定周生产计划时，要确保物料库存或配送时间能够满足生产需求，工厂要产前要检查库存，但无需去追物料。 生产计划要考虑：出货顺序，订单大小，客户等级，工期效率等。 生产计划是否适宜，决定生产管理是否顺畅。生产计划

22、做得好，才能做到均衡生产，更加节约成本。,流程要素分析-采购计划与采购,根据物料需求，对照物料库存与物料安全库存，提出物料采购计划。 根据采购计划下采购订单，物料到货时间与数量等信息应及时传给生产计划员。 采购人员应跟进采购订单，以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。 供货合格率，尽量减少退货。 供应商库存管理，避免过多存货。 物料管理一定要体现重点管理原则，即ABC分析法，从金额与数量进行对比分析。,流程要素分析-控制生产进度,按单生产（Make-to-order) 内容：质量-效率-成本-交期-服务（内部客户） 资源：人-机-物,流程要素分析-发货与配送计划,生产成品检验合格后，要及时入仓

23、，并实时更新库存数，以便相关部门查阅。 严格按照发货程序发运货物 对运输工具，路线，价格及时间的掌握。,流程要素分析-小结,整个流程是一个动态互动的过程，运行中需要充分沟通与协调。 供应链与需求链要环环相扣，否则整条链就散了，因些需要双向承诺。 关注流程的所有环节，最终建立起对市场的快速反应机制。,生产计划员的角色,团队最关心的是流程的起点与终点，也即在发出销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。 其余的产品供应环节，则由生产计划员全力关注，团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答，生产与物料供应的进度也由生产计划员随时掌握，还需知道产品入库与出货的所有信息。 简言之，生产计划员

24、的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中，是产供销三者之间的枢纽，是组织与指挥中心。 生产计划的角色扮演得好，就可以：,提供最佳客户服务： 正确的质与量；交期；有关问题的反应与答复。 维持经济库存量： 物料需求；成品库存。 维持最低生产成本： 最合理利用人机物等资源。,计划库存控制的方式,20世纪60年代之前 -经济批量 -安全库存 -订货点 60年代中期 -MRP -JIT,订购点,订购前置时间,时间变动,安全库存,订购量,A,B,C,D,C,D,B,A,Inventory Control-ABC 库存控制ABC法,关键 库存,占用资金,A B C D,A B C D,对库状况进行全

25、面描述,迅速识别风险与利益,出库价值,Inventory Control-Small Lot Strategy 小批量策略,客户需求8600个 A LOT=1000 9箱多出400个 B LOT=500 17箱少了100个 C LOT=200 43箱刚好,The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标,What are the goals目标？ 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时！,每次都刚好及时,Quality,cost and delivery 质量、成本和交货期,对待质量的心态和改进工具 成本的构成及

26、控制手法 流动的物流和信息流是缩短交货期的保障,Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量,“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工和心态和质量 下个工序是客户！,The Attitude to Quality 对待质量问题的心态,99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常,Error Proofing 差错预防,Preventing or det

27、ecting errors at the source FMEA s provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础,错误有八种不同的类型,健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 蓄意的错误,防错十大原理,1、断根原理 6、隔离原理 2、保险原理 7、复制原理 3、自动原理 8、层别原理 4、相符原理 9、警告原理 5、顺序原理 10、缓和原理,To The Defects.I Will Say No!No!No! 对待缺陷，三不政策,DONT ACCETP不接受！ DONT MAK

28、E不制造！ DONT DELIVER不传递！,Standard Is The Foundation 标准是改进的基础,为什么要标准化？ -代表最好的，最容易的和最安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系,The Continuous Improvement Tool 改善的工具：SDCA-PDCA,-plan -do -check -action,-standardize -do -check -action,5-Steps Problem Solving Skill 解决问题五步法,Identify描述问题 Analyze分析问题 Plan行动计划 Implement实

29、施跟踪 Evaluate评价推广,定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而 产生的损失费用. 分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本,什么是质量成本,可控成本,结果成本,如何控制质量成本?,质量总成本,适宜质量水平,内部损失成本+外部损失成本,控制质量成本的重点,预防成本+鉴定成本,合格品率,投入成本与损失成本关系图,100%,读懂主要的财务报表,财务三大报表 资产负债表 现金流量表 损益表,成本概论,毛利与毛利率 销售成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 三大费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用,The Way To Low Down Cost 降低

30、成本的手段,重新思考 成本的构成 改善生产力 消除浪费,New Thinking To The Cost 对成本的重新思考,在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法:,传统的方法 销售价格=成本+利润,新的方法 利润=销售价格-成本,降低成本的优势:范例,通过管理使制造成本下降20%,而增加114%!,提高效率:降低成本,有两种方法可以提高生产率: 保持产出不变,减少投入 保持投入不变,增加产出,劳动 资本 管理 信息,生产率每年提高2.5% 对其提高的贡献有 资本:0.4% 劳动:0.5% 管理:1.6%,产品 服务,投入,过程,产出,反馈循环,消除浪费:降低成本,站在客户的立场上,

31、有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的,Eliminate Wastes 消除七种浪费,Correction 返工 Overproduction过量生产 Conveyance搬运 Processing过程不当 Inventory库存 Waiting等待 Motion多余动作,Waste of Correction校正/返工,Definition:Rework of a product or service to meet customer requirements 为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,Waste of Over

32、production 过量生产,Producing more than needed Producing faster than needed 生产多于所需 快于所需,Waste of Material Movement/Conveyance 物料搬运,Definition: Any movement of material that does not directly support a lean system 不符合精益生产的一切物料搬运活动,Waste of Processing 过程不当,Definition Effort which adds no value to a produc

