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1、中层管理干 部才能训练 共6册(1,2册),中层管理干部才能管理发展训练,MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展1950 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。,MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从 实务导引切入，提供一套实用
2、完整而系统的管理基 础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我 管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力 ，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双 向沟通的教学方式，以实务性的Case Study为题，分 组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加 实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确 实达到授课预期效果。,2 问题分析与决策,1 管理基础能力展开,3 业务工作执行管理,4 部属培育与启发,5 信赖关系的形成,6 领导与管理开展,第一册: 管理基础能力展开,壹. 现代化之管理基础分析,(一).管理的意义分析, 管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最 经济的运用，以达成
3、企业经营的目标。 管理的目的是为了要达成企业的经营目标， 因此一切的管理方法，必须以企业的经营目 标为归依。 管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓 的7M: 人（Man） 机器(Machine) 材料（Material） 技术（Method） 金钱（Money） 市场（Market） 资讯（Message）, 企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源 均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的 潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特别的心思。 企业的目标须靠人去完成（ Get the job done through people），因此
4、执行任务的相关人员，特别是自己的部属 更是我们的管理重点。 一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工 作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但 要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属 精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方 式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感， 同时还能达到培育人才的目的。,下君尽己之力 中君尽人之才 上君尽人之智,(二).管理四层面分析,为达成经营目标就必须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的“人” 去执行，因此管理的范围就可用“事”与 “人”来区分。更详细地来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改
5、善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。, 工作的改善 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标 ，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想 是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。 要改善工作，可以从四方面着手： 改善工作的分配 改善工作的方法 订定各项工作的标准 发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）,事的层面, 工作的管理 在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命 令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、 协调的方式来管理整个过程。因
6、 此工作管理可说是以下的过程。,计划,命令,控制,协调, 部属的培育 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的 能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属 的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能 力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作 ，同时也要栽培他能胜 任属于管理层面的工作 ，为公司储备管理人员,人的层面, 人际关系 任务的完成与工作意愿、协调合作有关。 主管身为单位的领导者，须建立能使部属 有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理 者必须要： 了解部属的行为 启发部属的良好工作态度 处理解决人事问题 提高士气,贰. 管理者基本概念,(一)
7、.管理者的任务分析, 中阶层管理者的任务有三方面： 对上要能明确地向上司报告工作进 度与执行结果。 对下要能有效地组织部属完成工作 任务。 对其他单位要能 时常沟通协调。, 须把企业的经营方针与目标融入每日的管 理活动中，因此管理包括： 提供部属一个具挑战性的工作环境 收集正确资讯以修正经营目标 激发部属的工作意愿 建议改善组织结构 培养部属的能力 承担权限内的责任 当机立断做出决定,(二).管理者的态度分析,除要有与部属共同完成任务的心态外，尚需具备 以下的基本态度，方能达成组织的目标： 使命感 管理者的企业观（企业存在的理由）、职业 观（工作对自己的意义）与人生观（人生活 的目的与价值）的
8、认识，并依此信念来完成 管理的任务。 达成任务的意愿 对完成组织目标有强烈的意愿，并将此意愿 灌输给部属，使部属亦有相同的意愿。 突破现状的精神 对于工作现况有还有更好的改革意愿。, 效率意识 须对执行任务时所需的成本与预期的目标有清楚的 认知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，让部属自动自发地工作。 重视原理原则 须依据人性调整方式，人的弱点在好逸恶劳，为杜 绝这弊病，时时刻刻盯着部属只会造成反效果。若 能善用人性，可用让部属在会议中自行报告成果与 进度的方式，让部属自动自发地工作 健全的判断 主管要做决策判断。判断力的敏锐与否，或者是决 策力的好坏，多半是由
9、后天的经验而来。在做决策 前，须收集各样事实，然后依各人的知识、经验、 原则、组织的目标来分析问题，做出合理判断, 科学化的步骤 管理者面对问题时，要先收集相关事实，然后经由 以下的科学方式，找出解决方案。 观察（收集事实） 分析（找出因果关系） 综合（归纳出原理、法则） 验证（求证原理之真实性与规律性） 有意识的管理 管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中， 并且表现在每日的管理工作中，以身作则。,(三).工作管理自我检讨表,【管理体检站一】,主管最常面临的挑战可能是：我的管理方式 恰不恰当?我是不是一个称职的主管呢? 下面的这份自我评估表，可以让您了解在这么 多的工作项目中，您那一项做
