卓越的现场管理与改善.ppt

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1、卓越的现场管理与改善,公开课专题教材,新利坚橡胶厂有限公司,主讲: 滕 文,课程大纲,第一部分 认识现场管理与现场改善 第二部分 现场管理人员的角色认知与定位 第三部分 如何挖掘问题和解决问题 第四部分 如何消除浪费 第五部分 6S管理 第六部分 现场品质管理 第七部分 现场的目标管理与绩效考核,第一部分 认识现场管理与现场改善,1、企业竞争环境特点,1.1企业的概念 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取赢利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。 企业系统的基本资源要素主要包括： 1.1.1 人力资源。包括机器操作人员、技术人员

2、、管理 人员和服务人员，人力资源是企业的主体和灵魂，人的素质 高低将决定企业经营成败。,1.1.2 物力资源。包括土地资源，建筑物和各种物质要素，也就是企业生存的物质环境。包括机器设备、仪表、工具等劳动手段和天然资源或外购原材料、半成品或成品等劳动对象。这些是企业开展生产经营活动的物质条件，企业的生产效率和质量在很在程度上取决于这些物质要素。 1.1.3 财力。 即资金，这是物的价值转化形态，它的周转情况是反映企业经营好坏的晴雨表。 1.1.4 信息。 包括各种情报、数据、资料、图纸、指令、规章等，它是维持企业正常运营的神经细胞。企业信息吞吐量是企业对外适应能力的综合反映。信息的时效性可以使企

3、业获得利润或产生损失。 1.1.5 时间。时间是一种特殊的资源要素。时间的节约会提高企业的效率和赢利水平，现代社会生活的节奏越来越快，企业必须树产“时间就是金钱，时间就是财富”的理念。 1.2 企业的竞争: 综合资源能力的竞争。,第一部分 认识现场管理与现场改善,2、现场管理的定义与现况缺失分析,2.1 现场：是指产品实现的直接场所、部门。如：设计、生产、品质、仓储、设备、安装、服务等场所、部门。 2.2 现场管理：现场管理者通过协调他人（上司、同事、下属）的活动，充分利用有效资源（人、 财、物、时、信）达到部门目标的P（Plan）：策划、D（Do）：执行、C（Check）：检查、A（Acti

4、on）：调整（或处理）的活动过程。,第一部分 认识现场管理与现场改善,3、现场管理的主要内容,包括人员管理、设备管理、材料管理、作业方法管理、环境管理(4M1E)等五个基本要素。,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1.1 人力资源的特点及分析 3.1.1.1 人的定义：社会关系的总和（工业心理学） 3.1.1.2 人的需要,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1人员管理,“激励 保健”理论,需要 动机 行为 需要是有机体内的某种缺乏或不平衡状态，它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。 动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向或动

5、力。 它促使人产生某种活动、按某种方式行事。 行为是指在某种需要、动机的基础上能产生一种结果的活动过程。,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1.1.3 人性理论 第一阶段： X 理论 X 理论起源于18世纪，由美国的泰勒提出。它的核心是“人 是经济人”，对人的管理可以用强制、命令、惩罚等方法。 第二阶段：Y 理论 Y理论起源于1953年，由美国的马斯洛提出。它的核心是 “人是自我实现的人”。它极大地充实了人力资源管理理论。 第三阶段：Z 理论 Z理论是现代人力资源开发和管理中具有代表性的理论。其核 心理论为“人是整体的统一”，树立了“以人为本，发挥人的 潜能”的管理意识。,第一部分 认识现

6、场管理与现场改善,3.1.1.4 人力资源 人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和。是能够推动社会和经济发展具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源是一种再生期较短、可以培养的资源。 人力资源有四个周期，即开发期、培育期、成长期和成才期。,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1.2 人力结构原则 3.1.2.1 老、中、青结合原则 3.1.2.2 男、女搭配原则 3.1.2.3 各种专业相结合原则 3.1.3 “教育” 3.1.3.1新员工的教育训练 a.指导新员工有以下基本步骤: 第一步 消除新员工的心理紧张 第二步 解说和示范 第三步 一起做和单独做 第四步 确认和创新