33、t or service 对最终产品或服务不增加价值的过程,Waste of Inventory 库存浪费,Definition: Any supply in excess requirements necessary to produce goods 任何超过加工所需的物料供应,Waste of Waiting 等待,Definition: Idle time that is produced when two dependent variables are not fully synchronized 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间.,Waste of Motion 多余动

34、作,Definition Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,缩短交付周期,交付周期和制造周期 制造中时间 成批和流动 缩短周期,交付周期和制造周期,交付周期 制造周期,订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付,LT-全过程,物料进厂-加工-成品出厂,MCT,时间与影响,传统做法,供应商L/T,运送,原材料 在制品 成品,顾客,根据预测 生产/采购,根据需求 生产,流动制造/精益生产,原材料/在制品/成品,顾客,Operational

35、 Availability 运行效率,OEE-Overall Equipment Effectiveness TPM-total Preventive Maintenance QCO-Quick Change Over -Reducing Cycle Time 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 缩短生产时间,4,Capability Loss In Production 生产中的能力损失,设备计划运行吗？,设备设置好了吗？,设备有能力运转吗？,YES,YES,YES,NO,计划停机时间,NO,NO,换型时间,故障维修时间,设备在全速运行吗？,其它损失（待料、早退）,设备在生产合格产品吗？

36、,设备在运行吗？,YES,YES,YES,NO,NO,NO,质量损失,速度损失,IN GOOD PRODUCTION,Improve Priductivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率,总的可用时间,总的可用时间,总的可用时间,总的可用时间,停工损失,作业换型-230min,设备故障-225min,速度损失,较小的停工-30min,减-满负荷的80%,废品损失,废品-2%,作业起动损失-15min,450,51%,400,340,310,248,243,228,Total Preventive Maintenance 全员设备（预防）维护,To

37、tal Preventive Maintenance is the total activities of employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety ,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 MTBF平均故障间隔时间 MTTR平均修复时间 PM% 预防维护时间占

38、总维护及维修时间的百分比，目标是70%,TPM is A Paradigm Shift TPM是一种模式转变,“I operate ,you fix “ “I fix ,you design” “I design ,you operate”,:“我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作”,“we are all responsible for our equpment,our plant ,and our future”,:“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”,TPM Golas 目标,Zero accidents Zero unplanned down ti

39、me Zero speed losses Zero defects Minimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生产周期成本最小化,我们为什么达不到呢？,Continue Improvement-5WHY? 持续改进5WHY？,例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵

40、没有过滤器） ,QCO-Quick Change Over 快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力,Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility ib scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacity,Quick Change Over-8steps 快速换型八步法,STEP 1,STEP 2,STEP 3,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外

41、部活动,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 8,STEP 7,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,建立和实施新的操作标准,优化人机操作（改善前）,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4#立铣 速度：80r/min 走刀量：380mmm/min 制作：MIKE 日期：2000/08/18,工人操作机器数量,机器1 机器2 机器3 机器4 机器5 工人 L+M N 工人可操作的机器数 N= L+W L装、卸工件时间 M机器工作时间 W工人从一台机器走到另一台机器的时间,操作时间,机器运转时间,（需求）节拍与生产线速度

42、,节拍时间确定了每一位必须完成工作的速率（操作周期时间） 节拍时间是流水线的节奏或拍子,（需求）节拍与生产线速度,Takt节拍时间= Takt节拍时间= 例子: Takt节拍时间=(6017.0)-(15+15+30+20) 2)/258=860/258 ABC装配线节拍时间=86060/258=200 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格产品,可用工作时间,客户需求数量,每天客户需求数量,（60工作小时/天）-休息&午餐&其它停顿时间,需要多少操作工?,操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 操作工数量=,人工工作总量(VA+NVA),生产线节拍时间,Supply

43、 Cain Management 供应链管理,供应链图析 对供应商的评估 供应链开发的几个阶段,5,Lean Suppply Chain Mapping 精益供应链图析,供应商的供应商,一周半,缓冲,供应商,缓冲,缓冲,一周,一天,客户,现在要货！,3天,制造商,缓冲,3周,13天交付周期,品种增加,拉动信号,OSE:Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估,Q=Quality 质量 C=Cost 成本 D=Delivery交货 例：OSE=96%95%90%=82% 81-90% 一般情况 小于80%不可能接受 大于95%，好的供应商,QSE=QCD,D

44、ifferent stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段,第一阶段：Conventional Approach敌对关系 Price is the priority价格是决定因素 Formal certification正规认证 Culture:Suppliers are Expendable 企业文化：供应商是可以牺牲掉的,第二阶段：SCM供应链管理 Longer-term relationship 长久关系 Quality is the priority 选题是决定因素 Reduce in number lf suppliers减少供应商数

45、量变 Culture:Work with supplier to improve quality ,cost and lead time 企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期,Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段,第三阶段：operational Alignment Time is the priority 时间是决定因素 Focus on coire process 关注关键工艺能力 Joined R&D pilot program尝试一同开发项目 Culture:Production begins in su

46、ppliers department 企业文化：部分生产开始在供应商处进行,第四阶段：Strategic Alignment 战略聪盟 Joined business and process control 业务及流程一体化 Agreements on strategies,polices 一致的战略，政策 E-Commerce,elean info fliw 电子商务，电子信息流 Culture:Strategic business partnership with suppliers 企业文化：业务战略伙伴,Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段,第五阶段：World Class Attainment 世界级水平 End-to-End lean enterprise,elean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that str