10、得较得心应手， 那一项还需要加油。甚至您可以多影印几份， 每隔一段时间后就拿出来再做一次，让您了解 自己有没有比昨天更好。,本检讨表不计分或收回，只让你了解 身为管理者已做到何种程度，同时应 该加强哪一点。希望检讨后，在认为 适当的评估栏内做记号，这样就可以 了解应该向哪一方面努力。在课程中 或结业后，做定期的检讨，对你认为 是弱点的项目再用心研究。,参. 组织运作的原则,(一).组织的意义,为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分 门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上， 这种编制的方式就叫做组织。换名话说，组织是由二种 不同的编制体而构成的，一种是以任务，亦即业务内 容组成
11、的，另一种是由人员，也就是不同专长的人 员所组成的。组织的结果可以使得整个企业内产生一 种上下、纵横的分工关系，通力完成企业目标。主管的 最基本任务就是如何把业务内容的编制体与人员 的编制体做一种最适宜、最有效的编排，同时，做主 管的还必须像媒人一样，把每一位人员安插到最合 适的工作岗位上，使每一位人员与每一项业务内 容均能形成最佳拍档，发挥最高的效率。,为了使企业内、外的人对这二种编制体能一目了然，我们通常都会将它们画成图表，称为组织图。画出组织图的好处是每一位员可以了解他所属的部门在整个企业组织中所负担的任务，以及与其他部门的关系。画组织图时，我们可以有三种法画法: 一种只画出业务性质的编
12、制体（例1） 另一种只画出人员的编制体 (例2) 第三种则是把业务内容与人员一并画上去（例3）,例1:以业务性质为主的组织图,例2：以人员编制为主的组织图,例3：以业务内容与人员为主的组织图,(二).组织的原则,每个企业虽然依其性质的不同而有 不同的组织方式 ,但是其组织的原 则却是一样的 ,那就是命令系统要 统一 ，控制幅度要适当 ，上司与 部属对工作职责认同要一致 ，上 司要授权。,命令系统要统一 在工作的任务上，我们需要有安全感，希望能明确 知道自己的任务与权限，也希望别人能认同并尊重 我们的任务与权限。这种认同与尊重常常是是透过 下达命令这个管道来的，如果一个人不是经由 一个固定的上司
13、接受命令，而是任何人都可以下命 令给他时，这个人的安全感会立刻受到威胁，同时 也会影响到他的工作意愿。所以在组织中，我们一 定要有一个固定的命令系统，谁向谁下达命令，谁 向谁报告，这个管道一定要切实遵守，才不致造成 混乱。,在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统,紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员 对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 不用判断又轻微的事件
14、 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长 属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令,(三).控制幅度要适当,每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定 范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、 事太多时），主管不能顾全每一位部属的需要， 部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容 易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当 主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少 时）主管容易事必躬亲，而 造成部属工作意愿低落，缺 乏自动自发的精神，沦于表 面功夫。,影响主
15、管控制幅度的因素,工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些 工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大,调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大 部属的能力 部属的能力愈强，就表 示主管控制幅度可更大 管理者的能力 能力强的主管，自然其 控制幅度可更大 运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大,(四).职务分配的认同要一致,主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是
16、,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时，对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时， 才能真正达到预定的目标。,王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对公司最大的贡献就 是他能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图，但是因为公 司新增了一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希望这些设 计师能够早一点独当一面，因此就交待王志明每天要拨 3小时的 时间来教这一批新的设计师。 从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经验来替公司培育人 才，但是如果王志明认为上课会占掉他
17、设计新的线路图的时间， 同时讲课也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起劲的王志 明，失去对工作的热忱，进而影响到原来的工作。 像这种情形，就是李经理对部属的任务期待与王志明接受 任务的心态不一致，因此造成了无谓的损失。,案例说明,(五).要授权,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而来的，其实大部份的成就感是来自于完 成这个工作。因为部属不会只以完成上司所 交待的任务为满足，他更希望在执行这个任 务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权 限，这就是在人性上很重要的一个特性 自我支配。 因此，主管在分配任务时，不只是交待部属 要做什么，同时也应该要把
18、他在执行任务时 所需要的权限交给他。,案例说明,王主任请李大年向大全家俱公司订购一批新的办公 桌椅，由于这个牵涉到价钱、品质、送货期等等因 素，王主任就同时把李大年可以做决定的幅度告诉 他，比如说品质是第一优先，其次是价钱，最后 是送货期，只要品质合乎我们采购的要求与水准， 一套桌椅的价钱不超过9500元，其余的你可以自行 决定。当王主任把李大年所可行使的权力限制交 待清楚后，李大年就可依此权限 来和大全公司谈判出最好的条件。,所谓权限，指的是一个可以自由活用自己想 法的范围，也就是部属可以自由裁决的幅度 。对主管而言，授权的目的是在控制任务 的结果，而不是控制部属的行为。主 管对部属的授权，