7、 b.新员工指导必讲项目 作为公司员工须知 作为公司员工必做 有关工作的基本知识 必会基本技能 产品知识 其他,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1.3.2 在职人员的训练与学习 a、在职人员的训练与学习 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。指导部下时的注意事项： （1） 由基础到应用 （2） 从简单到复杂 （3） 让其动手看看 （4）其间积极地提问 （5） 不停地关心、鼓励 b、培养员工的要点 (1) 注重人格的培养 (2) 注重员工的精神教育和常识培养 (3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力 (4) 训练员工的细心 (5) 培养员工的竞争

8、意识 (6) 注重员工心理素质建设 (7) 理论与实践相结合,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1.3.3 教育训练的重点 a、个别辅导时的注意事项 (1) 说明辅导 (2) 咨询辅导 (3) 挑战辅导 (4) 刺激辅导 (5) 答疑辅导 b、集中指导时的注意事项 (1) 明确集体目标 (2) 强调协同配合意识 (3) 借用集体的智能 (4) 提高集体的自豪感和自尊心 3.1.3.4 培训准备 a、制作训练预定表 b、分解操作 c、准备所有的资料和道具 d、准备操作训练场所,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.1.3.5 培训的阶段 第一阶段策划和准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认

9、了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置 第二阶段说明操作 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加 第三阶段让学员做 让学员做纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点 在知道学员明白以前，要确认学员是否明白 第四一阶段观察教导后果 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 劝学员提出疑问 逐惭减少指导 学员没掌握是自己没有教好 3.1.3.6 培训的方法 A、长作业的教导法 B、在嘈杂车间的教导法 3.1.3.7 培训效果的确认 3.1.3.8 多能工的训练,第一部分 认识

10、现场管理与现场改善,3.2 设备管理,流程 输出,设备购置申请单,设备说明书、验收单,设备总览表、设备管理卡,第一部分 认识现场管理与现场改善,流程 输出,作业指导书、事故处理 重要零配件安全库存表 年度保养检修计划、保养项目周期表 月、周、日保养记录表 联络单 联络单 标识 联络单 标识 联络单,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.3.1 库存管理 3.3.1.1 物料的包装 3.3.1.2 物料的搬运 3.3.1.3 物料的识别 3.3.1.4 仓库管理(物料的保管) 3.3.1.5 物料的领取使用 3.3.2 物料的设计变更 3.3.3 物料不良的处理 3.3.4 物料的特别采用 3.

11、3.5 辅助材料的管理 3.3.6物料的目视管理,3.3物料管理,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.4 方法管理,3.4.1 作业指导书的制定和管理 3.4.2 工程切换的管理 3.4.3 4M变更的管理 3.4.4 如何实施工程监察与内审是有区别的 3.4.5 作业的目视管理,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.4.1 作业指导书的制定和管理 3.4.1.1 作业方法管理的实质 作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图、一口标准等表现和 固定下来。所以作业方法的管理，实际上也是对以上三种指导书的制 定、发行、修订的过程。 3.4.1.2 保证工程流程图(简称流程图)的运用 3.4.1

12、.3 指导书的制定 3.4.1.4 指导书的作成注意事项 3.4.1.5 指导书的改订 3.4.1.6 指导书的保管和运用 3.4.1.7 一口标准的运用 3.4.2 工程切换的管理 3.4.2.1 切换的效率控制 3.4.2.2 切换的品质控制 a 切换的标志警示 b 首件确认 c 不用品的撤离标志,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.4.3 4M变更的管理 4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更, 含作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更。 3.4.4 如何实施工程监察与内审是有区别的。 3.4.5 作业的目视管理 5.1是否按要求的那样正确地实施着； 5.2是否按计划在进

13、行着； 5.3是否有异常发生； 5.4如果有异常发生，应如何对应。,第一部分 认识现场管理与现场改善,3.5 环境管理,3.5.1 环境描述 本章“环境”指为达到产品符合要求及工作人员所需的空间：,第一部分 认识现场管理与现场改善,4、现场管理在生产企业中的意义与作用,研究表明：制造业中产品成本的50%80%是在制造现场发生，90%的问题源于现场管理，因此现场管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气。生产现场管理是制造型企业的核心管理内容，能否实施有效的生产现场管理，亦成为企业竞争力的关键因素之一。,第一部分 认识现场管理与现场改善,5、新经济

14、时期现场管理与现场改善面临的主要 问题与挑战,第一部分 认识现场管理与现场改善,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,1、现场管理干部的定义,是指在产品实现现场，直接管理一线员工（作业层），对本部门工作结果负责的人。,2、现场管理干部在管理所处的位置和作用,管理层,督导层（班组长）,经营层,管理层,作业层,各管理层次的分工,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,3、管理干部的基本职能,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,4、管理干部的素质,4.1 品行（5德） 智慧 文化素质、专业技术/管理能力、能善于总结、智力 诚信 执力度、公平/公正、诚信待人 仁慈 言传身教、关心帮助下属、以仁待

15、人 勇敢 意志坚定、对上级 = 承担 + 积极完成 对下级 = 决策明快 + 敢于承担责任 严格 严于律已、严于要求下属,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,4.2 能力： 2项知识 + 3种技能 2项知识： 职责知识：权限和范围、明确下属人员职责 工作知识：懂得如何开展工作 3种技能： 教导、改善、用人 4.3 思想技术素质 思想政治 技术业务 管理素质 文化素质,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,5、管理干部的权限,5.1 有权指挥和管理本班组的生产管理活动； 5.2 有权根据生产管理活动需要进行劳动优化组合； 5.3 有权根据本公司的规章制度制定本班组的实施细则； 5.4 有权

16、拒绝违章指挥和制止违章作业； 5.5 有权向上级提出对本班组的奖惩意见； 5.6 有权推荐本班组人员学习深造、提拔和晋升； 5.7 有权维护班组职工的合法权益。,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,6、“新官”如何上任,6.2 开展工作： 分析形势 变革慢行 早出成绩 吸取失败的教训 6.3 明确自己的职责任务 6.4 带人先带心人员管理,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,7、企业管理的基本原则,7.1 系统原理 7.1.1 系统的概念与特点 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特 定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 从管理的角度看，

17、系统有两个含义，一是指一个实体；二是指一种方法 或手段，二者既有区别又有联系。系统一般具有以下基本特征： 7.1.1.1 系统的目的性。任何何系统的存在，都是为了一定的目的，为达 到这一目的，必有其特定的结构与功能。 7.1.1.2 系统的整体性。任何系统都不是各个要素的简单集合，而是各 要素按照总体系统的同一目的。遵循一定规则组成的有机整体。依据总体要求协调各要素之间的相互联系，使系统整体功能达到最优。 7.1.1.3 系统的层次性。任何系统都是由分系统构成，分系统又由子系统构成。最下层的子系统是由组成该系统基础单元的各个部分组成。,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,7.1.1.4 系

18、统的独立性。任何系统不能脱离环境而孤立存在，只能适应环境而独立存在，只有既受环境影响，又不受环境左右而独立存在 的系统，才是具有充分活力的系统。 7.1.1.5 开放性。管理过程必须不断地与外部社会环境交换能量与信息。 7.1.1.6 交换性。管理过程中各种因素都不是固定不变的，组织本身也存在变革。 7.1.1.7 相互依存性。管理的各要素之间是相互依存的，而且管理活动与社会相关活动之间也是相互依互依存的。 7.1.1.8 控制性。有效管理系统必须有畅通的信息与反馈的机制，使各项工作能够及时有效地得到控制。,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,7.1.2 企业管理系统的特点 企业管理系统有