19、代表主管对部属的信任。 部属若能在上司所授予的权限之内成功地完 成任务，不但能看出部属个人的工作能力， 更可以看了部属的工作动机与热忱。,(六).组织工作的检讨,组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的 就是要让每位员工有理想的工作效率，同时也要 让每位员工了解自己的责任与权责，刺激他们达 成目标的意识。绘制工作组织图不但可以分析组 织的现况，还可藉此调整不恰当的人员与任务分 配。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们 就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法 有二种，,由上而下的分析,由下而上的分析,由下而上 由下而上的分析是以课为分析单位，将现有 的各种分工与业务执行结果列出来，然后与
20、 该课的组织目标相比较，找出中间差距原因 由上而下 由上而下的分析是以部门为单位，也就是以 该部门的目标为主，由部门目标开始分析该 部门应当有什么样的业务，这些业务应该有 那些工作细目，各面工作的标准与要求是什 么。当我们将这些要求分析出来以后，再与 现有的组织分工情形相对照，就可看出其差 异，谋出解决之道了。,不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些 问题，来作为检讨的依据,各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？ 执行任务人员的经历、能力、意愿是否符合工作的 要求？ 主管的任务期待与部属的接受任务心态是 否吻合？ 有无充份授权给部属？获得上司的充份授权？ 其他部门是否认识并尊重本部门的
21、任务？ 是否能活用幕僚？ 各部门经营目标是否能配合 外在环境改变而有所因应？,(七).工作管理自我检讨表,【管理体检站一】,组织的4个原则中，授权这一项通常 最不容易做得好。授权如果缺乏适当的 控制，那么就会使整个单位没有纪律， 但是如果授权不足，部属们又会觉得 英雄无用武之地，造成缺乏任务意识 的后果。您自认是一个已经懂得掌握授 权的个中三昧的主管吗？不妨用下面这 个衡量表试试看，请在最适合您现况的 每一项叙述下打勾。,授权行为衡量自我检讨表,肆. 管理与基准,(一).基准无法执行的原因,内外变化没有作对应 忽视基准也没有惩罚 销售生产业务等系统变化没有作对应 教育不彻底 设备器材工程等的变
22、化没有作对应 没有重新评估 与社会一般概念习惯不符 未指定修订负责人 修订程序困难 忽视个别差异，设备性能差异 用语文章难懂 基准与基准之间，缺乏整合性 技能技术设备器材工程不安定 单凭个人拟定基准 上司本身不遵守 基准整体缺乏能率，不合理 方针计划经常改变 多余的品质基准 忽视人性，人体工学 不符合顾客需求 内容不具体 强人所难的基准,(二). 使部属有意愿与责任感执行基准的条件, 让部属参与基准的订定 充分教育训练 决定基准修订负责人 让执行者熟练分析法，改善技法 赋予执行者修订的责任 采严格遵守基准的态度 采行查核表，手册化 使充分了解基准的必要性 简单化 配合状况变化，改变基准 文辞易
23、懂 必要时，废弃基准,小故事大道理,从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在 西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂 鸡时想到 :我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，每天生二个蛋，我可就发财了！于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些连母鸡一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线
24、透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。,你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因在哪里呢,壹. 认识问题,(一). 问题的分类, 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度 控制特性 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在,一.问题来源,第二册: 问题分析与决策,二.问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）
25、（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有 状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的 这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。, 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法
26、形成将来应有状态的问题。, 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当）,(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）,当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性 组织
27、、计画活动) 紧急性的管理需求,问题发生的模式, 认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确,参. 问题5阶段解决过程,何谓PSP,Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的 状况获得改善的过程,OR： 问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS ),(一). 何谓PSP,一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率
28、(生产力、成本、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈,(二).问题分析与解决操作,(三). PSP问题分析与解决流程,(一). 第一阶段确认并定义问题,现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识,一.问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以 定性及定量的描述,参. 问
29、题5阶段解决过程,二.失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化,(二). 第二阶段分析原因,确认问题点 拆解环节 以各环节来分析可能原因 确定主要问题,一.分析问题的方法 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧 （参考以下分析的操作技巧说明） 如何收集资料？统计技术？,二.分析失败原因
30、问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护 对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍,三. 分析的操作技巧（参考）,(三). 第三阶段设定目标,主要问题 设定总目标 划分阶段目标 共识,设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共识,二. 失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易 衡量 目标太过遥远或太大，