19、以下主要特点： 7.1.2.1 企业管理系统具有统一的生产经营目标，就是说生产 适应市场需要的产品，提高经济效益。 7.1.2.2 企业管理系统的总体具有可分性，既将企业管理工作 按照不同的业务需要可分解为若干个不同的分系统或子系统，使 各个分系统、子系统互相衔接、协调，以产生协同效应。 7.1.2.3 企业管理系统的建立要具有层次性，各层次的系统组 成部分必须职责分明，各司其职，具有各层次功能的相对独立性 和有效性，高层次功能必须统帅其隶属的下层次功能，下层次功 能必须为上层次功能的有效发挥竭尽全力。 7.1.2.4 企业管理系统必须具有相对独立性获利。,第二部分 现场管理人员的角色认知与定

20、位,7.2 分工原理 在承认企业及企业管理是一个可分的有机系统的前提 下，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行 适当分类，并由相应单位或人员来承担各类工作，这就 是管理的分工原理。 分工的主要好处是： （1）分工可以提高劳动生产率； （2）分工可以减少工作损失时间； （3）分工有利于技术革新； （4）分工有利于加强管理，提高管理工作效率。,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,7.2.1 弹性原理 弹性原理，是指企业为了达到一定的经营目标，在企业外部环境或内部条件发生变化 时，有能力适当这种变化，并在管理上表现出的灵活的可调性。 7.2.2 效益原理 效益原理，是指工业企业通过加强企

21、业管理工作，以尽量少的劳动消耗和资金占用， 生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高企业经济效益和社会效益。 7.2.3 激励原理 激励是指通过科学的管理方法激励人的内在潜力，使每个人都能在组织中尽其所能， 展其所长，为完成组织规定的目的而自觉、努力、勤奋地工作。 7.2.4 动态原理 动态原理，是指企业管理系统随着企业内外部环境变化而不断更新自己的经营观念、 经营方针和经营目标，为达到这一目的，必需相应的改变管理方法和手段，使其与企 业的经营目标相适应。 7.2.5 创新原理 创新原理，是指企业为实现总体战略目标，在生产经营活动过程中，根据内外部环境 变化的实际，按照科学态度，不断否定自

22、己，创造出具有自身特色的新思想、新思路 、新经验、新技术，并加以实施。 企业创新，一般包括产品创新、技术创新、市场创新、组织创新和管理方法创新等。 7.2.6 可持续发展原理 可持续发展原理，是指企业在整个生命周期内，随时注意调整自己的经营战略，以适 应变化了的外部环境，从而使企业始终处于兴旺发达的发展阶段。,第二部分 现场管理人员的角色认知与定位,1、管理与改善的关系（治标治本）,好 的 方 向,水平,过去的水平,将来的水平,现在的水平,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,2、改善策略的过程,看法（意识） 想法（理念） 方法（手法）,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,现场管理的思维,安全第一

23、品质第一 数量第一,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,3、现场改善的三种意识,3.1 现场、现物、现实 3.2 及时、及早、及交 3.3 问题、方法、协调,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.1 问题解决七步法,（1）现状把握,（2）设定改善目标,（3）要因解析,（7）效果巩固,（4）研计对策,（5）计划实施,（6）效果确认,新 的 P D C A 改 善 循 环,D,C,A,P,4、现场改善的思维方式,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2 案例分析,4.2.1.现状把握 a. 近期冲压部发现前盖板铆接不良件数上升,不良 (件),8,15,41,5月,6月,7月,第三部分 如何挖掘问题和

24、解决问题,停线（分）,5月,6月,7月,16,28,55,b.因前盖板铆接不良，造成组装线多次停线， 不良难以修复，报废多，成本升高,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.2 设定改善目标,每月铆接不良降低到3件以内!,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.3 要因解析 a.不良现象的分析,不良 (件),21,17,1,2,铆接凹陷,铆接松动,漏铆接,其他,93%,93%,100%,(七月份不良分析不良),铆接凹陷/松动 占不良数的90% 以上，作为本次 改善的着眼点。,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.4 要因解析,铆接品质变异,作业条件,板材,轴,作业员,模具,铆接机,凸量

25、,装夹,冲程,硬度,构造,定位孔深,时间,精度,加压力,厚度,大小,铆钉外径,材质,铆钉长,表面粗糙度,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.5 研讨对策 a.所有铆接模具 定位孔中的灰尘彻底清扫,使铆钉入定位孔后,受力面高度在规格要求内. b.冲压部全面实施5S活动,去除脏污,消灭 隐患,确保长期的品质稳定. 4.2.6 计划实施 由冲压部主管直接负责,3日内完成清扫,并教育相关人员;1月内开始推行5S活动.,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.7 效果确认.(见下图1，图2) 有形效果:每月减少材料损失和停线损失3850元. 无形效果:员工的改善意识和技能有所增强. 反省:前盖板

26、生产仍有不良存在,应继续改善.,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.7.1效果确认(图1),改善前 改善后,不良 (件),8,15,41,3,2,2,5月,6月,7月,8月,9月,10月,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,28,改善前 改善后,停线 (分),16,55,5月,6月,7月,8月,9月,10月,0,0,0,4.2.7.2 效果确认(图2),第三部分 如何挖掘问题和解决问题,4.2.8 效果巩固 a.作业标准化.(见下图2) b.下一步:我们的目标:月不良件数为0!,我们的目标：月不良件数为0!,第三部分 如何挖掘问题和解决问题,铆接模具点检记录表（图2）,第三部分 如何挖掘问

27、题和解决问题,1.生产现场中的21种浪费 作业： 无负荷时间、早会、清扫时间 SHOT DOWN：计划保养时间 工程变换： 工程转换、调整时间 刃具： 刃具交换时间 量产开始： 开始生产至良品生产之时间 故障： 10分钟以上故障停止时间,第四部分 如何消除浪费,停止、空转： 未满 10分钟停止时间 速度低下： 设定与实际的参数差 工程不良及修整：不良品的修整时间 管理： 等待指示、等待材料时间 动作： 步行动作的浪费、技巧的差异 编成： LINE平衡、手持手等待操作 测定调整： 测定调整时间,第四部分 如何消除浪费,自动化置换：自动化计划未实施之部分 能源： 节省能源计划未实施之部分 成品率：

28、 制品量与投入量之差 模具、治具：设定标准量未达成部分 报废： 报废金额 半成品在库：半成品在库维持费用 制品在库： 制品在库维持费用 市场抱怨： 市场抱怨损失费用,第四部分 如何消除浪费,2、浪费:不产生价值的工作就是浪费. 3、4M1E法人(man)、机（machine)、 料（material)、法（method) 环境（environment),物,人,其它,环,法,机,第四部分 如何消除浪费,4、传统上，根据能力的利用程度，将浪费 分成 勉强、浪费和不均3种。(见下图) 勉强:超过能力界限的超负荷状态. 浪费:负荷不足的不饱和状态. 不均:在超负荷和不饱和之间波动的状态.,第四部分

29、如何消除浪费,5、勉强、不均与浪费,能力(人员、设备、场所),适量,勉强,浪费,不均,第四部分 如何消除浪费,案例： 一台电瓶叉车，能力为110130卡板/天(往返40米)。 适量：每日负荷120卡板。 勉强：每日负荷150卡板。 浪费：每日负荷70卡板。 不均：上午负荷30卡板，下午负荷90卡板。 既然勉强、不均也都是属于浪费。究竟什么是广义的浪费呢？我们来看下图：,第四部分 如何消除浪费,没材料生产啦!,刚刚催了供应商,写投诉单!,原材料没过 来，我也没 办法,这种不产生价值的时间，叫做等待，是现场中常见的浪费。,第四部分 如何消除浪费,6、动作浪费案例分析,第四部分 如何消除浪费,第五部