31、未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识,(四). 第四阶段形成解决方案并执行,目标确定 解决方案构思 确定解决方案 共识 任务分配,一. 形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见,二. 失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系,三.解决问题的操作技巧（参考）,水平思考,
32、正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考與垂直思考差異性,水平思考是有創造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而 總是在尋找更好的方案。,跳躍式的創造思考,水平思考的過
33、程, 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 容許犯錯,才能達到正確解決方法 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效, 跳脫, 刺激, 辨識具支配性或是過分極端的想法 拒絕接受假說或是理所當然的事情 試著掙脫概念的牢籠 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點,以下腦力思考活動,請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力,如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請 問，你會建議她墮胎嗎？,如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的 母親。,現在要選舉一名領袖，而你這一
34、票是很重要的關鍵。 下面是關於這三位候選人的一些事實 候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。 候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。 候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。,請問你會在這些候選人中選哪一個？,候選人C是 亞道夫希特勒,候選人A是 富蘭克林羅斯福,候選人B是 溫斯頓邱吉爾,(二).水平思考練習測驗 1,村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長
35、的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方， 坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼 料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？,(三).水平思考練習測驗 2,在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？,(四).水平思考練習測驗 3,桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解 手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時 手錶上一點水沒沾上。說出可能性來,(五).水平思考練習測驗 4,有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 綠的。你能
36、否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？,(六).水平思考練習測驗 5,電燈開關，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？,有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在 沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？,(七).水平
37、思考練習測驗 6, 二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題,一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市 區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋 錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三 個人在等車 第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前 找不到任何機會來回報他 第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了， 但卻沒有接近的機會 第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣， 不去醫院恐怕會有危險 這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能 載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？,(五). 第五阶段衡量、追踪及控制,解决方案 执行 评估方案 重新分析问题或解决方案, 是否有效 评估衡量改善结果 形成标准
38、化,一. 衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否 已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细 知道 评估完成状况，经修正后形成标准化,二. 失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化， 导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期,肆. 部属的问题意识,(一).使部属拥有问题意识,问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极 向前作为的想法。具体
39、来说，是包括从环绕组 织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察 ，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓 的问题，也可以说是问题意 识与状况认知间的差距。让 部属知道相关资讯，也要求 部属能提供相关资讯。, 明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找 出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付 之实施 强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿,(二).使部属拥有问题意识的用语, 嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试 一下！ 在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更 没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更 好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！,我们永远 没有最好 只有更好,1,2册完,谢谢观看!,