30、分 6S管理,1、6S简介 1.1. 整理（SEIRI） 1.2. 整顿(SEITON) 1.3. 清扫（SEISO） 1.4. 清洁（SEIKETSU） 1.5. 修身（Shitsuke）1.6. 安全（Safety）,1.1 整理（SEIRI） 1.1.1 基本概念介紹 1.1.1.1 定义 在工作现场区分需要与不需要的东西。 保管需要的东西； 撤除不需要的东西。,第五部分 6S管理,1.1.2 别名 分类 红单作战 1.1.3 对象 主要在工作现场清理被徒然占有而无效 用的“空间”。,1.1.4 原则 界定基准 全体动员 魄力决心,第五部分 6S管理,1.1.5 目的 腾出宝贵的空间 防

31、止误用、误送 防止变质与积压资金 营造清爽工作场所,1.1.6 推行方法 深切体会、建立共识； 工作场所全盘点； 订定需要与不需要的基准； 不需要物品之处置； 需要物品调查使用频度，决定必要量。,第五部分 6S管理,1.2 整頓(SEITON) 1.2.1 基本概念介紹 1.2.1.1定义 将需要的东西加以定位置放，并且保持在需 要时能立即取出的状态。 a. 定位之后,要明确标示； b. 用完之后,要物归原位。,第五部分 6S管理,1.2.2 别名 a. 定位 b. 看板作戏 1.2.3 地象: 主要在减少工作现场任意浪费的（時間）,1.2.4 原则: a. 分门别类 b. 各就各位 c. 目

32、视管理,第五部分 6S管理,1.3.5 目的: a. 缩短前置作业时间 b. 压缩库存 c. 防止误用、误送 d. 塑造目视管理的工作场所,1.3.6 推行方法: a. 落实整理工作 b. 决定置放场所 c. 决定置放方法 d. 画线定位 e. 标示,第五部分 6S管理,1.3 清扫（SEISO） 1.3.1 基本概念介紹 1.3.1.1定义：将不需要的东西，加以排除、 丟弃，以保持工作场所无垃圾、无污 秽之状态。 勤于擦试机器设备； 勤于维护工作场所。,第五部分 6S管理,1.3.2 别名： 排除； 舍弃作战。 1.3.3 对象： 主要消除工作现场各处所发生的脏污。,1.3.4 原则： 勤扫

33、脏乱； 根绝脏源； 落实点检。,第五部分 6S管理,1.3.5 目的： 减少公伤； 保证品质； 塑造高作业效率的工作场所。,1.3.6 推行方法： 落实整理工作； 执行例行扫除，清理污秽； 调查脏污的来源，彻底根除； 废弃物（不需要的物品）之处置； 建立清扫基准，共同遵行。,第五部分 6S管理,1.4 清洁（SEIKETSU） 1.4.1 基本概念介紹 1.4.1.1 定义： 维持清扫过后的场区及环境之整洁美观，使 工作人员觉得干净卫生而产生无比的干劲； 现场时刻保持美观状态； 保持前3S的效果。,第五部分 6S管理,1.4.2 别名： 美观 美化作战 1.4.3 对象：主要在透过整洁美化的工

34、作场所与 环境，显現异常。,1.4.4 原则： 清楚显示 点检确保 定型持续,第五部分 6S管理,1.4.5 目的： 提高产品品位； 塑造洁净的工作场所； 提升公司形象。,1.4.6 推行方法： 落实前3S工作； 设法养成洁癖的习惯； 建立视觉化的管制方法； 设定责任者制度，加强执行； 配合每日清扫做设备清洁点检； 主管随时巡查纠正，带动气氛。,第五部分 6S管理,1.5 修身（Shitsuke） 1.5.1 基本概念介紹 1.5.1.1 定义： 透过進行上述4s活动，让每一位同仁养成良好 习惯，并且遵守规定、规则，做到（以厂为 家，以厂为校）的地步。 改造人性 人質向上运动 提升道德,第五部

35、分 6S管理,1.5.2 别名： 教养 身美作战 1.5.3 对象： 主要在透过持续不断的4s活动中，改造人性， 提升道德，变化”人質”（人的品質、水準）。,1.5.4 原則： 明辨是非 遵守规范（紀律） 自主管理,第五部分 6S管理,1.5.5 目的： 养成良好习惯 塑造遵守紀律的工作场所,1.5.6 推行方法 落实持续推动前4s活动； 建立共同遵守的规则或约束； 将各种规则或约束目视化实施各种教育训练； 违犯规则或约束，应予纠正； 接受指责纠正，立即改正； 推动各种精神向上活动。,第五部分 6S管理,1.6 安全（Safety） 1.6.1 基本概念介紹 1.6.2 总则：提高安全生产观念

36、，做好防火防 盗，防事故工作，严格遵守操作规程， 使用劳保用品。 1.6.3 对象：人的安全行为，机器设备，物 品，作业场所之安全状态。,1.6.4 原则：預防为主消防结合,第五部分 6S管理,1.6.5 目的：保障公司的财产安全 保障员工人身安全 保障正常生产,1.6.6 推行方法 按责任区域落实消防责任人； 全体员工进行安全知识培训； 消防器材按规定放置，经常检查，确保有效使用； 严格遵守安全操作规程，正角使用劳保用品； 下班须把日光灯、风扇式空调、电器用具等电源关闭； 危险物品区分，警示并标示清楚； 经常检查不安全事项并及时消除事故隐患。,第五部分 6S管理,2、6S之间的关系,地 、

37、物,2.1 6S关连图 区分“要用”与“不要用”的东西 （要用的） （不要用的） 将要用的东西 将不要用的 定出位置置放 东西清扫乾净,第五部分 6S管理,時時保持美观、乾净 使员工养成习惯遵守规则,人,第五部分 6S管理,2.2 6S重心口决 4s 1 qualfy（先从4s塑造人質） lp 2 qualfy（有了人質，才有品質） 注：qualfy 格調、水準（人的品質） qualfy 品質、規格（物的品質）,第五部分 6S管理,2.3 6S推进层次表解：,第五部分 6S管理,3、6S的效益（一）特性要因图：,第五部分 6S管理,6S的效益,第五部分 6S管理,6S的效益（二） 企业生产的要

38、素有人员（Man）、材料 （Material）、设备（Machine）、方法 （Method）简称4M。 在4M的投入生产转换过程中，如果运用或配置不 当则会产生下列三不之现象： 不合理 不均一 不节省,第五部分 6S管理,而此三不之不良现象若发生在企业当中，又会 引发丰田式管理所谓的七大浪费： 制造过多的浪费 待工、待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费,第五部分 6S管理,丰田式七大浪费，会导致企业管理失效，成本增加，最终的结果会使企业失去竞争力量，而走上关闭的途径。 6S的功用，就像放大镜一样，会将以上三不现象及七大浪费彻底明朗化，使其原形毕露，让

39、大家人可以适时地合理化而加以排除、清扫。,第五部分 6S管理,6S的效益（三） 企业，必須追求永续经营。 而要永续经营，必須不断地创造利润。 创造利润，则有赖强化内部的管理,才能赚取真 正利润。 因此，企业在其内部必須展开下列六大基本管 理項目。,第五部分 6S管理,P：生產力（Productivity） Q：品質力（Quality） C: 成本力（Cos） D：交期力（Delivery） M：士氣力（Morale） S：安全力（Safety） 以提供下列“服務”： P：產品（Product） Q：品質（Quality） C：成本（Cost） D：交貨（Delivery） S：安全（Safet

40、y）,第五部分 6S管理,亦即，企业针对客户以比较低的成本（C），制造出高品質（Q）的產品（P），然后很安稳（S）地送交（D）到客戶的手上。企业在提供了上列最佳的“服務”后，必能让客戶在品質（Q）、报价（C）及交货（D）上均能获取满足而感到满意。如此对企业的信心大增，订单量增加，同时也会推荐给其它客户，如此，则企业利润必能大增，想不继续经营也难。,第五部分 6S管理,第六部分 现场品质管理,1、质量及质量管理的定义（本章节引用ISO9000：2000质 量管理体系） 1、1 质量：一组固有特性（3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度 1、2 质量管理(3.2.8) :在质量方面指挥和控制组织

41、的协调的活动,2、有关合格（符合）的概念,第六部分 现场品质管理,3、新QC七种手法 3.1 亲和图法 就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法等语言文字资 料，通过汇总并按 其亲和性（相近性）分类综合这些资料，使问题明确起来，求得统 一认识和协调工作，以利于问题解决的方法。 3.2 头脑风暴法 又称畅谈法、集思法，国内也有称之为“诸葛亮会议”。它是采用 会议的形式，通过一定方法引导每个参加会议的人围绕某个中心议 题（如某个不良问题），广开言路，激发灵感，互相在头脑中掀起风 暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表见解的一种集体创造性思维的方法。 3.3 关联图法 所谓关联图，就是对原因结果、目的手

42、段等关系复杂而相互 纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从 而找出主要因素和项目的方法。,第六部分 现场品质管理,3.4 系统图法 又称树型图或树图。就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段系 统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳措施或最理想 的途径。 3.5 矩阵图法 从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交 点上表示成对因素间的相互关系，确定关键点，是通过多元思考明确 问题的方法。 3.6 过程决策程序图法 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或设计方案时， 预测可能出现的障碍和问题，并提出多种应变措施，保证最终目标达 成的一

43、种方法。 3.7 箭头图法 利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程，明确各项目之间 的联结关系和从属关系，找出影响工程的关系因素，从而进行统筹协 调，合理利用资源，不断修改和优化计划，提高效率和经济效益。,第六部分 现场品质管理,3.8 新七种工具的简要说明,第六部分 现场品质管理,第六部分 现场品质管理,1、目标管理的类型及制定原则 1.1 目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。 1.2 SMART制定原则：具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based

44、) 2、目标管理运行程序,基本 方针,组织 制度,部门与 个人目标,检讨达成 的方法,人事 制度,成果 评价,实施 活动,基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈） 日常性管理活动 有关制度的回馈,(Do),(See),（Plan）,第七部分 目标管理与绩效考核,3、目标管理的执行 A、部属如何执行目标 B、主管如何协助部属执行目标 C、如何确保目标管理的执行,4、目标管理的追踪,5、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基 本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,第七部分 目标管理与绩效考核,权重 1）40%

45、与产量、质量挂钩； 2）60%与本身的管理绩效考核。 （见以下评价表，必须与部门考核和自考相结合）。,6、班组的绩效考核,第七部分 目标管理与绩效考核,工厂中常用的管理项目,第七部分 目标管理与绩效考核,续表,第七部分 目标管理与绩效考核,6、1 对中基层管理干部绩效考核要注意事项 A、让中基层管理干部的目标明确、指标明确； B、上下级要充分沟通； C、加强对中基层管理干部的辅导力度； D、建立上下级的伙伴关系。,6、2 对班组成员的考核 A、评分也可按100分考核。 （也可超过100分 加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）； B、班组成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；,

46、6、3 绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作 A、要转变观念； B、进行充分的沟通； C、强化员工的目标管理； D、加强对员工的辅导； E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴。,第七部分 目标管理与绩效考核,AAA岗位说明书 一、基本信息 职务名称： 所属部门： 职务等级： 二、组织关系 直接上级： 直接下级： 外部关系： 三、工作职责、作用 四、权限: 五、素质要求 1.学历： 2.培训： 3.技能： 4.经验： 六、职业规划：,第七部分 目标管理与绩效考核,AAA（职务）绩效考核指标、统计表,编号： 被考核人签名： 年 月 日至 年 月 日,编制： 审核： 批准：,第七部分 目标管理与绩效考核,年 月 工资统计表,第七部分 目标管理与绩效考核,绩效考核反馈表,第七部分 目标管理与绩效考核,考核结果处理一览表,第七部分 目标管理与绩效考核,谢谢各位参与!,